Система оценок уровня стресса Т. Холмса и Р. Раэ

Указание: отметьте каждое событие в вашей жизни, имевшее место в предыдущем году. Сложите полученные баллы. Сумма в 150 или менее баллов означает относительно небольшое количество перемен в жизни и низкую восприимчивость к нарушениям здоровья, вызываемым стрессом в последующие два года. Сумма выше 300 баллов увеличивает эти шансы почти на 80% в соответствии со статистической моделью прогнозирования Холмса — Раэ [65, с.548].

Таблица 7

Шкала оценок социальной адаптации

 

Жизненное событие

Среднее значение

Смерть супруга (или супруги) Развод Раздельное жительство супругов по приговору суда Содержание в тюрьме или ином исправительном учреждении Смерть близкого родственника Серьёзные телесные повреждения или болезнь Вступление в брак Увольнение с работы Восстановление отношений с супругой (с супругом) Уход на пенсию Крупные перемены в здоровье или поведении члена семьи Беременность Сексуальные затруднения Появление нового члена семьи (например, рождение, усыновление, приезд старшего родственника и т.п.) Крупная перестройка в бизнесе (например, слияние, реорганизация, банкротство и т.д.) Крупные изменения финансового положения (например, стало гораздо хуже или гораздо лучше, чем было) Смерть близкого друга Переход на совершенно иной вид работы Резкое изменение количества споров с супругой (например, их стало больше или меньше, чем обычно, по поводу воспитания детей, личных привычек и т.д.) Получение закладной на сумму более 10 тыс. долл. (например, покупка дома, фермы и т.д.) Потеря права выкупа закладной или погашения ссуды Крупные перемены в служебном положении на работе (повышение, понижение, переход на аналогичную должность) Уход сына или дочери из дома (например, вступление в брак, поступление в вуз, колледж) Натянутые отношения с роднёй мужа или жены Выдающиеся личные достижения Начало и прекращение женой работы вне дома Начало или прекращение официального образования Резкие изменения жизненных условий (например, постройка нового дома, перестройка, ухудшение жилища или района) Пересмотр личных привычек (одежды, манер, связей и т.д.) Трудные отношения с руководителем Серьёзные изменения времени работы Изменение местожительства Переход в новую школу Крупные изменения в обычном типе и продолжительности отдыха Резкие изменения в религиозной активности (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно) Резкие изменения в общественной активности (например, посещение клубов, дансингов, кинотеатров, знакомых и т.д.) Получение закладной или ссуды менее 10 тыс. долл. (например, покупка автомобиля, телевизора, холодильника и т.д.) Серьёзные изменения в привычках сна (значительно больше или значительно меньше, изменение времени сна) Резкое изменение числа встреч членов семьи (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно) Резкое изменение привычек приёма пищи (значительно большее или значительно меньшее количество или совсем другое время приёма пищи или окружение) Отпуск Рождество Небольшие правонарушения (например, безбилетный проезд, переход улицы в неустановленном месте, нарушение общественного порядка и т.д.)

Управление на понижение стресса

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс – на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Для этого необходимо все задания на предстоящий период проранжировать по срочности выполнения, например, «сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет» руководителю, когда достигните предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные и надёжные отношения с вашим руководителем. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего руководителя уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределённость ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствия интереса к работе со своим руководителем. Ещё раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. Найдите каждый день время для отключения и отдыха.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижения общего равновесия в жизни [8, 38, 65, 87, 97, 98, 99, 106].

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, могут быть использованы следующие приёмы.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать для них объём и тип работы, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того пожелают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешите вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили новое задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Чётко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчинённых.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчинённым, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Таковы основные приёмы управления стрессами.

4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

4.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [1, 3, 11, 40, 51, 102]. Главной задачей стратегического планирования, согласно Питеру Лоранжу [65, с. 256], является обеспечение нововведений и изменений в организации в достаточной степени. При этом реализуется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

«Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей» [65, с. 257]. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план разрабатывается с точки зрения перспективы всей компании и должен быть обоснован обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей привлекать вполне определённые типы работников. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, при этом следует иметь ввиду, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает корректировки неизбежными.

Миссия организации. «Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования (её философия) – обозначается как её миссия» [11, 65]. Цели вырабатываются для осуществления миссии. Миссия организации всегда устремлена в будущее.

Значение миссии для организации огромно. Выработанные на её основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчёта для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача организации с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы организации.

3. Культура организации.

Выбор миссии. Выбор в качестве миссии прибыли неверен. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне её самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует, поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?»

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как «Представление людям дешёвого транспорта». Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдёт мимо. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть: передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трём параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Такой анализ должен дать ответ на три вопроса:

1. Где сейчас находится организация? (Анализ положения организации во внешней среде).

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? (Целеполагание).

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство? (Выбор методов и средств достижения цели).

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно разделить на семь областей. Этими областями являются: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления её стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учёт), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая статистика.

4. Рыночные исследования и разработки (разработка новых товаров).

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7. Прибыли.

Финансы (бухгалтерский учёт). Детальный анализ финансового состояния может выявить имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами.

Операции (производство) в ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы исследуются по компетентности и мотивированности, поскольку эти факторы оказывают главное влияние на способность организации следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации. Атмосфера или климат в организации называется культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определённых типов и для стимулирования определённых типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определённых фирм, а не у других.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадём из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы – это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то скорее всего она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в совершенно не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности, например, до более управляемого уровня в попытке увеличить прибыль.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.

Выбор стратегии. Из числа возможных выбирается та стратегия, которая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

 

Планирование реализации стратегии

 

Основными компонентами формального планирования реализации стратегии являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Наряду с долгосрочными планами (стратегиями) руководство должно разрабатывать краткосрочные планы – тактики. Перечислим некоторые характеристики тактических планов.

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. (Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов).

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедура представляет собой запрограммированное решение. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Тогда, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

 

Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля [65]. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управления по целям.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не даёт также планирование ответа и на основной вопрос, какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти вопросы решаются при составлении бюджета. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Управление по целям. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод увязки планирования и контроля. Но он не охватывает трудовые ресурсы. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives — MBO). Кроме того, МВО – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Основное внимание в МВО уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать задним числом. МВО – это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации. Метод МВО предполагает разработку чётких целей для каждого руководителя организации, причём цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели должны разрабатываться сверху вниз по цепи инстанций. Оценка работы каждого руководителя должна осуществляться по достижению целей, измеряемых количественно и качественно. Управление по целям как процесс состоит из четырех этапов:

1. Выработка чётких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка результатов деятельности.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

 

Оценка стратегического плана

Меняющаяся внешняя и внутренняя среда организации может привести к неэффективности стратегических планов, поэтому стратегический план должен постоянно проверяться. Для этого используется процесс оценки стратегического плана.

Оценка стратегии. Оценка стратегии проводится путём сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

4. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Количественные и качественные критерии оценки.

Количественные:

- доля рынка;

- удовлетворённость работников;

- рост объёма продаж;

- чистая прибыль;

- дни, потерянные из-за забастовок;

- курс акций;

- уровень затрат и эффективность производства;

- норма дивидендов производства;

- уровень затрат и эффективность сбыта;

- доход в расчёте на акцию;

- текучесть кадров;

- прибыль на капитал;

- невыходы на работу;

- выплаты по ценным бумагам.

Качественные:

- способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

- расширение объёма услуг клиентам;

- углубление знания рынка;

- снижение количества опасностей;

- использование возможностей.

Проверка соответствия стратегии и структуры. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Структуру организации определяет стратегия. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы, при этом должна меняться и структура.

Существует динамичное взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоёмкой и чрезвычайно сложной работой по форме и по существу. Многие руководители не затрудняют себя перестройкой организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.