Перспективные направления в менеджменте

Основные тенденции

Современная система взглядов на управление (её называют новой управленческой парадигмой) сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина ХХ в. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия [9, 10, 42, 55, 66, 84, 95, 98].

Во второй половине ХХ века страны-лидеры констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы второй мировой войны.

В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство всё в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по ёмкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70-80-е годы прошлого столетия. В таблице 10 приведены главные положения, характеризующие различия во взглядах на управление в период индустриального развития (старая парадигма) и сформировавшихся в связи с переходом к экономике рыночно-предпринимательской ориентации (новая парадигма) [98, с. 24].

Таблица 10

Основные положения старой и новой парадигм управления

Старая (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.)	Новая (Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др.)
1. Предприятие – это закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны	1. Предприятие – это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды
2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности	2. Ориентация не на объёмы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей
3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента	3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана
4. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда	4. Главный источник прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями (когнитариат), и условия для реализации их потенциала
5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы	5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства

 

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают «работать» в условиях предпринимательских структур. С 90-х годов ΧΧ века главное внимание в принципах обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент не отделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента (см. таблицу 11) [66, 98].

Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция». Это не случайно, ведь её основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, всё большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Таблица 11

Принципы управления (90-е годы ХХ в.)

1. Лояльность к работающим 2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента 3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали 4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих 5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах 6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде 7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворённость работой 8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы 9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п. 10. Этика бизнеса 11. Честность и доверие к людям 12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал 13. Видение организации, т.е. чёткое представление о том, какой она должна быть 14. Качество личной работы и её постоянное совершенствование

 

Организации всё чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующая новых приёмов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдаётся децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Современные концепции менеджмента основаны на системном подходе к организации: реализуют попытку синтеза всех факторов управления, добиваясь получения синергетического эффекта, т.е. когда результат действия системы в целом превышает простую арифметическую сумму результатов действия отдельных составляющих её частей. Синергетический эффект является фундаментальным (универсальным) для всех видов систем управления. Выдающийся современный менеджер Питер Друкер разработал теорию эффективного менеджмента как профессиональной деятельности и научной дисциплины [30, 31, 98]. В 1980-е годы Т. Питерсом, Р. Уотерманом, Р. Паскалем и Э. Атосом была предложена теория «7-s», основанная на том, что управление должно базироваться на семи взаимозависимых составляющих, изменение каждой из которых требует изменения всех остальных. Составляющие «7-s»:

- стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определённых действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура – внутренняя композиция организации, отражающая распад (декомпозицию) организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

- системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

- стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

- квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

- разделение ценностей – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Основная направленность теоретических исследований настоящего времени в области менеджмента состоит в поиске способов повышения конкурентоспособности компании по двум направлениям.

Первое направление связано с упорядочением внутрифирменных процессов и их интеграцией. Ключевой задачей здесь является создание условий для максимального использования творческих возможностей работников. Это, прежде всего, такие функциональные области, как управление знаниями (теории авторов многочисленных работ 1980-х гг., среди которых П. Сенге, Г. Хамел, К. Прахалад, М. Трейси, Ф. Вирсема и др.), реструктуризация бизнес-процессов для повышения управляемости компании в условиях динамичного изменения конъюнктурной ситуации [98].

Второе направление характеризуется новыми подходами и методами выработки стратегии компании в условиях инновационного типа развития. В первую очередь это способы интеграции бизнеса в условиях обострения конкуренции за потребителя. Речь идёт о подходах, предусматривающих одновременное сотрудничество и конкуренцию компаний.

Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок особо следует выделить следующие [4, 66, 18, 84, 83, 84].

Во-первых, – реинжиниринг, т.е. перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса (возрождения) с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов. Это перестройка с ясно поставленными целями и средствами. В рамках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, и комплексных целевых команд и др. Управленческий механизм настраивается на овладение рынком – анализ его ёмкости, организация сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

В настоящее время реинжиниринг представляет особый интерес, поэтому в § 6.2 будет рассмотрен подробнее.

Во-вторых, концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). В данном случае речь идёт о перенесении закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри и вовне организации и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря выпрямлению операций организационные рынки резко сокращают многие расходы, внимание фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным структурам, на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми операциями.

Согласно этой концепции, подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются «Сетевые организации» с распределёнными автономными звеньями, так называемые «виртуальные корпорации» [30, 104]. Появляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки.

Это касается и разработанной концепции «демократической корпорации», предусматривающей глубокую децентрализацию управления с расширением демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей.

Сущность сетевой формы сводится к следующему. На протяжении последних десятилетий организации во всём мире ответили на возрастание конкуренции в глобальном масштабе отходом от централизованной координированной, многоуровневой иерархии и движением к разнообразным более гибким структурам, сильно напоминающим скорее сети, чем традиционные пирамиды. Вместо последовательности команд иерархия превращается в цепочку заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой средоточение фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, лучше отвечающая требованиям внешней среды.

Движение к сетевой форме началось в 80-х гг. ΧΧ века, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения побудили к массовому реструктурированию во всех отраслях. Для координации деятельности внутренних подразделений руководители обратились к контрактам и другим соглашениям, заключаемым между подразделениями одной организации. Такие формы также появились и в отношениях производителей с поставщиками и органами реализации продукции. Сети могут быть динамичными, то есть соединяться, могут заменяться отдельные компоненты и перестраиваться в другие сети. Так, компания может легко заменить поставщиков и тем самым снизить издержки.

Крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемой внутренним рынком.

Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.

В-третьих, теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и, в первую очередь, научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские иерархии вокруг коренных процессов со специфическими целями в каждом из них. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение координирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации. Профессиональные знания и умения каждого партнёра позволяют создавать «лучшую во всём» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых организаций не существуют.

В-четвёртых, особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организаций.

Во всех проектах и программах развития организаций основным ориентиром становится повышение места и значимости человека – как субъекта и объекта управления – с его интересами, мотивами и т.д. Особое место должны занимать проблемы доверия – к системе управления, к принимаемым решениям, к их исполнению, к руководителям. Защита человека как работника, как предпринимателя, как собственника играет ключевую роль в повышении эффективности функционирования зарубежных организаций.

Реинжиниринг бизнеса

Управление организациями до 80-х годов прошлого столетия повсеместно строилось на положениях, сформулированных ещё Адамом Смитом, по которым работник низко образован, не способен нести ответственность. Технология управления организациями предполагала непосредственное участие человека во всех процессах, в том числе и в информационных.

Ярким примером технологии того периода стали конвейерные линии, на которых работник выполняет одну операцию – не требующую ни особой квалификации, ни большой ответственности. Работник в такой организации превращался в придаток к машине.

Информационные технологии строились на средствах, обеспечивающих лишь автоматизацию соединения абонентов сети и дистанционную передачу данных. Все процессы сбора, передачи, обработки, хранения информации осуществлялись с непосредственным участием человека. Это и определяло организационные структуры – достаточно громоздкие, теоретически имеющие три уровня управления, фактически доходящие до 15 – 20 уровней. Всё это усложняло процесс управления и увеличивало время реакции системы (организации) на внешние воздействия.

К концу ХХ столетия положение изменилось. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Это обстоятельство определяет анахронизм технологий, построенных на идеях Адама Смита, в частности конвейерных линий.

Бурное развитие информационных технологий в корне меняет всю систему управления организацией: исчезают подразделения ранее занимающиеся «ручной» обработкой информации, ускоряются все процессы управления.

Меняется роль потребителя: от пассивного заказчика к соучастнику процесса исполнения заказа.

Меняются производственные технологии – в них всё большую роль начинают играть новые информационные технологии.

Всё вышеперечисленное и другие достижения научно-технического прогресса предопределяют революционные изменения в организациях.

В ряде стран с высокой технологической культурой приступили к кардинальным преобразованиям, в организациях позволяющим улучшить параметры в десятки раз. Эти процессы получили название реинжиниринга [5, 12, 55, 66, 74, 79, 83, 84, 95].

Сущность реинжиниринга. При ознакомлении с сущностью реинжиниринга необходимо рассмотреть два наиболее схожих термина – это инжиниринг и реинжиниринг. Под инжинирингом понимается наукоёмкий процесс комплексного и завершённого создания или технического перевооружения производственных или обслуживающих систем, включая (по желанию заказчика) реализацию всех функций инновационного цикла: прогноз и комплексное планирование, маркетинг, технико-экономическое обоснование, разработку новой системы, комплексную поставку, инкубацию коллектива специалистов, сдачу «под ключ», сервисное обслуживание.

Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами. Как самостоятельный вид коммерческих операций инжиниринг предполагает предоставление на основе договора на инжиниринг одной, именуемой консультантом, и другой стороне, именуемой заказчиком, комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыт продукции.

Предоставление на основе договора на инжиниринг полного комплекса услуг и поставок, необходимых для строительства нового объекта, называется комплексным инжинирингом. Он включает три отдельных вида инженерно-технических услуг, каждый из которых может быть предметом самостоятельного договора.

Консультативный инжиниринг (consulting engineering) связан главным образом с интеллектуальными услугами в целях проектирования объектов, разработки планов строительства и контроля за проведением работ.

Технологический инжиниринг (process engineering) состоит в предоставлении заказчику технологии или технологий, необходимых для строительства промышленного объекта и его эксплуатации (договоры на передачу производственного опыта и знаний), разработки проектов по энергоснабжению, водоснабжению, транспорту и др.

Строительный и/или общий инжиниринг (constructing engineering) – это главным образом поставки оборудования, техники и/или монтаж установок, включая при необходимости инженерные работы.

Учитывая вышеизложенное, справедливо следующее определение: «Инжиниринг бизнеса – это набор приёмов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями» [84]. Таким образом это постоянная работа, которую ведёт компания для того, чтобы приспособиться к деятельности в постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Это работа, которая охватывает все стороны деятельности компании и ведётся на основе накопленного опыта и современных знаний.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на 2 класса.

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям; усовершенствования, имеющие вид рационализации деловых процессов.

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов.

Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Таким образом, инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода: усовершенствование процесса (улучшение показателей на 10 – 50%);

реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов. Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Реинжиниринг бизнес-процессов – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учёта того, что было раньше. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При проведении реинжиниринга перестраиваются бизнес-процессы по принципам чёткой организации процессов, и на основе этого перестраивается компания.

М. Хаммер предложил такое определение: «Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы» [84]. Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании: «Почему компания делает то, что она делает?» «Почему компания делает это (то что она делает) таким способом?» «Какой хочет стать компания?».

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.

Итак, реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она это делает, и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный. Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг – это изобретение, а не улучшение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10 – 100%. При этом используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.

2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Ключевое слово: процесс. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнёров или субподрядчиков.

Как отмечает Т. Давенпорт, «процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов (товаров или услуг)» [84].

Иногда процессам дают описательные имена-характеристики, например, в соответствии с их начальным и конечным статусом (например: «разработка продукта: от требований на продукт – к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу»). Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений.

Перепроектированные бизнес-процессы во многом отличаются от традиционных процессов. В общем виде описать перепроектированные процессы не представляется возможным, так как они весьма разнообразны. Несмотря на это, анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями, позволяет выделить характерные черты типового перепроектированного процесса.

Традиционная индустриальная компания исходит из следующих посылок, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей её повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы (задания), поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.

Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Потребность в простоте процессов оказывает существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придаётся компании.

Характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга, сводятся к следующему.

1. Несколько работ объединяются в одну.

Наиболее характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются.

При трудностях, возникающих при сжатии работ под одного человека, работа сжимается под команду из нескольких человек. Сжатие работ сокращает численность работников и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз (горизонтальное сжатие процесса). Уменьшается количество ошибок, и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счёт уменьшения количества людей и чётко распределённой ответственности между ними.

2. Исполнитель принимает самостоятельные решения.

В ходе реинжиниринга компания осуществляет не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счёт того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.

3. Шаги процессов исполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

Делинеаризация процессов приводит к ускорению двумя путями. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно, Во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи.

В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации, поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчётный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Анализ показывает, что если, например, отдел расчётов будет приобретать сам отдельные недорогие предметы, то расходы фирмы сократятся в 20 – 30 раз.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процессов.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга – осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласований.

Ещё один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, – это согласования.

Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путём сокращения внешних точек контакта.

8. « Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. «Уполномоченный» менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведёт себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы исполнить эту роль менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованный (децентрализованный) подход.

Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность, пользоваться централизованными данными. Например, продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной базе данных (БД), находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и другим условиям. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.

В результате проведения реинжиниринга в компании происходят следующие изменения.

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые, по предложению Адама Смита, много лет назад были разбиты на отдельные простые части. Разделённость людей по отделам, фракционность создаёт множество проблем и, в частности, проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.

Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы – процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов.

Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены команды объединяются на длительное время.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа называют виртуальными командами. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды. Один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя своё время между несколькими проектами.

Третий тип команды подобен первому, но состоит из одного человека.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

Член команды в отличие от сотрудника традиционного отдела несёт ответственность за весь процес