Суть управленческой деятельности

 

Управленческая работа по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой. Если рабочие в течение нескольких недель, месяцев и даже года выполняют одну и ту же операцию, то работа руководителя характеризуется кратковременностью, разнообразием и фрагментарностью. Согласно исследованиям Геста, мастера выполняют в среднем 583 различных операций по управлению в день.

Роли руководителя. Исследуя содержание работы менеджера, Г. Минцберг выделил общую черту управленческой работы – роли руководителя. «Роль (по его определению) – это набор определённых поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности» [65]. В работе [8] даётся несколько иное определение: «Роль (role) – сумма ожиданий окружающих по отношению к занимающему определённую должность индивиду».

Менеджеры занимают должности в качестве руководителей определённых организационных подразделений, и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на её содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее определённые роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей». Г. Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители (таблица 4). Они взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Исследователь классифицирует их в рамках трёх крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

 

Таблица 4

Десять управленческих ролей по определению Г. Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или социального характера	Церемониалы, действия, предусмотренные положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчинённых, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приёмник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространи-тель информации	Передаёт информацию, полученную из внешних источников или от других подчинённых, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчинённым (обзоры, беседы)
Председатель	Передаёт информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с приятием решений
Предпринима-тель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за её пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», контролирует разработку определённых проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчинённых
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что даёт ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объём и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Управленческие функции. Определение управления. Как указывалось в §1.2, в теории управления широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций. Функция в переводе с латинского означает деятельность. Функция – это вид деятельности, основанной на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определённой однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления. Функции выделяются как общие, справедливые для любого вида управленческой деятельности, так и конкретные, связанные с конкретной управленческой деятельностью. В качестве общих в менеджменте обычно выделяют: планирование, организацию (организовывание), мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям добавляют координацию фактически входящую во все выше перечисленные функции.

Может быть и иное деление функций. Так, в СССР существовал ГОСТ 24525. 0-80 в соответствии, с которым выделялись общие функции: прогнозирование и планирование, организация работы; активизация и стимулирование; координация и регулирование; контроль, учёт и анализ. В сокращённом варианте выделялись функции контроль, учёт и анализ, прогнозирование и планирование, организация работы, регулирование.

По утверждению психологов человек, осуществляя любую деятельность, часто незаметно для самого себя выполняет как минимум три функции, которые условно можно назвать исследование, планирование и исполнение. Нетрудно показать, что из этих трёх исходных функций получается любое большее число (в том числе и упомянутые выше). Очевидно, что в практической деятельности число функций не может быть меньше трёх, а увеличение (дробление исходных функций) возникает в связи со сложностью управляемого процесса и может быть достаточно большим.

Наиболее распространённая точка зрения сводится к выше упомянутому делению: планирование, организация (организовывание), мотивация, контроль и координация.

Взаимосвязь между функциями представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 3).

 

Функции процесса управления

 

 

Рис. 3. Взаимосвязь функций управления

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей то есть планирование – это процесс определения целей организации и способов их достижения.

При выполнении функции планирование выполняются следующие виды деятельности:

1. Анализ положения организации на рынке. Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, что может реально добиться организация, какие может поставить цели.

2. Целеполагание. Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет цели организации и оценивает возможные угрозы их достижению.

3. Собственно планирование или проектирование. Это определение путей, способов достижения поставленных целей. При этом руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Важность планирования заключается в том, что это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей.

Организация. Организация – это процесс создания структуры для достижения намеченных целей. Структура любой организации определяется перечнем элементов (подразделений, работников), взаимосвязями элементов и их взаимным расположением (уровнями управления), тогда «структура системы – строение, устройство системы, определяемое составом основных частей их взаимосвязью и взаиморасположением». Для достижения целей организация должна быть структурирована, т.е. определены подразделения, в подразделениях должны быть определены роли для исполнителей. Подразделениям и конкретным исполнителям должны быть определены цели, задачи, обязанности, выполняя которые, все вместе достигали бы целей организации.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая современная структура организации не имеют никакого смысла, если работник не заинтересован в выполнении работы. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами. Мотивация – это процесс соединения внутренних целей исполнителей с целями организации или создания внутреннего побуждения к действиям. Внутренние побуждения являются результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить имеющиеся в настоящее время потребности работников и обеспечить способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Функции планирование, организация и мотивация готовят организацию к достижению поставленных целей. Контроль в отличие от упомянутых функций не только готовит организацию к деятельности, но и активно сопровождает саму деятельность. Контроль призван, главным образом, обеспечивать достижение организацией своих целей, поэтому контроль теснейшим образом связан с планированием. Таким образом, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это уточнение целей, определение планируемых (контролируемых) параметров состояния организации, которые должны быть достигнуты в намеченный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Осуществляется до начала деятельности организации. Второй аспект – это измерение фактического значения параметров и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Осуществляется в процессе деятельности организации. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководитель организации не только знает о том, что в организации существует сбой, проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, осуществляемой также в процессе деятельности организации, а именно, регулирования — стадии, на которой предпринимаются действия, если отклонения превышают допустимые. В этом случае либо принимаются регулировочные мероприятия, при невозможности таковых – пересматриваются цели.

Координация. С появлением разделения труда, зарождением организаций возникает необходимость согласования деятельности разделённых производителей. Так возникает функция координация. Координация – это процесс согласования деятельности разделённых производителей. В качестве производителей могут выступать отдельные члены организации или подразделения. Процесс согласования должен выполняться на всех этапах управленческой деятельности. Поэтому функция координация фактически входит во все вышеперечисленные четыре функции. Неслучайно функцию координация изображают в центре, подчёркивая тем самым то обстоятельство, что она входит в каждую из перечисленных функций (см. рисунок 3).

Если управление трактовать как процесс, справедливо следующее определение: «Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [65, с. 38]. Наиболее точное определение управления даётся в кибернетике. «Управление – изменение состояния объекта, системы или процесса, ведущее к достижению поставленной цели» или «управление – функция организованных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию её программы, цели» [89, с. 671].

При управлении сложными объектами деление процесса управления на указанные четыре функции бывает недостаточно, поэтому указанные исходные функции делятся на большее число, например, функция планирование может быть разделена на функции прогнозирование и проектирование. Кроме того, поскольку все организации представляют собой социотехнические системы, состоящие из двух подсистем – социальной и технической, функции управления необходимо разделять. Но если для социальной системы справедливы все указанные выше функции, то для технической исключение составляет естественно функция мотивация, то есть для социальной системы реализуются функции: планирование, организация, мотивация, контроль и координация, а для технической – планирование, организация, контроль и координация. Проектирование и реализация управленческих функций для указанных подсистем должна идти в строгой взаимосвязи, взаимообусловленности, поскольку возможности одной подсистемы определяют возможности другой.

Итак, все функции взаимосвязаны, взаимообусловлены, представляют собой систему и должны исполняться только в комплексе, в строгой последовательности.

 

Уровни управления

 

В любой крупной организации структура управления делится на несколько уровней. Так, на крупных предприятиях от мастера цеха до директора завода может быть 20 – 25 уровней. Однако теоретики менеджмента, группируя выполняемые функции по их сущности, для традиционных организаций выделяют всего три уровня, справедливые для любой конкретной организации. На каждом таком уровне подразделения выполняют сходные функции.

Существует два наиболее распространённых подхода деления структуры организации по уровням управления.

Социолог Талкотт Парсонса рассматривает эти три категории с точки зрения функций, выполняемых руководителем в организации. Люди на техническом уровне обеспечивают непосредственный процесс производства товара или услуги. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне (уровень социальных структур – так называемых «институтов», таких, как государство, бизнес, религия и т.п., выполняющих определённые общественные функции) заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления в традиционной организации состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена. Руководители низового звена находятся непосредственно над рабочими, в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Задачи краткосрочные. Очень много общаются с подчинёнными, немного с другими мастерами и меньше с начальниками. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они являются посредниками между руководителями высшего и низового звеньев, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Руководители среднего звена заняты, главным образом, информационными функциями. Автоматизация информационных процессов ведёт к резкому сокращению руководителей среднего звена. Так, в компании Microsoft автоматизация информационных процессов привела практически к исчезновению среднего уровня управления.

Руководители высшего звена. В бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. Отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Среди них – определение миссии, целей организации, координация деятельности подразделений организации и др.

Следует отметить, что современные организации, прошедшие реинжиниринг, резко отличаются от описанных выше. В таких организациях нередко число уровней управления сокращается до двух. Принципиально изменяются функции управления по уровням. Так, например, от контролирующих функций руководители переходят к «тренерским» – т.е. от контроля к обучению выполнения операций. Изменяется роль исполнителя в организации от пассивной к активной. После таких преобразований структуры организаций настолько сильно изменяются, что не имеют ничего общего с традиционными структурами. Подробнее такие организации описываются в работах [4, 5, 12, 28, 55, 74, 79, 83, 84, 95].