ЛЕКЦИЯ 1 Предмет стратегического менеджмента



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ЛЕКЦИЯ 1 Предмет стратегического менеджмента



Стратегический менеджмент

Краткий конспект лекций

 


Стратегическое управление является наиболее современной модификацией общекорпоративного планирования и основой построения системы управления и формирования оргструктур корпорации в целом и ее структурных подразделений. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах существует как четкое выделение “формального” стратегического планирования, так и механизмы превращения разработанных стратегий в конкретные производственно-хозяйственные планы.

Концепция стратегического менеджмента является методологией обеспечения конкурентоспособности и эффективности решении при раз­работке стратегии организации (фирмы, предприятия).

Повышение каче­ства процессов принятия стратегического решения позволяет на после­дующих стадиях воспроизводства объекта получить экономию, на порядки превышающую дополнительные затраты на повышение качества решения. Рассмотренные конкретные методы стратегического менедж­мента помогут российским организациям осуществить эффективное ре­формирование бизнес-процессов в условиях кризиса и глобализации.

Курс представляет собой систематизированное изложение теоретических и методологических вопросов, связанных с разработкой, внедрением и реализацией стратегического плана компании в целях повышения ее эффективности. Предназначен для развития и совершенствования у студентов навыков стратегического управления на основе ситуативного анализа и оценки стратегических перспектив.

Приведенный материал соответствует учебной программе курса «Стратегический менеджмент» и поможет студентам подготовиться к успешной сдаче экзамена.


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ЛЕКЦИЯ 1. Предмет стратегического менеджмента

ЛЕКЦИЯ 2. Управленческие стили и стратегическое управление

ЛЕКЦИЯ 3. Отличия стратегического менеджмента от оперативного менеджмента

ЛЕКЦИЯ 4. Эволюция стратегического менеджмента

ЛЕКЦИЯ 5. «Тихая управленческая революция» начала 1980-х г.г.

ЛЕКЦИЯ 6. Структура стратегического менеджмента

ЛЕКЦИЯ 7. Миссия организации

ЛЕКЦИЯ 8. Цели и задачи организации............

ЛЕКЦИЯ 9. Качество целей

ЛЕКЦИЯ 10. Бюджет

ЛЕКЦИЯ 11. Организационная среда

ЛЕКЦИЯ 12. Стратегический анализ

ЛЕКЦИЯ 13. Анализ внешней среды организации

ЛЕКЦИЯ 14. SWOT- и STEP-анализ

ЛЕКЦИЯ 15. Анализ внутренней среды организации

ЛЕКЦИЯ 16. Ресурсы организации, компетенции, ценностная цепочка

ЛЕКЦИЯ 17. Человеческие ресурсы и организационная культура

ЛЕКЦИЯ 18. Стратегия организации

ЛЕКЦИЯ 19. Формулирование и реализация стратегии

ЛЕКЦИЯ 20. Стратегическое планирование....

ЛЕКЦИЯ 21. Краткосрочное и долгосрочное планирование

ЛЕКЦИЯ 22. Система планов организации

ЛЕКЦИЯ 23. Маркетинг

ЛЕКЦИЯ 24. Показатели управленческих решений при стратегическом планировании

ЛЕКЦИЯ 25. Оценка рисков при принятии управленческих решений

ЛЕКЦИЯ 26. Организационная структура управления (ОСУ)

ЛЕКЦИЯ 27. Бюрократические типы организационных структур

ЛЕКЦИЯ 28. Проектная и матричная структуры управления

ЛЕКЦИЯ 29. Виртуальная организационная структура и ее виды

ЛЕКЦИЯ 30. НИОКР в стратегическом менеджменте

ЛЕКЦИЯ 31. Конкурентная маркетинговая стратегия

ЛЕКЦИЯ 32. Генерические (родовые) стратегии М. Портера

ЛЕКЦИЯ 33. Конкурентные стратегии

ЛЕКЦИЯ 34. Стратегия приспособления.........

ЛЕКЦИЯ 35. Концепция Бостонской консультативной группы (ВСО)

ЛЕКЦИЯ 36. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey)

ЛЕКЦИЯ 37. Стратегия устойчивого развития

Литература


ВВЕДЕНИЕ

 

Либерализация экономики, внешней тор­говли, резкое понижение таможенных и других барьеров существенно усложнили деятельность оте­чественных предприятий, потребовали их ориента­ции на самые высокие уровни конкурентоспособно­сти, определили необходимость глубоких знаний стратегии и тактики управления, в том числе пере­дового опыта ведущих компаний экономически раз­витых стран.

Положение усложнилось тем, что мировая теория и практика управления в последние годы также претерпевает серьезные изменения в стратегии управления, сопровождаемые неоднозначностью оценок и подходов по целому ряду проблем.

«В начале 70-х годов многие известные теорети­ки называли американские методы управления наиболее важной статьей экспорта. В настоящее время мы занимаемся поисками правильного реше­ния. Мы полностью пересматриваем все свои излюб­ленные теории и от многих из них отказываемся... По существу массовое производство было ключом к нашим успехам. Но времена меняются. Оно не мо­жет больше оставаться средством достижения успе­ха. На смену ему приходит качество, соответствие потребностям заказчика» (Т. Питере).

Об этом же говорит известный американский спе­циалист в области управления качеством Джемс Харрингтон: «Мы старались построить американ­ский хозяйственный механизм на ряде жестких формул, которые бы обеспечивали успешное разви­тие экономики. Такой подход дает только один не­пременный результат— банкротство фирмы в ито­ге... Единственное! в чем можно быть уверенным, — это в том, что впереди нас ждут перемены. Нам нуж­но разработать такие системы управления, которые бы опирались на ценности, присущие фирме, прояв­ляли истинную заботу о рабочих и служащих и на­поминали о том, что мы занимаемся торгово-экономической деятельностью не просто для созда­ния изделий или оказания услуг, а что нашей на­стоящей целью является удовлетворение нужд по­требителя как сегодня, так и завтра».

Издаваемая в нашей стране управленческая ли­тература в основном представляет переводы зару­бежных работ 60-х гг., не затрагивающих принципи­ально новых явлений в управлении, и/или работ по рассмотрению конкретных новых вопросов без их ло­гической увязки в системе управления.

Цели данного курса — систематизировать и кон­кретизировать знания, приобретенные в процессе изучения этой дисциплины; сосредоточить свое вни­мание на основных понятиях, их признаках и осо­бенностях; сформулировать примерную структуру (план) ответов на экзаменационные вопросы по учебному курсу «Стратегический менеджмент».


ЛЕКЦИЯ 4

ЛЕКЦИЯ 7 Миссия организации

 

Стратегический менеджмент начинается с фор­мулировки миссии организации (профилирующего направления деятельности), которая кратко отража­ет общее стратегическое направление деятельности структурных подразделений.

Если же руководители не знают основной цели ор­ганизации, у них не будет логической точки отсчета для выбора решений. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководите­ля, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости це­лей. Миссия обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Миссия и цели служат ориентирами для всех по­следующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на на­правления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Особое значение миссии для деятельности орга­низации в том, что она:

> является базисом, точкой опоры для всех плано­вых решений организации, для дальнейшего оп­ределения ее целей и задач;

> создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

> помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их дейст­вия;

> создает понимание и поддержку среди внешнего окружения организации, всех тех, кто заинтере­сован в ее успехе.

Формулировка миссии включает определение:

> направления будущей предпринимательской дея­тельности организации;

> стратегических целей организации;

> структур, внутри которых разрабатываются стра­тегические направления (корпорация в целом, подразделения, отделы);

> культуры организации (какого типа рабочий кли­мат должен быть внутри предприятия);

> основных потребностей потребителей и способов их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем;

> социальной пользы от деятельности организации.
Для формулирования генеральной цели органи­зации основополагающим является наличие у руко­водства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стре­миться, какую пользу она должна приносить обще­ству.

Видение — идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление собы­тий и стратегической ситуации будущего — мотиви­рует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Видение отличается от миссии. Миссия более конкретный ориентир, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта— период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она должна быть сформулирова­на так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряже­нием сил в организации с определенным риском деятельности.

Срок выполнения миссии должен быть обозри­мым и достаточно большим, чтобы нынешнее поко­ление работников могло увидеть результаты своего труда.

Часто руководители организации считают, что их основная миссия — получение прибыли, не учиты­вая факторы внешней среды.

Прибыль представляет собой полностью внутрен­нюю проблему предприятия. Поскольку организа­ция— открытая система, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой.

Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в ко­торой функционирует. Поэтому именно в окружаю­щей среде руководство подыскивает общую цель ор­ганизации. Необходимость выбора миссии признана выдающимися руководителями задолго до разработ­ки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию корпорации «Форд» как предоставление большому количеству людей качественного и дешевого транс­порта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. Это сугубо внутренняя проблема, а мис­сию следует искать во внешнем окружении органи­зации, так как только постоянное поддержание со­циальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. В ре­зультате ключевые факторы могут быть не рассмот­рены и последующие решения привести к низкому уровню эффективности организации.

Примеры формулировки стратегического видения и миссии

3COM"Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле".
"Решать нерешенные проблемы инновационно"

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели) "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели) "Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Apple Computer, Inc. - "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".

Atlas Corporation (стратегическая цель) "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735, 5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424, 5 т".

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду "Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента".

Banc One Corporation (стратегическая цель) "Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

Bristol-Myers Squibb "Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли". Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности; финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель) "Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества".

Domino's Pizza (стратегическая цель) "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

Eastman Kodak(цели за разное время)
"Мы делаем фото".
"Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги".

Ford Motor Company (стратегические цели) "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

HTC (производство КПК и смартфонов) - Компания HTC видит свою миссию в том, чтобы стать ведущим поставщиком новаторских устройств мобильной связи и передачи информации за счет самых современных конструкторских разработок, а также производства, логистики и обслуживания, отвечающих мировым стандартам.
Компания HTC стремится стимулировать развитие технологии смартфонов и расширять их возможности. С самого своего основания компания непрерывно совершенствует мощную базу НИОКР, предлагает новые конструкторские решения и технологические новинки, выпускает первоклассные КПК-телефоны и смартфоны для операторов и дистрибуторов телекоммуникационной отрасли в разных странах мира. Компания вкладывает большие средства в развитие находящихся на Тайване мощного подразделения НИОКР, в котором работает 25% всего персонала, и соответствующего мировым стандартам завода крупносерийного производства. (Процитировано по официальному сайту)

Intel — производство процессоров для ПК

Vision: "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Mission: Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

Long John Silver's"Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".

McDonald's - крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания. "Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов"

Mary Kay - средства по уходу за кожей и декоративная косметика. :
"Украшать жизнь женщин во всем мире
Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией "Мэри Кэй", смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании."

METRO Cash&Carry - лидер в области оптовой торговли.

"METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.

METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам.

METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов."

 


ЛЕКЦИЯ 9 Качество целей

Главные критерии качества целей:

- конкретность.Чем более конкретно сформу­лирована цель, тем легче ее достичь;

- достижимость.Цели должны быть рассчита­ны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легкимпроцессом. Это означало бы, что фирма не использует своего потенциала. Однако усилия не должны быть чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

> гибкость и наличиепространства для их кор­ректировки в связи с непредвиденными изменениями.

> измеримость и сопоставимость. Сопоставимыми должны быть цели из различных ключе­вых пространств, т.е. показатели прибыли долж­ны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а по­следние, в свою очередь, быть увязаны с ресурс­ными целями и т.д.;

> определенность во времени.

Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

- положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности;

- инновации. Определяются новые способы ведения бизнеса:

* производство новых товаров;

* внедрение на новые рынки;

* применение новых технологий;

* использование новых методов организации производства;

- производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является организация, которая для производства определенного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов;

- ресурсы. Фирма оценивает все виды имеющихся у нее экономических ресурсов: материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них;

- доходность (прибыльность). Формируется сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень;

- управленческие аспекты выражены в качестве менеджмента, персональных достижений менеджеров, работающих в организации;

- персонал. Выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие фирмы в России понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей оправдывают себя в долговременном периоде.

Социальная ответственность – это обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Еще несколько лет назад постановка подобных целей вызывала возражение экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в это заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране.

Сегодня очевидно, что бизнес, его интересы должны соответствовать общественным ценностям. Обеспечивая общество качественными товарами и услугами и получая прибыль, бизнес должен содействовать и решению социальных проблем.

 


ЛЕКЦИЯ 10

Бюджет

 

Бюджет- выражение экономических целей и задач (как государства, так и отдельных фирм) в количественно-денежном измерении.

Составление бюджета направлено на решение трех задач в общем процессе планирования:

- установление способа оценки и количественного определения результатов деятельности и реализации проектируемых процессов в наступающем году;

- содействие в распределении ресурсов;

- обеспечение контроля над затратами.

Составление бюджета должно непосредственно следовать за планированием.

Процесс составления бюджета включает следующие этапы:

> разработка прогнозных показателей объема про­даж; от объема продаж обычно зависит деятель­ность других подразделений организации. Про­гноз объема продаж должен основываться на эко­номической и демографической информации, а также на информации о конкретном рынке. Прогноз должен содержать детальную информацию об ассортименте продукции, объемах продаж, динамике цен, выпуске новых наименований продукции, а также прочие значимые данные;

> планирование производственных затрат. Затраты на сырье, трудовые ресурсы, технологическое оборудование должны быть спланированы задолго до реализации производственного плана, чтобы приобрести названные составляющие по максимально низким ценам;

> нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации.

Проверкой реальности бюджета является сравнение финансового плана с фактическими результатами его исполнения. Необходимо ежемесячно проводить анализ с целью выявления имеющихся расхождений и внесения корректировок.


ЛЕКЦИЯ 13

ЛЕКЦИЯ 14

SWOT - и STEP-анализ

 

SWOT - аббревиатура, образованная из первых букв (на английском языке) названий, ее составляющих: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы.

SWOT-анализ - процесс, при котором исследуется взаимодействие между четырьмя его составляющими.

STEP - аббревиатура, образованная из первых букв (на английском языке) названий, его состав­ляющих: социо-демографические воздействия; технологические воздействия; экономические воздействия; политические воздействия.

Иногда данный вид анализа именуется также PEST-анализом (другой порядок букв в аббревиа­туре).

Социо-демографические воздействия— роль об­щества и социальных перемен, проблем роста и убы­ли населения в жизни организации, ее отрасли и рынков.

Технологические воздействия — воздействие раз вития современных технологий на функционирование организации (появление новых технологий, новых товаров и т.п.).

Экономические воздействия – влияние изменений в макроэкономике и их воздействие на организацию (инфляция, платежеспособность предприятий и т.п.).

Политические воздействия – воздействие государства на организацию, в частности, через:

- законодательные акты: законы о защите прав потребителей, мерах безопасности труда, контрактах, налогах и т.д.;

- налогообложение;

- международные контакты.

STEP-анализ – процесс, во время которого исследуются отношения между указанными воздействиями.

 

ЛЕКЦИЯ 15

ЛЕКЦИЯ 21

Долгосрочное и долгосрочное планирование

 

Стратегическое планирование следует отличать:

· от долгосрочного;

· краткосрочного.

Долгосрочный план чаше всего охватывает трех- или пятилетний периоды; обычно имеет описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку в реальной жизни почти невозможно точно предвидеть события на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

· организационная структура;

· производственные мощности;

· капитальные вложения;

· потребности в финансовых средствах;

· исследования и разработки и др.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, несколько дней. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партне­ров и поставщиков. Поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план, позволяю­щий анализировать и контролировать текущую фи­нансовую деятельность.

Этапы составления и реализации краткосрочного плана:

> анализ ситуации и проблемы;

> прогнозирование будущих условий деятельности;

> постановка задач;

> ввыбор оптимального варианта;

> составление плана;

> корректировки плана;

> выполнение плана;

> контроль за выполнением плана.


ЛЕКЦИЯ 22 Система планов организации

План — результат любого вида планирования, включающий зафиксированные в письменном виде и утвержденные руководством организации данные о целях и задачах, сроках их достижения, исполни­телях, ресурсах. В организации все виды планов об­разуют единую систему.

Система планов организации включает:

> стратегический план, иногда называемый гене­ральным планом фирмы;

> стратегические планы отдельных структурных единиц, входящих в состав фирмы;

> долгосрочные и краткосрочные планы организа­ции: общефирменные планы текущей деятельно­сти, так называемые хозяйственные планы, или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок; текущие планы подразделений дополняют обще­фирменные планы текущей деятельности;

> тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации: разрабатываются в полном соответствии со стратегическими плана­ми, в их развитие; рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, долгосроч­ные и краткосрочные. Поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям;

> целевые планы: разработка новой продукции и технологии; снижение затрат на производство; экономия энергоресурсов; проникновение на но­вые рынки и др.

ЛЕКЦИЯ 23 Маркетинг

 

При анализе функций маркетинга выделяют сле­дующие важнейшие направления исследования:

> доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка (в процентах) к его общей емкости — один из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм;

> разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассорти­мент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает одно-два новых изделия в год (например, фирма по производст­ву автомобильных шин). Другая фирма ежегод­но осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой хи­мии);

> рыночная демография. Исследование изменений
на рынке и в структуре клиентов — весьма слож­ная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной мас­сы населения и изменение общественных ценно­стей;

> рыночные исследования и разработки. Для под­держания постоянной конкурентоспособности ор­ганизации необходимо вести широкие исследова­ния и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков;

> предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепро­дажное обслуживание способствует большему ко­личеству продаж, оно формирует и сохраняет ло­яльность покупателей к фирме, позволяет уста­навливать повышенные продажные цены; после­продажное обслуживание позволяет удерживать клиентов;

> сбыт, реклама, продвижение товара. Эти пока­затели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация мо­жет рассчитывать на успех на рынке, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, аг­рессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг;

> прибыль. Это обобщающий показатель эффектив­ности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией маркетинга.

Ключевые вопросы, на которые необходимо полу­чить ответ в ходе анализа производственной состав­ляющей маркетинга организации, перечислены ни­же.

> Может ли фирма производить свои товары и ус­луги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

> Имеет ли организация доступ к новым материа­лам?

> Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

> Каково оборудование фирмы?

> Является ли оно новым и хорошо ли обслужива­ется?

> Рассчитана ли система закупок на снижение ма­териальных запасов и ускорение реализации продукции?

> Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в произ­водстве и выходящими изделиями?

> Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

> Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

> Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Лозунг 1930-х гг. «Кадры решают все!» в условиях становления рыночных отношений и кризиса эконо­мики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и квалифицированных и энергичных специалистов.

 

ЛЕКЦИЯ 24 Показатели управленческих решений при стратегическом планировании

Показатель — количественно-качественная ха­рактеристика социально-экономических явлений и процессов, причем качественная сторона его ото­бражает сущность явлений или процесса в кон­кретных условиях места и времени, а количест­венная — его размер, абсолютную или относитель­ную величину.

Применительно к стратегическому планирова­нию под показателем следует понимать меру плано­вого задания, придающую ему количественную или качественную определенность.

Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать следующим требованиям:

> единство и обязательность для данного конкрет­ного уровня планирования;

> сопоставимость;

> наглядность;

> гибкость (возможность их корректировки);

> ограниченность (показателей не должно быть слишком много, они не должны создавать пута­ницу);

> относительная простота (показатели не должны быть слишком сложными для их расчета и пони­мания).

В зависимости от связи с объектами стратегиче­ского планирования и содержанием меры показате­ли классифицируются:

> на конечные и промежуточные;

> натуральные и стоимостные;

> количественные и качественные;

> объемные и сетевые;

> абсолютные и относительные;

> утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).

 

ЛЕКЦИЯ 27

ЛЕКЦИЯ 28

ЛЕКЦИЯ 29

ЛЕКЦИЯ 30

ЛЕКЦИЯ 31

ЛЕКЦИЯ 32

ЛЕКЦИЯ 37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.

3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

6. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.

7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.

8. Долгов А. И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие 3-е изд., стереотип. М.: Флинта, 2011. - URL: http://www.biblioclub.ru

9. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

10. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

11. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 c.

12. Крымов С.М. Стратегический менеджмент. - М.: Академия. – 2011.

13. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 184 c.

14. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.

15. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.

16. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

17. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.

18. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 c.

19. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

20. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.

21. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.

22. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.

23. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.

24. Сергеенко Н. П. Стратегический менеджмент.- М.: Лаборатория книги, - 2010. URL: http://www.biblioclub.ru

25. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 c.

26. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 6-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2004.

28. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

29. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

30. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c.

Стратегический менеджмент

Краткий конспект лекций

 


Стратегическое управление является наиболее современной модификацией общекорпоративного планирования и основой построения системы управления и формирования оргструктур корпорации в целом и ее структурных подразделений. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах существует как четкое выделение “формального” стратегического планирования, так и механизмы превращения разработанных стратегий в конкрет



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 509; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.198.139.112 (0.012 с.)