Типы и методы управления в корпоративной культуре

План:

1. Связь теорий управления с методами управления. Классификации методов управления.

2. Развитие методов управления.

3. Разновидности корпоративных отношений в современной России.

Задание 1

Можно ли объединить директивные, хозрасчетные и культурные методы управления?

«Существующие методы управления можно назвать условными именами: «иерархия», «рынок», «культура». Их, кратко, можно расшифровать так:

а) иерархия («кнут») – это методы директивного управления (принцип единоначалия, контроль исполнительской дисциплины, инструкции и.д.);

б) рынок («пряник») – это хозрасчетные методы управления (системы материального стимулирования, включая наиболее продвинутую их схему – коллективные формы организации и оплаты труда);

в) культура («слово») – совокупность традиций, неформальных норм (включая элементы фирменного патриотизма, фирменный стиль, методы внутрипроизводственных конкурсов и состязаний, культивирование корпоративных мифов и легенд, другие методы и схемы немонетарной мотивации).

Нельзя в принципе противопоставлять один метод управления другому. Речь может идти лишь о дополнительном развитии того или иного метода, об использовании всех его потенциальных возможностей. Однако, если методы директивного управления («иерархия») традиционно развиты на наших предприятиях, если методы материального стимулирования («рынок») применяются достаточно широко, то методы идеологического воздействия на человека («культура») зачастую применяются стихийно, непоследовательно или им вообще не уделяется внимание» [3].

 

Задание 2

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Опираясь на текст, определите, какой концепции противостоит концепция «корпорации – сообщества»?

«Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» – это тяжелое наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху – человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Майкрософт, Делл, Интел, Эпл являются приверженцами управленческой концепции «корпорация – сообщество» в противовес подходу «корпорация – машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft – огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата».

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Делл», входящей по рейтингу журнала «Форчун», в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему – то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию».

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация – машина». Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации – машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация – машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания» [14, с. 42].

Задание 3

Следует ли учитывать типы личности работников при формировании методов управления организацией?

«Применение методов косвенного управления зависит от категории работников. Таких категорий две:

1) экономически активный тип личности;

2) экономически пассивный тип личности.

Первая категория работников хорошо откликается на «пряник». «Плати больше – сделаю больше» – вот их девиз. В обыденном сознании зачастую этому типу поведения придается гипертрофированное значение. Общепризнанным считается утверждение, что материальным вознаграждением можно вызвать сколь угодно высокий трудовой энтузиазм. «Дай мне большой фонд заработной платы, и я со своей бригадой сделаю любую работу» – утверждают представители данной категории работников.

Представители второй категории работников руководствуются в жизни немонетарными стимулами. Деньги для них имеют второстепенное значение. Эти люди не откажутся от дополнительных денежных выплат, но работать больше при этом не станут. Как показывает опыт для таких людей чрезвычайно важно мнение «соседа», мнение коллектива, в котором трудится данный работник. Получается, что управлять такими людьми можно только косвенно, через создание обстановки, в которой плохо работать как бы «не принято» («стыдно перед соседом»). Здесь требуется создание особой культурной среды или, иначе говоря, корпоративной культуры. То есть совокупности неформальных норм и правил, которые «побуждали бы» работника к производительному труду» [3].

Задание 4

В приведенном ниже отрывке из работы экономистов И.Г. Акперова и Ж.В. Масликовой [1, С. 5 – 7] описываются четыре разновидности корпоративных отношений в современной России. Можно ли связать распространенность типов организационной культуры в России с ее отсталостью в производственном отношении?

«1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России – силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо – ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно – ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативы сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России – целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации».

Задание 5

Используя, словарь-справочник, установите соответствие между понятиями, приведенными в первом столбце, и их определениями, приведенными во втором столбце:

ПОНЯТИЕ	ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Серые кардиналы	Способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.
Стиль руководства	Чрезмерное увлечение администрированием, упоение своей властью.
Авторитет руководителя	Неофициальные лидеры, замыкающие на себя процессы управления организацией.
Административный восторг	Положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности.

Самостоятельная работа № 4