Лидерство, социальное партнерство и соучастие: трудности совмещения идей в корпоративной культуре

План:

1. Общее и особенное в корпоративной культуре компании Semco и Тойота.

2. Специфика создания корпоративной культуры в различных типах предприятий.

3. Имитации корпоративной культуры.

 

Задание 1

Влияет ли ментальность на принятие постулатов корпоративной культуры, позаимствованных у других компаний?

Задание 2

Прочитайте приведенные ниже тексты. Определите что заложено в основании корпоративных культур известных компаний? Возможно ли в принципе совмещение философии лидерства, философии равенства и всеобщей вовлеченности?

Текст № 1

«Политика поведения в компании Kodak строится на шести основных постулатах.

Уважение чести и достоинства личности. Мы не сможем работать эффективно до тех пор, пока каждый из нас не будет относиться к другим сотрудникам с должным уважением. Эти важные постулаты являются основой нашей культуры и помогут нам обратить внимание на многие важные проблемы, такие как национальное многообразие среди наших сотрудников.

Абсолютная надежность. Сегодня во все более усложняющемся социальном и деловом мире безопасность и честность должны быть главными критериями для любой организации или человека, стремящегося добиться и сохранить постоянное уважение клиентуры.

Доверие. Мы все должны работать в такой среде, где бы мы доверяли друг другу. Мы должны полагаться на наших коллег и доверять им, выполнять их часть работы без необходимости проверять и перепроверять ее. Аналогично, каждый из нас должен относиться к своим обязанностям так, чтобы коллеги могли полагаться на то, что мы делаем свое дело.

Надежность. Каждый из нас должен добиться надежности в работе с людьми, как внутри компании, так и вне ее. Безусловно, компания в целом должна стремиться к наивысшей степени надежности в работе со всей внешней клиентурой. Мы должны выполнять то, что пообещали, и не позднее установленных сроков.

Непрерывное совершенствование и самосовершенствование. Результаты имеют значение, и непрерывное совершенствование для выхода на мировой уровень является важным условием для достижения надежности в работе с нашей клиентурой. Мы должны постоянно самосовершенствоваться и набираться опыта. Подготовка и обучение должны быть приняты как общая ответственность нас как сотрудников и компании в целом.

Поощрение. Мы будем выявлять и приветствовать все возможности, открыто поощрять достижения других людей и отмечать отдельных лиц, команды, сотрудников, поставщиков и клиентов за достижения результатов, которые способствуют успеху компании Kodak. Поощрение станет неотъемлемой частью нашей повседневной трудовой деятельности» [12].

 

Текст № 2

«Сотрудники компании Semco получили возможность самостоятельно определять продолжительность своего рабочего дня и стиль одежды; были отменены разного рода «служебные записки», пропуска, согласования и прочие процедуры, связанные с обеспечением безопасности; ликвидированы привилегии начальственного состава (столовая для высшего руководства, зарезервированные места на автостоянке и проч.); сокращена рабочая неделя.

Стремясь повысить степень участия сотрудников в жизни компании, президент компании Рикардо Семлер основал «рабочие комитеты», состоящие из специалистов низших звеньев, которые должны были обсуждать различные проблемы и принимать обязательные для исполнения решения. Однако поначалу одни сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, другие ограничивали свое участие малозначительными вопросами, и все вместе боялись откровенно высказываться. Тогда Семлеру пришлось выступить с гарантией того, что ни один из сотрудников, входящих в «рабочий комитет», не может быть уволен в течение года после прекращения его полномочий, а также подкрепить некоторые решения, принятые комитетами, собственным авторитетом. Через несколько лет этот механизм управления прижился, и комитеты стали принимать все более ответственные решения, реально влияя на бизнес компании.

Впрочем, к тому времени в Semco начались еще более широкомасштабные реформы. Матричная система, поначалу внедренная Семлером, оказалась «мертворожденной», двойное подчинение менеджеров низших звеньев только вносило хаос в управление. Однако в 1985 г. один из менеджеров среднего звена представил Семлеру собственный проект реформирования компании, предложив организовать работу ее производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6 – 10 человек. Каждая такая группa получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом. Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов» [3].

Текст № 3

«В компании «Тойота» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

Лидеры, оставившие заметный след в истории компании:

- уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества;

- никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других;

- проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба);

- Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей» [16].

Задание 3

Включает ли в себя корпоративная культура культуру деятельности общественных организаций, существующих на предприятии (профсоюзы)?

«По мнению Генерального инспектора труда Федерального координационного совета профсоюзов СОЦ-ПРОФ Храмова С., главное зло нынешней системы трудовых отношений – сдельно-премиальная система оплаты труда. В Европе заработок зависит от двух ключевых параметров: квалификации и рабочего времени. Тарифные ставки разрабатываются и устанавливаются совместно с профсоюзами, которые следят за тем, чтобы размер этих ставок был достойным. Премия является именно премией – поощрительной выплатой за результаты выше нормы. В России все наоборот. Премия включена в структуру заработной платы, и ее размер может меняться месяц от месяца в зависимости от показателей эффективности работы. Например, в компании «Сургутнефтегаз» премия может составлять до 60% в структуре зарплаты. На мой взгляд, это ненормально. Самое опасное последствие такого подхода в том, что люди, стремясь заработать, игнорируют требования безопасности труда.

К сожалению, от сдельно-премиальной системы Россия не только не избавляется, но еще сильнее в ней закрепляется. Ярчайший пример – новые системы оплаты труда, на которые переведены практически все бюджетники страны. Оклад становится минимальным, зато «возможность получить больше за успехи в работе», как выражаются чиновники, раздувается до невероятных масштабов» [5].

Задание 4

Используя словарь-справочник, охарактеризуйте корпоративную культуру в создаваемой вами организации.

Задание 5

Используя, словарь-справочник, установите соответствие между понятиями, приведенными в первом столбце, и их определениями, приведенными во втором столбце:

ПОНЯТИЕ	ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Лидерство	Система взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений
Социальное партнерство	Механизм и степень вовлеченности и включенности интересов и деятельности сотрудников в процесс разработки и принятия решений по кардинальным проблемам производства.
Соучастие	Отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

 

Тренировочные задания: