Вклад различных школ в теорию управления

ШКОЛА НАУЧНОГО УПР-Я (ФРЕДЕРИК ТЕЙЛОР) И АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА УПР-Я (АНРИ ФАЙОЛЬ, КОНЦЕПЦИЯ ИДЕАЛЬНОЙ БЮРОКРАТИИ МАКСА ВЕБЕРА).

Возникновение современной науки управления относится к началу XX века и связывается с именем Фредерика Тэйлора.

Основатель и первый разработчик идей науч. упр-я - Фредерик Уинслоу Тейлор. Суть теории: рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочими только тогда, когда его доход будет также расти. Взгляд на упр-е как на машину.

Осн. принципы:

1) Разработка оптим. методов осущ-я работы на базе науч. изучения затрат времени, усилий и т.д.;

2) Абсолют. следование разработанным стандартам;

3) Подбор обучений и расстановка рабочих на те места, где они могут дать наиб. пользу;

4) Оплата по рез-там труда;

5) Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализир. направлениям;

6) Поддерж-е дружескихотнош-й между рабочими и менеджерами.

Считается, что Генри Форд I (конвейерное производство) добавил к системе Тейлора правила дополнения: 1) При выполнении работы следует избегать ненужных формальностей; 2) Хорошо оплачивать каждого рабочего и следить, чтобы он работал 48ч. но не более; 3) Привести все машины в наилучшее состояние, поддерживать в порядке и настаивать на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окруж. обстановку и самих себя.

 

Но с 20-х годов начинается разработка более общих принципов организации, подходов к управлению предприятием в целом. На основе школы науч. упр-я появилась Адм. школа упр-я (классическая) - основоположник Анри Файоль. Особенность его учения в том, что он выделил впервые управление в особый вид деят-ти на предприятиии вообще, чего до него никто не делал. Дал классич. опред-е науч. упр-ю: управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Суть учения заключается также в выделении в организации особых видов деят-ти или функций предприятия. 6 осн. групп ф-ций: 1) Технич.(производства); 2) Коммерч.(закупка, сбыт и обмен); 3) Финансовые(поиск и оптимальное использование капитала); 4) Страховые; 5) Учетные; 6) Административные.

Главными явл-ся админ. ф-ции: планир-е, орг-ция, мотивация, контроль, координация. Принципы науч. упр-я: 1) Власть неотделима от ответ-ти; 2) Раздел-е труда в зависимости от специализации; 3) Единство распоряж-я; 4) Дисциплина; 5) Единство руководства; 6) Подчинение частных интересов общим; 7) Вознаграждение; 8) Централизация; 9) Иерархия; 10) Порядок; 11) Справедливость; 12) Устойчивость персонала; 13) Инициатива; 14) Корпоративный дух.

Под эффективным админ. упр-ем Файоль понимал такое упр-е предприятием, которое позволит извлечь максимум возможного из имеющихся в распоряжении ресурсов.

Теория (концепция) идеальной бюрократии М. Вебера (1864-1920) была создана в 1900г. как дополнение тейлоризма (школы научного управления): разделение и специализация труда, обучение работников непосредственно на рабочем месте. Веберу принадлежит труд «Хозяйство и общество». Вебер первый осуществил системный анализ госуд. упр-я. Выделил ряд принципов бюрократич. орг-ции: 1) Специализация и раздел-е труда (каждый имеет свои обяз-ти); 2) Вертик. иерархия; 3) Четкие правила (деят-ть каждого регламентирована, каждый должен знать правила идеальной бюрократии); 4) Обезличенность взаимоотнош-й; 5) Служащий подчиняется дисциплине и находится под контролем.

Если первоначально понятие «бюрократия» употребляли только в связи с гос. упр-ем, то сейчас его используют при определении любой крупной орг-ции, имеющей большой и разветвленный штаб упр-я.

Сословная сплоченность бюрократии вытекает из ее фактически властного положения по отнош-ю к больш-ву населения: 1) Повыш. соц. оценка «чинов», защищенного адм., уголовными нормами; 2) Построение иерархии на принципах назначаемости, а не выборности; 3) Регулярные денеж. вознаграждения в соот-вии с рангом.

Вебер предупреждал, что по мере роста самостоятельности, бюрократия начинает руководствоваться в своей деят-ти не только потребностями населения, но и инстинктом власти. Идеальным Вебер считал гос. упр-е, построенное на жестких бюрократич. принципах: авторитарная власть у руководителя, который принимает реш-я, отдает распоряж-я и контролирует. При этом задача госслужащих заключается только в том, чтобы применять управленч. принципы к конкр. ситуациям. «Подлинной профессией настоящего чиновника не должна быть политика». Чиновник должен действовать в строгом соот-вии с формальными правилами, никак не выражая свои личные взгляды и предпочтения. Он лишь исполняет спущенные сверху распоряж-я. Политик должен последоват-но добиваться осущ-я своих собст. целей.

Любое нововведение вызывает сопротивл-е бюрократии. Борьба за власть в бюрокр. орг-ции отлич-ся недостатком гласности, скрытым хар-ром конфликтов и обособлением частных, узкогрупповых интересов. Общие цели орг-ции играют роль ширмы.

Так же основные положения:

1) ответственность каждого руководителя и исполнителя высокоспециализированных работ

2) ответственность менеджера за качество работ и сглаживание индивидуальных особенностей работников (настроение желательно оставлять дома)

3) оказание помощи другому сотруднику при высокой его загрузке или отсутствия по болезни (определяется не только компетенцией, но и желанием сотрудника0

4) подбор работников по деловым и моральным качествам, исключение найма по родственным связям и фаворитизму

5) защита работников от административного прозвола и безосновательного увольнения (защита через профсоюзы)

6) делегирование полномочий и право распоряжатся русурсами, но ответственность в любом случае несет руководитель.

 

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК В ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ КАК СОЦ-ПСИХОЛОГИЧ. ВАРИАНТ МЕНЕДЖМЕНТА (ЭЛТОН МЭЙО, АБРАХАМ МАСЛОУ, ДУГЛАС МАКГРЕГОР).

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук стали применять приемы управления к межличностным отношениям. Положения науки о человеческом поведении использовались для формирования организации таким образом, чтобы каждый ее работник мог быть полностью использован в соответствии с его потребностями. Основные представители школы человеческих отношений: Мари Паркер Фоллет, Э.Мэйо, А.Маслоу.

Основоположником школы человеч. отношений является Элтон Мэйо (1880-1949). В своих исследованиях представители этой школы обратили внимание на анализ психологич. факторов, вызывающих удовлетворенность работников своим трудом. Вывод: поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких соц. условиях он работает, какие отнош-я существуют у сотрудников между собой, а также какие отнош-я существуют между сотрудниками и руководителями. Т.е. суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем соц. и психологическое положение рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов. Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления: 1) деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами; 2) жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой; 3) руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Мэри Паркер Фоллет считала, что для успешного упр-я менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с сотрудниками и быть признанным лидером.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека, развитие школы человеч. отношений привели к появлению бихевиористских (поведенческих) теорий менеджмента. Школа поведенческих наук отошла от школы человеч. отношений, которая сосредоточилась прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Основная цель - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеч. ресурсов.

Среди наиболее крупных представителей поведенческого направления можно отметить Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга, Абрахама Маслоу. Мотивами поступков людей, по их мнению, являются не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Абрахам Маслоу (1908—1970) известен как создатель иерархической теории потребностей, разработал "пирамиду потребностей": человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей и управление должно вестись на основе выявления потребностей сотрудников и использования соответствующих методов мотивации.

А. Маслоу разделил потребности личности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке) и производные (в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни). Базисные потребности постоянны, а производные — меняются. Производные ценностно равны друг другу и поэтому не имеют иерархии. Напротив, базисные потребности располагаются в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших» духовных:
1) физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, в пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т. д.;

2) экзистенциальные потребности — в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребность в регулярности окружающего человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, а в сфере труда — в гарантии занятости, страховании от несчастных случаев; и т. д.;

3) социальные потребности — в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;

4) престижные потребности — в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке;

5) духовные потребности — в самовыражении через творчество.

Первые два типа потребностей называются первичными (врожденными), три остальные — вторичными (приобретенными).

Главное в теории А. Маслоу заключается не в самом расположении потребностей, а в объяснении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными (насущными, требующими удовлетворения) лишь после того, как удовлетворены предыдущие.

Дуглас МакГрегор разработал "Теорию X и Y". Он говорит, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные положения относительно человеч. природы и человеч. поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

В соответствии с этой теорией существует 2 типа упр-я, отражающих 2 типа взглядов руководителя на своих сотрудников.

Теория Х: Первое выявленное им предположение состоит в том, что "средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе". Второе предположение, согласно МакГрегору, является следствием первого и состоит следующем: "Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации". Третье предположение состоит в том, что "средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности".

Теория Y: Он утверждает, что "расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых"". Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя может представляться ему источником удовлетворения или наказанием "в зависимости от подконтрольных ему условий". По мнению МакГрегора, очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. В противоположность предположениям "Теории Х" "средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности".

Основные признаки Теории Y:

- Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра;

- Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности;

- Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы;

- Креативность, т.е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Основная заслуга МакГрегора в том, что он указал направление, вкотором может конструктивно развиваться стиль упр-я, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

 

Школа науки управления

Зародилась в начале 40-х годов, и прежде всего в управлении войсками во время Второй мировой войны. Представители данной школы осваивали различные стороны, компоненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей. В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распределение ресурсов по системе целей. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса.

Основой этой школы является междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. Эта школа характеризуется прежде всего использованием в управлении исследований операций и моделирования; использует количественные методы для решения управленческих и производственных проблем. Она акцентирует свое внимание на принятии решений, экономической эффективности, формальных математических моделях и использовании компьютеров. Исследование операций в области менеджмента – это применение количественных методов к операционным проблемам организации. Определив проблему, разрабатывают модель ситуации, которая приближенно отражает существенные свойства реальности, т.е. упрощает.

Ключевой характеристикой этой школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

Для данной школы характерны также следующие черты:

• использование научного анализа для определения лучшего способа решения хозяйственных задач;

• целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, их обучение;

• равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами;

• обеспечение работников ресурсами;

• применение материального стимулирования;

• сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ.

Развитие методов исследования операций тесно связано с развитием системного подхода, экономико-математических методов количественных решений в управлении.

Наиболее известными представителями данной школы являются Р. Акофф, Л. фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган и др.

 

Преимущества

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) длительная процедура принятия решения

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Дивизиональная (дивизионная) оргструктура. По мере роста предприятий и увеличения ассортимента продукции управлять линейно-функциональными структурами стало затруднительно, поэтому внутри предприятия стали выделять подразделения, ориентированные на самостоятельное осуществление части функциональных задач для успешных действий при реализации отдельных продуктов, в работе с конкретной группой потребителей или в пределах географического региона. Подобный подход привел к созданию дивизиональных структур управления. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Преимущества
1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды.

2. Повышенное внимание к потребностям потребителя.

3. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения.

4. Развитие навыков общего руководства.

Недостатки
1. Дублирование ресурсов в подразделениях.

2. Слабая координация взаимодействий подразделений.

3. Конкуренция за корпоративные ресурсы.

Матричная (программно-целевая) структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Преимущества

1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

2) возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений;

3) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

4) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

5) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

6) улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

7) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
Недостатки
1) Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2) Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

3) Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
4) Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений;

5) Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

 

Проектная оргструктура. Все чаще производство носит индивидуальный характер, что привело к появлению проектных структур управления. Проектная структура — временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается и привлеченные для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены проектной группы и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач, подчиняются руководителю проекта. Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Модель Чарльза Кэнди

помогает классифицировать различные организации по типам культуры и структуры. Данная типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. В соответствии с этим подходом не существует универсальных принципов, применимых к упр-ю всеми организациями при любых обстоятельствах, необходимо руководствоваться ситуационным подходом.

Кэнди выделяет 4 типа ОК.

1) «Культура Власти». В ней особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизовано. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.Выполнение заданий оценивается по результатам, к средствам их достижения относятся достаточно терпимо.Структуру, соответствующую такой культуре, лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: степень влияния определяется приближенностью к центру(или ключевой фигуре организации).

Чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны быть ориентированы на власть, на силу, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Данной культуре чаще всего соответствует линейная оргструктура.

2) «Культура Роли» (бюрократическая). Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (подразделений), деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать эффективность работы.

Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. Олицетворением «культуры роли» является классическая форма организации – бюрократия, которую можно представить в виде храма. Различные специализированные подразделения образуют «колонны», а их деятельность координируется узким связывающим звеном главного управления вверху.

Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Культуре Роли соотвествует линейно-функц. оргструктура.

3) «Культура Задачи». Данный тип культуры организации больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем виде эта культура сориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Контроль за деятельностью сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования внешней среды являются определяющими в деятельности организации.

Культуре Задачи соответствует матричная оргструктура. Данный тип культуры хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшими различиями в статусе.

4) «Культура Личности». Этот тип культуры необычен. Эта культура во многих организациях не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и так далее. Структуру, соответствующую «культуре личности», Хэнди представляет в виде «звездной галактики».

 

Декомпозиция проблемы

Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика проблемы

Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки

Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи

Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста

Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование

Определение условий и следствий.

Имитационное моделирование

Моделирование производственной ситуации на имитационной модели.

Метод теории вероятности

Оценка тех или иных исходов в вероятностных моделях.

Метод теории игр

Задачи решаются в условиях полной неопределенности

Метод аналогий

Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфи, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

· большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

· диктатора – за основу берется мнение одного лица;

· принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

· принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ). В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

· линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

· динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

· вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

· теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

· имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

Планирование — это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и человеческих ресурсов. Это создание, разработка замысла некоторой деятельности, работы на определенный период с указанием её цели, содержания, объема, последовательности си сроков, а иногда и методов выполнения.

План представляет собой замысел, определенный ход развития чего-либо, а в оформленном виде, это документ, определяющий мероприятия, их последовательность, сроки выполнения, исполнителей и привлекаемые ресурсы в директивных органах.

По своей сути отвечает на 3 основных вопроса:

1. где мы находимся в настоящее время?

2. куда мы хотим двигаться?

3. как мы собираемся это делать?

Функция предполагает решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этой цели. Планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Планирование как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам ОУ, его возможностям и ресурсам и быть рассчитана на определенный период времени, а так же определять основных лиц, ответственных за выполнение плана.

Современное планирование должно быть итерационным (итерация – повторение), т.е. гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды. Планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользуемых возможностей (альтернативных издержек).

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

· обеспечивается целенаправленность деятельности;

· создаются организационные основы управления деятельностью;

· обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

· вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

· определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.

Эта система планирования включает различные виды.

1. С точки зрения уровня принятия решений:

o планы вышестоящих органов;

o планы собственной организации;

o планы структурных подразделе