Организационная структура: понятие и виды.

 

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Т.О., структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью.

Выделяют линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, матричные, проектные структуры управления.

Линейная оргструктура - это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

 

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной оргструктурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы полнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Преимущества функциональной структуры:

ü высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

ü освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

ü создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

ü трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

ü длительная процедура принятия решений;

ü отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

ü снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

ü дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная оргструктура. Как правило, она существует на большинстве предприятий. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Преимущества

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) длительная процедура принятия решения

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Дивизиональная (дивизионная) оргструктура. По мере роста предприятий и увеличения ассортимента продукции управлять линейно-функциональными структурами стало затруднительно, поэтому внутри предприятия стали выделять подразделения, ориентированные на самостоятельное осуществление части функциональных задач для успешных действий при реализации отдельных продуктов, в работе с конкретной группой потребителей или в пределах географического региона. Подобный подход привел к созданию дивизиональных структур управления. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Преимущества
1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды.

2. Повышенное внимание к потребностям потребителя.

3. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения.

4. Развитие навыков общего руководства.

Недостатки
1. Дублирование ресурсов в подразделениях.

2. Слабая координация взаимодействий подразделений.

3. Конкуренция за корпоративные ресурсы.

Матричная (программно-целевая) структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Преимущества

1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

2) возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений;

3) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

4) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

5) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

6) улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

7) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
Недостатки
1) Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2) Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

3) Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
4) Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений;

5) Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

 

Проектная оргструктура. Все чаще производство носит индивидуальный характер, что привело к появлению проектных структур управления. Проектная структура — временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается и привлеченные для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены проектной группы и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач, подчиняются руководителю проекта. Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.