Предмет и метод науки управления.

Предмет и метод науки управления.

С позиций системного подхода управление — характерное свойство системы, стремящейся сохранить свою структуру, упро­чить свои внутренние и внешние связи. Теория систем устанавли­вает условия, несоблюдение которых делает управление невоз­можным. К ним относятся: 1) наличие причинно-следственных связей между элементами системы и принципа обратной связи; 2) динамичность системы; 3) наличие в системе параметров, воз­действие на которые позволяет изменить течение ее процессов; 4) способность системы усиливать управляющее воздействие, то есть не только реагировать на него, но и усиливать соответствую­щие изменения; 5) учет временных и пространственных парамет­ров процесса и возможность передачи, накопления и преобразова­ния управляющей информации: 6) целостный характер системы. Эти требования — общие для управления любого рода. Экономика выдвигает также ряд специфических требований. Экономические системы являются социотехническими, и определяющая роль в них принадлежит человеку как производителю и потребителю ма­териальных и культурных благ.

Составными элементами социально-экономических систем яв­ляются прежде всего люди, а также предметы и средства труда. Процесс производства характеризуется единством двух подсис­тем: управляемой и управляющей (объекта и субъекта управле­ния). Управляемая подсистема (объект управления) представляет собой совокупность различных элементов (трудовые коллективы, отдельные работники и т.д.), обеспечивающих создание матери­альных и нематериальных ценностей. Управляющая подсистема (субъект управления) — это совокупность различных органов уп­равления и отдельных его работников, которые осуществляют це­ленаправленное воздействие на управляемую подсистему (объект управления).

Управление сельскохозяйственным производством имеет свои особенности, которые должны учитываться при решении любых конкретных вопросов. Во-первых, в сельском хозяйстве земля вы­ступает как основное средство производства. Во-вторых, для дан­ной отрасли характерна территориальная рассредоточенность, что нередко требует построения органов управления по территориаль­но-производственному. В-третьих, разнообразие природно-экономических усло­вий, сезонный характер производства и необходимость работать с живыми организмами (растениями, животными) требует четкой согласованности между подотраслями и службами АПК. В-четвер­тых, на построение органов управления большое влияние оказы­вает многообразие форм собственности. В-пятых, объективные различия в образе жизни в городе и деревне требуют своеобразного решения многих вопросов управления, в том числе связанных с социальной сферой.

Общая теория управления изучает базовые понятия управле­ния, его общие принципы, функции управления, основы теории коммуникаций (информации), мотивации труда, общей техноло­гии управления, теорию проектирования и совершенствования структур управления и т. д.

Искусство управления тесно связано с прирожденным талан­том руководителя; вместе с тем этот талант должен развиваться и стимулироваться как на основе личного опыта, так и путем специ­ального обучения (конкретные управленческие ситуации, деловые игры и т. п.) Совершенствованию искусства управления во многом способствуют знания в области психологии, права, педагогики, экономики и других наук.

Особенности управления с.х. производством.

Сельскохозяйственное производство обладает рядом специфических особенностей, которые оказывают существенное влияние на формирование системы управления.

Земля в сельском хозяйстве является не только объектом труда, как в других отраслях материального производства, но и его предме­том, а также основным средством производства, что обусловливает территориальную рассредоточенность производства, населенных пунктов, построение органов управления в основном по территори­ально-производственному принципу. ^!

Территориальная рассредоточенность производства и удален­ность структурных подразделений от центра, плохие дорожные ус­ловия затруднйют сбор и переработку информации, что ведет к за­паздыванию принятия оперативных решений, а следовательно, расширяет границы самостоятельности как самих предприятий, так

и внутрихозяйственных подразделений, особенно в области опера­тивно-хозяйственной деятельности.

Экономическое воспроизводство переплетается с естественным, что ставит его в зависимость от природно-климатических условий, которые по зонам страны различны. Это предопределяет высокий уровень самостоятельности местных органов управления в регули­ровании производства, установлении сроков, методов и приемов выполнения тех или иных работ.

Различия в формах собственности оказывают влияние на фор­мирование системы управления в отраслях и взаимоотношения вы­шестоящих органов управления с другими отраслями и организаци­ями.

Сезонность производства, резкие колебания в использовании материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов по перио­дам года требуют от управляющей системы изыскания путей их вы­равнивания. В результате возникает чрезмерная напряженность труда руководителей и специалистов в отдельные периоды сельско­хозяйственных работ, увеличивается продолжительность их рабо­чего дня и т. д.

Определенное влияние на организацию управления оказывают и особенности технологии производства, связанные с живыми орга­низмами-растениями, животными, микроорганизмами, что предъявляет особые требования к хранению, транспортировке и сбыту продукции. Это предполагает строгую согласованность вы­полняемых работ и операций независимо от ведомственной при­надлежности организаций и предприятий. Имеются и другие осо­бенности, обусловливающие специфику в организации управле­ния: различия между городом и деревней; живучесть традиций и обычаев населения; влияние личных хозяйств населения на эконо­мическое положение работающих и др.

Учет влияния особенностей сельского хозяйства как отрасли об­щественного производства обязателен. Он предопределяет в значи­тельной мере эффективность функционирования всей системы уп­равления сельскохозяйственным производством снизу доверху.

Принцип экономичности и эффективности.

Этот принцип предполагает наиболее эффективное решение производственных задач.

9. Принцип оптимального сочетания отраслевого и территориаль­ного управления. Проблемы наиболее рацио­нального размещения и развития производительных сил требуют учета экологии, степени эффективности использования рабочей силы и т. д.

10. Принцип преемственности хозяйственных решений. В основе этого принципа лежит единство экономических явлений и про­цессов.

Сущность государственного управления.

Государственное регулирование АПК – экономическое воздействие гос-ва на производство, переработку и реализацию с.х. продукции. Задачи гос. регулирования: стабилизация АПК, обеспечение продовольственной безопасности, улучшение и поддержание экономического паритета.Государственному регулированию необходимы гибкие механизмы воздействия. Гос. регулирование осуществляется через центр и местных органов управления Используются правовые, экономические и политические метеды регулирования. Главная функция гос. регулирования в аграрном секторе явл. установления паритета цен м.д. с.х. и промышленностью. В регулировании рын. эк. гос-во поддерживает с.х. производителей, закупает излишки продовольствия и осуществляет ряд квот. Регулирование экономики должно учитывать специфич. усл. России: 1) Разнообразие природно-климат. условий, 2) неустойчив. доходов с.х. производителей, 3) низкая степень монополизации и т.п.

Организационные формы управления.

 

Правовые формы управления.

См 16.

См. 16.

Управление как особый вид деятельности общественного производства.

 

Мотивация труда.

В теории управления методы побуждения работников к труду называют также методами мотивации. Знание мотивов работни­ков — предпосылка к успешному достижению целей организации. Руководитель, знающий реальные мотивы действий своих сотруд­ников, будет реже испытывать неудачи и совершит меньше оши­бок.

Мотивация — это комплекс факторов, которые заставляют чело­века действовать и вести себя определенным образом; она не­разрывно связана с потребностями. Мотивация затрагивает не только материальные, но и соци­альные (в том числе моральные) критерии поведения. Чем более развита система общественных связей, тем сложнее мотивы, тем труднее понять механизм их взаимодействия. Руководителям и специалистам всегда надо учитывать, что мотивация «работает» не только до, но и в процессе совершения действия, влияет на спосо­бы достижения результата.

Поведение человека определяется бесчисленным множеством мотивов. Мадсен выделил 19 основ­ных мотивов, которые подразделяются на 4 группы — органичес­кие мотивы (голод, жажда, сексуальная потребность и др.), эмоци­ональные (страх, агрессия), социальные (стремление к контактам, жажда власти и др.) и деятельностные (потребность в опыте, физи­ческой и интеллектуальной деятельности и т. д.).

Индивидуальная мотивация не может быть перенесена механи­чески на мотивацию групп. Группы иногда реагируют совсем ина­че, чем их отдельные члены. Старый принцип «разделяй и вла­ствуй» можно понять и так: разделяй группы, и это облегчит твою власть, потому что будешь иметь дело с одиночками или малыми группами.

Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать ис­токи их мотивации и стимулировать эти мотивы. При групповой мотивации сила мотивов (сцепления) уменьшается от низшей сту­пени к пятой. На четвертой и пятой ступенях может возникнуть напряженность между индивидуальной и групповой мотивацией, оказывающая влияние на поведение отдельных людей. Например, цель самовыражения отдельной личности может противоречить общим целям группы и т. д.

Разные люди любят разное, и если руководитель хочет эффек­тивно мотивировать их, он должен знать и чувствовать их индиви­дуальные потребности, учитывать, что в различные периоды жиз­ни возможно скачкообразное движение с одной ступени на другую (как вверх, так и вниз).

Содержание основных стилей руководителя.

Стиль управления — это стабильная и продуманная манера по­ведения руководителя по отношению к подчиненным, выражаю­щая его взгляды, индивидуальность и личные качества.

Несмотря на разные подходы к классификации типов руковод­ства, в конечном итоге все они так или иначе связаны с автократи­ческим, демократическим и либеральным стилями управления.

Автократический стиль характерен для руководителей, кото­рые обычно самовластно решают большинство вопросов, касаю­щихся деятельности коллектива, не считаясь с мнением его чле­нов.

Положительная черта автократического стиля— возможность оперативного принятия решений.

Руководитель этого типа может быстро получить неплохие ре­зультаты, но как только достигаются границы возможного для од­ного человека, всякое дальнейшее развитие останавливается. Сме­на руководителя в этом случае, как правило, вызывает резкий спад. Автократический стиль управления наносит большой вред кол­лективу; он приучает людей не думать, а только выполнять указа­ния.

Демократический стиль предполагает стремление руководителя к коллегиальному решению всех принципиальных вопросов дея­тельности предприятия и его подразделений. Такой руководитель поощряет активность подчиненных, систематически информиру­ет их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, а вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение все­го коллектива. В отношениях между руководителем и подчинен­ными преобладают методы убеждения.

В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, так как возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологи­ческий климат в коллективе.

Вместе с тем наряду со многими преимуществами демократи­ческий стиль имеет свои недостатки, которые следует учитывать в работе. Основные из них — низкая оперативность принятия реше­ний при коллективном их обсуждении, а также нередко возникаю­щее стремление уйти от личной ответственности и переложить ее на коллектив.

Либеральный стиль характеризуется непоследовательностью, излишней мягкостью поведения руководителей и специалистов. Они не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность зачастую беспланова и подвержена воздействию слу­чайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками на произ­водстве и нарушениями дисциплины, не обращается внимания на недостаток квалификации. Нет откровенной борьбы мнений внут­ри коллектива.

Руководители либерального стиля, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются пло­хо. Одна из причин распространенности такого стиля заключается в том, что многие менеджеры просто не соответствуют по своим качествам уровню поставленных задач, плохо разбираются в своем деле.

Говоря кратко, автократ — это «делай по-моему», демократ — «делай, как условились», либе­рал — «делай, как вздумаешь».

Понятие организация.

Любой процесс управления состоит из функ­ций планирования, организации, координирования, регулирова­ния и контроля; в отечественной литературе именно эта класси­фикация наиболее общепризнанна.

Организация представляет собой не только деятельность по со­зданию и упорядочению предприятия (организации) как объекта управления, но и работу по формированию субъекта управления — системы органов, призванных осуществлять его. Тем самым опре­деляются обязанности и права должностных лиц и исполнителей, характер взаимоотношений между подразделениями и трудовыми коллективами, а также внутри них.

Типы структур управления.

Структура управления — это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчинен-ности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управ­ления, штатном расписании, положениях о структурных подраз­делениях, должностных инструкциях. В схемах обычно отражается состав исполнителей с указанием должностного оклада и общего фонда заработной платы. В положениях о подразделениях и в дол­жностных инструкциях указывают права и обязанности подразде­лений и конкретных исполнителей.

При линейной системе разделение управленческого труда осу­ществляется по объектам, а не по функциям. Она предус­матривает непосредственное подчинение каждого подразделения или работника одному лицу.

В отличие от линейной функциональная система предполагает организационное деление по функциям управления, а не по его объектам. В этом случае каждый из квалифицированных специалистов руководит деятельностью всех работников в рамках своей компетенции (планирование, учет, ветеринарное обслужи­вание и т. д.). Управляющий или бригадир, таким образом, получа­ет указания от нескольких главных специалистов.

Учитывая негативные аспекты линейной и функциональной систем соподчинения, многие предприятия нередко предпочита­ют комбинированную (линейно-штабную) структуру. Ли­нейно-штабная система управления предполагает сочетание ли­нейного подчинения с консультационным обслуживанием со сто­роны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей.

Выделяют бри­гадную (двухступенчатую), отделенческую (трехступенчатую), це­ховую (отраслевую) и смешанную (комбинированную) структуры управления. В основу формирования этих структур положен терри­ториально-отраслевой или отраслевой принцип.

Наиболее простои структурой управления является бригадная (двухступенчатая). Она широко используется в небольших и сред­них по размеру хозяйствах (рис. 5). Эта структура имеет ряд пре­имуществ: экономичность (минимальное количество иерархичес­ких ступеней управления); тесная связь между руководителями среднего звена и руководителем предприятия; четкое распределе­ние полномочий между различными руководителями и специали­стами.

Отделенческая (трехступенчатая) структура управления харак­терна для крупных хозяйств с многоотраслевой специализацией и значительной территориальной разобщенностью производства (рис. 6). В этом случае управляющий отделением (начальник про­изводственного участка) действует как последующее звено между бригадирами и администрацией предприятия.

Цеховая структура управления предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (оказании услуг). Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и ком­бинированной (рис. 7).

Комбинированная структура сочетает сразу несколько типов структур управления: бригадную, отделенческую и цеховую в раз-/ личных вариантах. Она широко распространена на сельскохозяй­ственных предприятиях (рис. 8). Самостоятельные отделения, в состав которых входят различные бригады и обслуживающие под­разделения, обычно создаются при большой удаленности от цент­ральной усадьбы предприятия и при наличии других аналогичных обстоятельств (плохое транспортное сообщение, водные преграды и т. д.).

Перечисленные типы структур управления, характерные в на­стоящее время для большинства сельскохозяйственных предприя­тий, обеспечивают устойчивость, регулярность и предсказуемость менеджмента и носят формальный характер.

Делегирование полномочий.

С ростом масштабов предприятия ни одно лицо и даже целое подразделение оказываются не в состоянии принимать все реше­ния, контролировать их, а тем более практически осуществлять. Волей-неволей приходится перекладывать эти обязанности на других. Так возникает система делегирования организационных пол­номочий, то есть свободы действий для подчиненных.

Под делегированием понимается процесс передачи руководи­телями, обладающими необходимыми полномочиями, прав на осуществление тех или иных видов работ своим подчиненным.

Для многих делегирование — это по-прежнему избавление от «лишней» работы. В действительности, конечно, делегирование — не уход руко­водителя от персональной ответственности, а продуктивно дей­ствующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в деятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. Делегирова­ние помогает руководителю разгрузить свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников и лишний раз по­зволяет убедиться в их профессиональных качествах.

Полномочия — это комплекс прав, которыми наделяется конк­ретный работник или которые закрепляются за определенной функцией (а тем самым и за работником или коллективом, ее вы­полняющим). Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания. Заметим, что полно­мочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент.

Нельзя смешивать понятия «полномочия» и «власть». Полно­мочия определяются как делегированное, ограниченное, прису­щее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть же представляет собой фактическую способность действо­вать или возможность влиять на ситуацию. Это значит, что можно иметь власть, и не обладая соответствующими полномочиями.

Существует два вида организационных полномочий — линей­ные и штабные (функциональные). Линейные полномочия переда­ются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — к своим подчиненным.

В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещатель­ный характер. Специалисты-эксперты образуют «штаб», который занимается подготовкой решений.

При делегировании полномочий следует исходить из интересов дела, а не соображений престижа того или иного руководителя. Здесь имеется ряд практических рекомендаций, которые жела­тельно соблюдать:

задания, не вызывающие особого интереса у подчиненных, и задания, которые они с готовностью выполняют, давать поочеред­но;

выбирать задания, с которыми они лучше справятся, чем руко­водитель, в силу своей компетентности, а с другой стороны, смогут расширить свой кругозор, выработать новые знания и навыки;

никогда не давать одно и то же задание нескольким исполните­лям «для страховки»; нужно, чтобы за решение однородных задач отвечал один и тот же человек;

четко определять полномочия по каждому виду деятельности;

избегать слишком подробного инструктирования, ибо это озна­чает фактический отзыв полномочий;

не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициа­тиву;

спокойно смотреть на всегда неизбежные ошибки исполните­лей;

Развивая процесс делегирования полномочий в организации, нужно учитывать фактор возможного сопротивления как со сторо­ны руководителей, так и подчиненных. Типичными препятствия­ми для делегирования являются:

мнение руководителя, что сам он может выполнить любое зада­ние лучше своих подчиненных;

неумение делегировать ответственность при распределении за­даний;

недоверие к собственным подчиненным, нежелание развивать их способности и страх ответственности за их ошибки;

боязнь возникновения конфликтов в коллективе при делегиро­вании полномочий тому или иному подчиненному;

боязнь потерять свой авторитет, если подчиненные делают ту или иную работу лучше начальника.

Эффективность делегирования во многом зависит от того, уда­ется ли руководителю избежать типичных ошибок, таких, как не­умение объяснять поставленную задачу, поддерживать обратную связь, ложный страх за собственный авторитет, и т. д.

Содержание теории мотивации.

Коммуникации в менеджменте.

Информация как таковая не оказывает влияния на принимае­мые решения, если она не используется во взаимоотношениях между людьми в процессе их работы, если не происходит обмена ею; такой обмен называется коммуникацией.

Результат коммуникации — это изменения в поведении получа­теля информации, которые происходят вследствие передачи сооб­щения. Обратная связь — это реакция получателя на сообщение источника. Источник может использовать обратную связь, в част­ности, при передаче последующих сообщений. Обратная связь не­обходима, чтобы понять, в какой мере сообщение воспринято и понято. Кроме того, обратная связь позволяет обеим сторонам по­давлять информационные шумы (все, что искажает смысл сооб­щений).

Невербальные преграды возникают из-за большой роли в пря­мой беседе невербальных факторов коммуникации — мимики, интонации, темпа речи, жестикуляции. Поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, интонация одобре­ния или неодобрения, рукопожатие во время приветствия — все это примеры невербальной коммуникации.

Неумение слушать — причина многих недоразумений. Это весь­ма распространенный недостаток; многие люди, слушая собесед­ника, продолжают заниматься посторонними делами, перебивают говорящего, проявляют нетерпение, часто раздражаются. В ре­зультате смысл высказанного от них ускользает или сильно иска­жается.

Агропромышленные предприятия должны шире использовать современные информационные технологии, связанные с исполь­зованием персональных компьютеров, в том числе электронную почту и Интернет. Так, электронная почта является наиболее мо­бильным и дешевым средством связи между людьми, находящи­мися в разных городах и странах, в Интернете можно найти нема­ло полезной информации — коммерческой, правовой и т.д.

Инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратеги­ческого управления, осуществляемого на высшем уровне руководства фирмой. Его целью является определение основных направле­ний научно-технической и производственной деятельности пред­приятия в следующих областях: разработка и внедрение новой про­дукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее разви­тие производства традиционных видов продукции; снятие с произ­водства устаревшей продукции.

Основное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реали­зацию. Разработка и внедрение новых видов продукции становятся приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определя­ют все остальные направления ее развития.

Инновационный менеджмент предполагает: разработку планов и программ инновационной деятельности; наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедре­нием; рассмотрение проектов создания новых продуктов; проведение единой инновационной политики; обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; обеспечение инновационной деятельности квалифицирован­ным персоналом; создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем — от идеи до серийного производства продукции.

На характер и направленность инновационного процесса влия­ют четыре основные группы факторов.

1. Информированность о нововведениях. Информированность частично зависит от качеств работников предприятия, отчасти от наличия процедуры поиска новшеств.

2. Внешняя подконтрольность — это степень, в которой фирма за­висит от внешней среды или несет ответственность перед внешни­ми системами.

3. Резервные ресурсы — те, которые еще не задействованы на дру­гие цели. Наличие у фирмы резервов играет важную роль в увязке нововведения и проблемы.

4. Организационная структура. Такие переменные, как центра­лизация, формализация, сложность, интегрированность, откры­тость, оказывают влияние на восприятие и осознание организацией проблем, поиск средств их решения и само принятие решений.

Предмет и метод науки управления.

С позиций системного подхода управление — характерное свойство системы, стремящейся сохранить свою структуру, упро­чить свои внутренние и внешние связи. Теория систем устанавли­вает условия, несоблюдение которых делает управление невоз­можным. К ним относятся: 1) наличие причинно-следственных связей между элементами системы и принципа обратной связи; 2) динамичность системы; 3) наличие в системе параметров, воз­действие на которые позволяет изменить течение ее процессов; 4) способность системы усиливать управляющее воздействие, то есть не только реагировать на него, но и усиливать соответствую­щие изменения; 5) учет временных и пространственных парамет­ров процесса и возможность передачи, накопления и преобразова­ния управляющей информации: 6) целостный характер системы. Эти требования — общие для управления любого рода. Экономика выдвигает также ряд специфических требований. Экономические системы являются социотехническими, и определяющая роль в них принадлежит человеку как производителю и потребителю ма­териальных и культурных благ.

Составными элементами социально-экономических систем яв­ляются прежде всего люди, а также предметы и средства труда. Процесс производства характеризуется единством двух подсис­тем: управляемой и управляющей (объекта и субъекта управле­ния). Управляемая подсистема (объект управления) представляет собой совокупность различных элементов (трудовые коллективы, отдельные работники и т.д.), обеспечивающих создание матери­альных и нематериальных ценностей. Управляющая подсистема (субъект управления) — это совокупность различных органов уп­равления и отдельных его работников, которые осуществляют це­ленаправленное воздействие на управляемую подсистему (объект управления).

Управление сельскохозяйственным производством имеет свои особенности, которые должны учитываться при решении любых конкретных вопросов. Во-первых, в сельском хозяйстве земля вы­ступает как основное средство производства. Во-вторых, для дан­ной отрасли характерна территориальная рассредоточенность, что нередко требует построения органов управления по территориаль­но-производственному. В-третьих, разнообразие природно-экономических усло­вий, сезонный характер производства и необходимость работать с живыми организмами (растениями, животными) требует четкой согласованности между подотраслями и службами АПК. В-четвер­тых, на построение органов управления большое влияние оказы­вает многообразие форм собственности. В-пятых, объективные различия в образе жизни в городе и деревне требуют своеобразного решения многих вопросов управления, в том числе связанных с социальной сферой.

Общая теория управления изучает базовые понятия управле­ния, его общие принципы, функции управления, основы теории коммуникаций (информации), мотивации труда, общей техноло­гии управления, теорию проектирования и совершенствования структур управления и т. д.

Искусство управления тесно связано с прирожденным талан­том руководителя; вместе с тем этот талант должен развиваться и стимулироваться как на основе личного опыта, так и путем специ­ального обучения (конкретные управленческие ситуации, деловые игры и т. п.) Совершенствованию искусства управления во многом способствуют знания в области психологии, права, педагогики, экономики и других наук.