Управление в сельскохозяйственном кооперативе.

Сельскохозяйственный кооператив может быть производ­ственным или потребительским; производственный кооператив обязательно является коммерческой организацией.

Общего собрания членов коопера­тива является высшим органом управления кооперативом и полномочно решать любые вопросы, касающиеся его деятельнос­ти, в том числе отменять или подтверждать решения правления кооператива и наблюдательного совета.

В кооперативе, в котором число членов превышает 300, общее собрание членов кооператива в соответствии с Уставом коопера­тива может проводиться в форме собрания уполномоченных. Из­бранные уполномоченные не могут передавать свои полномочия другим членам кооператива.

Правление кооператива является его исполнительным органом, осуществляющим текущее руководство его деятельностью и пред­ставляющим кооператив в хозяйственных и иных отношениях. Правление подотчетно наблюдательному совету и общему собра­нию членов кооператива.

Вместо избрания правления Уставом кооператива могут быть предусмотрены избрание председателя кооператива с установле­нием его полномочий и обязанностей либо наделение некоторых членов правления генеральными полномочиями.

Наблюдательный совет кооператива, если Уставом кооператива не определено иное, состоит из 3 человек, избираемых общим со­бранием из числа членов кооператива. Порядок принятия реше­ний наблюдательным советом фиксируется в уставе.

Наблюдательный совет осуществляет контроль за деятельнос­тью правления кооператива; он вправе затребовать отчет о его дея­тельности, а также знакомиться с документацией кооператива, проверять состояние кассы кооператива, наличие ценных бумаг, торговых документов, проводить инвентаризацию.

Управление предприятием-банкротом. В случае банкротства предприятия на нем вводится внешнее управление. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить его платежеспособность и добиться продолжения его деятельности путем реализации части имущества, осуществле­ния других организационных и экономических мероприятий.

При назначении внешнего управления арбитражный суд на­значает арбитражного управляющего (временный управляющий, внешний управляющий, конкурсный управляющий).

В агропромышленном производстве помимо различных об­ществ и товариществ действуют также унитарные предприятия — коммерческие организации, не наделенные правом собственности на закрепленное за ними имущество.

Организация отраслевого управления АПК.

Основной формой организации труда в хозяйствах по-прежне­му является бригада, которой руководит бригадир. Во многих крупных хозяйствах, применяющих трехступенчатую структуру управления, во главе промежуточных звеньев (отделений, произ­водственных участков) стоят управляющие (начальники участ­ков). Для выполнения определенного цикла работ (уборка урожая, уход за посевами, внесение удобрений и др.) создаются временные подразделения — отряды и звенья.

В большинстве случаев их возглавляют руководители, не осво­божденные от основной работы.

Агрономическая, а во многих хозяйствах и гидро­мелиоративная службы являются составной частью аппарата уп­равления. Главная задача агрономической службы — увеличение произ­водства продукции.

Агрономическая и мелиоративная службы должны активно вза­имодействовать не только с другими службами хозяйства, но и с внешними организациями.

Высокий уровень управления в растениеводстве невозможно обеспечить без хорошо налаженного планирования производ­ственной деятельности под личным контролем руководителей и специалистов.

Для успешного проведения различных работ в растениеводстве необходимы организационно-технологические карты. В них пре­дусматриваются по каждому виду работ объем и сроки их выполне­ния, необходимые машины и орудия, основные агротехнические требования, нормы выработки и расценки, условия материального стимулирования.

В отрасли животноводства руководители отделений (участков) и бригад, специалисты зоотехнической и ветеринарной служб ра­ботают в тесном взаимодействии с другими звеньями аппарата уп­равления предприятия. В состав этих служб в зависимости от спе­циализации отрасли и численности поголовья входят главный зоо­техник, зоотехник-селекционер и зоотехники разных специально­стей (по крупному рогатому скоту, свиноводству, овцеводству, птицеводству и др.), главный ветврач, ветврачи разной специали­зации.

Главная задача этих служб — увеличение производства высоко­качественной продукции

Во многих хозяйствах получает развитие служба главного энер­гетика.

В сельскохозяйственных предприятиях применяются различ­ные организационные формы использования машинно-трактор­ного парка; создаются тракторно-полеводческие и тракторные бригады, механизированные отряды (постоянные или временные; и т. д.).

Влияние внешней и внутренней среды в организации.

В управленческой теории положения о значении внешнего окру­жения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к конкретной организации, появились в конце 50-х годов. Они яви­лись важнейшим вкладом системного подхода в науку управления, поскольку выявили необходимость рассматривать организацию как целое, состоящее из взаимосвязанных частей, в свою очередь свя­занных с внешним миром. Ситуационный подход позволил расши­рить теорию систем за счет разработки концепции, согласно кото­рой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризу­ющими организацию и влияющими на нее соответствующим обра­зом.

Внешняя среда характеризуется:

взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение од­ного фактора воздействует на другие факторы;

сложностью: числом и разнообразием факторов, значимым об­разом влияющих на организацию;

подвижностью: относительной скоростью изменения среды;

неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

Внешние факторы — это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организа­ции. Они так многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер часто затрудняется при выборе тех, которые наиболее важны для приня­тия решений. Рассматривая эту проблему с точки зрения перспек­тивы, полезно представить внешнее влияние на предприятие как совокупность двух основных сфер: среды косвенного воздействия и среды прямого воздействия.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой создан­ные людьми системы, внутренние переменные в основном являют­ся результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не оз­начает, что все внутренние переменные полностью контролируют­ся руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть. Так, монотонность и уста­лость, связанные с работой на конвейере, нельзя преодолеть, отка­завшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, организация поставит под угрозу свое существование. Вместо этого руководство признает неблагоприятное воздействие конвейе­ра на работников и производительность и принимает меры, снижа­ющие его.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, — это цели, структура, задачи, технология и люди.

Управление как особый вид деятельности общественного производства.

 

Мотивация труда.

В теории управления методы побуждения работников к труду называют также методами мотивации. Знание мотивов работни­ков — предпосылка к успешному достижению целей организации. Руководитель, знающий реальные мотивы действий своих сотруд­ников, будет реже испытывать неудачи и совершит меньше оши­бок.

Мотивация — это комплекс факторов, которые заставляют чело­века действовать и вести себя определенным образом; она не­разрывно связана с потребностями. Мотивация затрагивает не только материальные, но и соци­альные (в том числе моральные) критерии поведения. Чем более развита система общественных связей, тем сложнее мотивы, тем труднее понять механизм их взаимодействия. Руководителям и специалистам всегда надо учитывать, что мотивация «работает» не только до, но и в процессе совершения действия, влияет на спосо­бы достижения результата.

Поведение человека определяется бесчисленным множеством мотивов. Мадсен выделил 19 основ­ных мотивов, которые подразделяются на 4 группы — органичес­кие мотивы (голод, жажда, сексуальная потребность и др.), эмоци­ональные (страх, агрессия), социальные (стремление к контактам, жажда власти и др.) и деятельностные (потребность в опыте, физи­ческой и интеллектуальной деятельности и т. д.).

Индивидуальная мотивация не может быть перенесена механи­чески на мотивацию групп. Группы иногда реагируют совсем ина­че, чем их отдельные члены. Старый принцип «разделяй и вла­ствуй» можно понять и так: разделяй группы, и это облегчит твою власть, потому что будешь иметь дело с одиночками или малыми группами.

Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать ис­токи их мотивации и стимулировать эти мотивы. При групповой мотивации сила мотивов (сцепления) уменьшается от низшей сту­пени к пятой. На четвертой и пятой ступенях может возникнуть напряженность между индивидуальной и групповой мотивацией, оказывающая влияние на поведение отдельных людей. Например, цель самовыражения отдельной личности может противоречить общим целям группы и т. д.

Разные люди любят разное, и если руководитель хочет эффек­тивно мотивировать их, он должен знать и чувствовать их индиви­дуальные потребности, учитывать, что в различные периоды жиз­ни возможно скачкообразное движение с одной ступени на другую (как вверх, так и вниз).