Психологические и этнические качества руководителя.

Авторитет любого руководителя или специалиста во многом оп­ределяется его личностными качествами. Они весьма разнообраз­ны и подразделяются на несколько групп: интеллектуальные, нравственные, деловые, импульсно-волевые.

К интеллектуальным качествам относятся эрудиция, память, широта интересов, интуиция, умение логично излагать свои мыс­ли, способность генерировать идеи и др.

Нравственные качества — это порядочность, честность, обяза­тельность, вежливость (или напротив — лживость, необязатель­ность, хамство и т. п.).

Деловые качества выражаются в способности руководителя оп­ределять цели и задачи коллектива, организовать его работу, со­здавать деловую обстановку и благоприятный психологический климат. К деловым качествам можно отнести профессионализм, предприимчивость, бережливость, оперативность и др.

Импульсивно-волевые качества — это самообладание, выдержка, решительность, способность пойти на риск, твердость характера, самостоятельность, мужество признать свои ошибки и др.

Для руководителей и специалистов, призванных принимать и разрабатывать управленческие решения, крайне важны такие во­левые качества, как решительность, настойчивость, смелость (но не показное упрямство).

При анализе качеств руководителя нужно учитывать и специ­фику дела, которое он ведет. Одно дело администратор, другое — специалист. Мало того, один и тот же руководитель должен обла­дать порой самыми противоречивыми качествами и проявлять их в зависимости от того, какой характер имеют принимаемые им ре­шения, какая проблемная ситуация разрешается. Одно решение требует смелости, другое — осторожности; одно — быстроты, дру­гое — выдержки; одно — умения анализировать, другое — реши­тельных действий и т. д.

Понятие организация.

Любой процесс управления состоит из функ­ций планирования, организации, координирования, регулирова­ния и контроля; в отечественной литературе именно эта класси­фикация наиболее общепризнанна.

Организация представляет собой не только деятельность по со­зданию и упорядочению предприятия (организации) как объекта управления, но и работу по формированию субъекта управления — системы органов, призванных осуществлять его. Тем самым опре­деляются обязанности и права должностных лиц и исполнителей, характер взаимоотношений между подразделениями и трудовыми коллективами, а также внутри них.

Понятие организационной, производственной структуры управления.

Структура — это расположение элементов и подсистем внутри системы. Все системы в той или иной мере обладают структурой. Применительно к предприятиям АПК следует различать такие по­нятия, как производственная и организационная структура пред­приятия, структура управления, звенья и ступени управления.

Производственная структура зависит от специализации хозяй­ства, определяется сочетанием отраслей в нем.

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначений, осуществляю­щих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри предприятия. К таким структурным единицам относятся отделения, производственные участки, бригады, фермы, звенья, ремонтные мастерские, энергетическое хозяйство, строительный цех, складское и сушильно-зерноочистительное хозяйство, под­собные предприятия и промыслы, жилищно-коммунальное хо­зяйство, детские сады, столовые и т. д.

Структура управления — это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчинен-ности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управ­ления, штатном расписании, положениях о структурных подраз­делениях, должностных инструкциях. В схемах обычно отражается состав исполнителей с указанием должностного оклада и общего фонда заработной платы. В положениях о подразделениях и в дол­жностных инструкциях указывают права и обязанности подразде­лений и конкретных исполнителей.

В организационной структуре и структуре управления разли­чают звено и ступень. Звено управления — это самостоятельное подразделение в структуре управления, которое выполняет одну или несколько функций. В качестве звеньев управления в сельс­кохозяйственных предприятиях выступают бригады, участки, отделения, различные службы (агрономическая, зоотехничес­кая и др.).

Ступень управления — это совокупность однородных звеньев управления конкретного иерархического уровня. В хозяйствах к низшей ступени в основных отраслях производства относится бригада, к высшей — хозяйства в целом и аппарат управления во главе с его руководителем. Промежуточное положение занимают отделения, производственные участки, цехи и др. Число ступеней в структуре управления всегда соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия.

Сложность структуры управления зависит от количества ступе­ней и звеньев; чем их больше, тем сложнее структура. Связи по вертикали носят иерархический, субординационный характер (служебное подчинение младших старшим), по горизонтали — ко­ординационный (согласование действий всех звеньев структуры управления). Между звеньями управления всех уровней устанавливаются связи консультационного, инспекционного, методологического характера.

34. Значение и содержание авторитета руководителя.

Большое социально-психологическое воздействие на работни­ков оказывает личный пример руководителей и специалистов, их авторитет. Авторитет — это общественное признание личности; он связан с комплексом деловых и личных качеств и держится на профессиональном и моральном доверии окружающих. Автори­тет — это своего рода невидимый двойник руководителя, постоян­но присутствующий рядом с каждым из подчиненных.

Авторитет — явление достаточно сложное. По мере того как раскрываются высокие профессиональные и моральные качества руководителя, возрастает и его личный авторитет. Порой для того, чтобы завоевать его, нужны годы, а потерять его можно в одноча­сье, одним некорректным поступком.

К распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководи­теля подчиненные относятся по-разному. В первом случае указа­ния принимаются без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняются без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда вызы­вают внутренний протест, а недоверие к руководителю неизбежно оборачивается недоверием к его решениям, даже если они сами по себе и правильны.

Авторитет тесно связан с таким понятием, как лидерство. Ли­дер — это человек, занимающий верхнюю ступень в иерархии ро­лей, выполняющий функции организации и управления.

Типы структур управления.

Структура управления — это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчинен-ности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управ­ления, штатном расписании, положениях о структурных подраз­делениях, должностных инструкциях. В схемах обычно отражается состав исполнителей с указанием должностного оклада и общего фонда заработной платы. В положениях о подразделениях и в дол­жностных инструкциях указывают права и обязанности подразде­лений и конкретных исполнителей.

При линейной системе разделение управленческого труда осу­ществляется по объектам, а не по функциям. Она предус­матривает непосредственное подчинение каждого подразделения или работника одному лицу.

В отличие от линейной функциональная система предполагает организационное деление по функциям управления, а не по его объектам. В этом случае каждый из квалифицированных специалистов руководит деятельностью всех работников в рамках своей компетенции (планирование, учет, ветеринарное обслужи­вание и т. д.). Управляющий или бригадир, таким образом, получа­ет указания от нескольких главных специалистов.

Учитывая негативные аспекты линейной и функциональной систем соподчинения, многие предприятия нередко предпочита­ют комбинированную (линейно-штабную) структуру. Ли­нейно-штабная система управления предполагает сочетание ли­нейного подчинения с консультационным обслуживанием со сто­роны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей.

Выделяют бри­гадную (двухступенчатую), отделенческую (трехступенчатую), це­ховую (отраслевую) и смешанную (комбинированную) структуры управления. В основу формирования этих структур положен терри­ториально-отраслевой или отраслевой принцип.

Наиболее простои структурой управления является бригадная (двухступенчатая). Она широко используется в небольших и сред­них по размеру хозяйствах (рис. 5). Эта структура имеет ряд пре­имуществ: экономичность (минимальное количество иерархичес­ких ступеней управления); тесная связь между руководителями среднего звена и руководителем предприятия; четкое распределе­ние полномочий между различными руководителями и специали­стами.

Отделенческая (трехступенчатая) структура управления харак­терна для крупных хозяйств с многоотраслевой специализацией и значительной территориальной разобщенностью производства (рис. 6). В этом случае управляющий отделением (начальник про­изводственного участка) действует как последующее звено между бригадирами и администрацией предприятия.

Цеховая структура управления предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (оказании услуг). Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и ком­бинированной (рис. 7).

Комбинированная структура сочетает сразу несколько типов структур управления: бригадную, отделенческую и цеховую в раз-/ личных вариантах. Она широко распространена на сельскохозяй­ственных предприятиях (рис. 8). Самостоятельные отделения, в состав которых входят различные бригады и обслуживающие под­разделения, обычно создаются при большой удаленности от цент­ральной усадьбы предприятия и при наличии других аналогичных обстоятельств (плохое транспортное сообщение, водные преграды и т. д.).

Перечисленные типы структур управления, характерные в на­стоящее время для большинства сельскохозяйственных предприя­тий, обеспечивают устойчивость, регулярность и предсказуемость менеджмента и носят формальный характер.

Делегирование полномочий.

С ростом масштабов предприятия ни одно лицо и даже целое подразделение оказываются не в состоянии принимать все реше­ния, контролировать их, а тем более практически осуществлять. Волей-неволей приходится перекладывать эти обязанности на других. Так возникает система делегирования организационных пол­номочий, то есть свободы действий для подчиненных.

Под делегированием понимается процесс передачи руководи­телями, обладающими необходимыми полномочиями, прав на осуществление тех или иных видов работ своим подчиненным.

Для многих делегирование — это по-прежнему избавление от «лишней» работы. В действительности, конечно, делегирование — не уход руко­водителя от персональной ответственности, а продуктивно дей­ствующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в деятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. Делегирова­ние помогает руководителю разгрузить свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников и лишний раз по­зволяет убедиться в их профессиональных качествах.

Полномочия — это комплекс прав, которыми наделяется конк­ретный работник или которые закрепляются за определенной функцией (а тем самым и за работником или коллективом, ее вы­полняющим). Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания. Заметим, что полно­мочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент.

Нельзя смешивать понятия «полномочия» и «власть». Полно­мочия определяются как делегированное, ограниченное, прису­щее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть же представляет собой фактическую способность действо­вать или возможность влиять на ситуацию. Это значит, что можно иметь власть, и не обладая соответствующими полномочиями.

Существует два вида организационных полномочий — линей­ные и штабные (функциональные). Линейные полномочия переда­ются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — к своим подчиненным.

В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещатель­ный характер. Специалисты-эксперты образуют «штаб», который занимается подготовкой решений.

При делегировании полномочий следует исходить из интересов дела, а не соображений престижа того или иного руководителя. Здесь имеется ряд практических рекомендаций, которые жела­тельно соблюдать:

задания, не вызывающие особого интереса у подчиненных, и задания, которые они с готовностью выполняют, давать поочеред­но;

выбирать задания, с которыми они лучше справятся, чем руко­водитель, в силу своей компетентности, а с другой стороны, смогут расширить свой кругозор, выработать новые знания и навыки;

никогда не давать одно и то же задание нескольким исполните­лям «для страховки»; нужно, чтобы за решение однородных задач отвечал один и тот же человек;

четко определять полномочия по каждому виду деятельности;

избегать слишком подробного инструктирования, ибо это озна­чает фактический отзыв полномочий;

не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициа­тиву;

спокойно смотреть на всегда неизбежные ошибки исполните­лей;

Развивая процесс делегирования полномочий в организации, нужно учитывать фактор возможного сопротивления как со сторо­ны руководителей, так и подчиненных. Типичными препятствия­ми для делегирования являются:

мнение руководителя, что сам он может выполнить любое зада­ние лучше своих подчиненных;

неумение делегировать ответственность при распределении за­даний;

недоверие к собственным подчиненным, нежелание развивать их способности и страх ответственности за их ошибки;

боязнь возникновения конфликтов в коллективе при делегиро­вании полномочий тому или иному подчиненному;

боязнь потерять свой авторитет, если подчиненные делают ту или иную работу лучше начальника.

Эффективность делегирования во многом зависит от того, уда­ется ли руководителю избежать типичных ошибок, таких, как не­умение объяснять поставленную задачу, поддерживать обратную связь, ложный страх за собственный авторитет, и т. д.