Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Контроль в системе менеджмента.↑ ⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6 Содержание книги Поиск на нашем сайте
Контроль в системе управления является средством осуществления обратных связей. Это не проявление недоверия, а способ направлять ход работы в нужное русло. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, выявить упущения или найти виновных, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед предприятием. Контроль — самая продолжительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения. К важным принципам контроля относятся: эффективность (действенность), своевременность, всесторонность, убедительность, непрерывность, гласность, соответствие делу, экономичность и массовость участия в нем работников. Применяют такие формы контроля, как формальный, личный, индивидуальный и коллективный, а также документальный контроль и контроль на месте. Важная контрольная роль на предприятии принадлежит учету — бухгалтерскому, статистическому и оперативному. На предприятиях широко используют такие формы контроля, как проверки, ревизии, отчеты исполнителей. Предварительный контроль нужен, чтобы выявить возможность выполнения принимаемого решения с имеющимися кадровыми материальными и финансовыми ресурсами. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения поставленной задачи. Заключительный контроль осуществляется после выполнения принятого решения. Формальный контроль основывается на изучении документов — различного рода справок, сводок, актов ревизий, обследований, протоколов собраний и совещаний. Личный контроль базируется на непосредственной проверке на рабочих местах. Процесс контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий. Стандарт — это конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Третий этап заключается в принятии определенных решений по результатам контроля. Любые методы контроля предполагают установление фактов, критическую их оценку и разработку мероприятий по улучшению работы. Результаты ежедневного контроля должны обобщаться в недельной сводке, которая в большинстве случаев приурочивается к заседаниям руководства предприятия. Месячный и квартальный контроль прежде всего проводится по таким позициям, как выход продукции и ее качество, выручка от реализации продукции и услуг, и т.д. К анализу следует привлекать широкий круг специалистов и рядовых работников. Важнейшая задача руководителя предприятия — общий контроль за его деятельностью. К искусству управления относится и владение различными методами контроля. Делегирование полномочий и ответственность. С ростом масштабов предприятия ни одно лицо и даже целое подразделение оказываются не в состоянии принимать все решения, контролировать их, а тем более практически осуществлять. Волей-неволей приходится перекладывать эти обязанности на других. Так возникает система делегирования организационных полномочий, то есть свободы действий для подчиненных. Под делегированием понимается процесс передачи руководителями, обладающими необходимыми полномочиями, прав на осуществление тех или иных видов работ своим подчиненным. Для многих делегирование — это по-прежнему избавление от «лишней» работы. В действительности, конечно, делегирование — не уход руководителя от персональной ответственности, а продуктивно действующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в деятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. Делегирование помогает руководителю разгрузить свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников и лишний раз позволяет убедиться в их профессиональных качествах. Полномочия — это комплекс прав, которыми наделяется конкретный работник или которые закрепляются за определенной функцией (а тем самым и за работником или коллективом, ее выполняющим). Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания. Заметим, что полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент. Нельзя смешивать понятия «полномочия» и «власть». Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть же представляет собой фактическую способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Это значит, что можно иметь власть, и не обладая соответствующими полномочиями. Существует два вида организационных полномочий — линейные и штабные (функциональные). Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — к своим подчиненным. В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещательный характер. Специалисты-эксперты образуют «штаб», который занимается подготовкой решений. Делегирование — не уход руководителя от персональной ответственности, а продуктивно действующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в деятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. С делегированием связана и ответственность, вытекающая из передаваемых полномочий. Но здесь есть существенный нюанс, так как ответственность в принципе не подлежит делегированию. Ответственность возникает в процессе делегирования, но ее нельзя подобно заданию или правам передать другим лицам и таким путем избавиться от нее. Это означает, что руководитель по-прежнему отвечает за все, что ему поручено, даже если часть полномочий он делегирует далее. Другими словами, он ответствен не только за свою работу, но и за работу всех подчиненных ему лиц. При делегировании полномочий следует исходить из интересов дела, а не соображений престижа того или иного руководителя. Здесь имеется ряд практических рекомендаций, которые желательно соблюдать: задания, не вызывающие особого интереса у подчиненных, и задания, которые они с готовностью выполняют, давать поочередно; выбирать задания, с которыми они лучше справятся, чем руководитель, в силу своей компетентности, а с другой стороны, смогут расширить свой кругозор, выработать новые знания и навыки; никогда не давать одно и то же задание нескольким исполнителям «для страховки»; нужно, чтобы за решение однородных задач отвечал один и тот же человек; четко определять полномочия по каждому виду деятельности; избегать слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на всегда неизбежные ошибки исполнителей; Развивая процесс делегирования полномочий в организации, нужно учитывать фактор возможного сопротивления как со стороны руководителей, так и подчиненных. Типичными препятствиями для делегирования являются: мнение руководителя, что сам он может выполнить любое задание лучше своих подчиненных; неумение делегировать ответственность при распределении заданий; недоверие к собственным подчиненным, нежелание развивать их способности и страх ответственности за их ошибки; боязнь возникновения конфликтов в коллективе при делегировании полномочий тому или иному подчиненному; боязнь потерять свой авторитет, если подчиненные делают ту или иную работу лучше начальника. Эффективность делегирования во многом зависит от того, удается ли руководителю избежать типичных ошибок, таких, как неумение объяснять поставленную задачу, поддерживать обратную связь, ложный страх за собственный авторитет, и т. д.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-08; просмотров: 270; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 52.14.190.74 (0.009 с.) |