Контроль в системе менеджмента.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Контроль в системе менеджмента.



Контроль в системе управления является средством осуществ­ления обратных связей. Это не проявление недоверия, а способ направлять ход работы в нужное русло. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать ин­формацию, выявить упущения или найти виновных, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед предприятием. Контроль — самая продолжительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения.

К важным принципам контроля относятся: эффективность (действенность), своевременность, всесторонность, убедитель­ность, непрерывность, гласность, соответствие делу, экономич­ность и массовость участия в нем работников.

Применяют такие формы контроля, как формальный, личный, индивидуальный и коллективный, а также документальный конт­роль и контроль на месте. Важная контрольная роль на предприя­тии принадлежит учету — бухгалтерскому, статистическому и опе­ративному.

На предприятиях широко используют такие формы контроля, как проверки, ревизии, отчеты исполнителей.

Предварительный контроль нужен, чтобы выявить возможность выполнения принимаемого решения с имеющимися кадровыми материальными и финансовыми ресурсами.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе вы­полнения поставленной задачи.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения принятого решения.

Формальный контроль основывается на изучении документов — различного рода справок, сводок, актов ревизий, обследований, протоколов собраний и совещаний.

Личный контроль базируется на непосредственной проверке на рабочих местах.

Процесс контроля состоит из трех этапов: выработка стан­дартов, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий. Стандарт — это конк­ретная цель, продвижение к которой поддается измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реаль­но достигнутых результатов с установленными стандартами.

Третий этап заключается в принятии определенных решений по результатам контроля.

Любые методы контроля предполагают установление фактов, критическую их оценку и разработку мероприятий по улучшению работы. Результаты ежедневного контроля должны обобщаться в недель­ной сводке, которая в большинстве случаев приурочивается к засе­даниям руководства предприятия. Месячный и квартальный конт­роль прежде всего проводится по таким позициям, как выход про­дукции и ее качество, выручка от реализации продукции и услуг, и т.д. К анализу следует при­влекать широкий круг специалистов и рядовых работников.

Важнейшая задача руководителя предприятия — общий конт­роль за его деятельностью. К искусству управления относится и владение различными ме­тодами контроля.

Делегирование полномочий и ответственность.

С ростом масштабов предприятия ни одно лицо и даже целое подразделение оказываются не в состоянии принимать все реше­ния, контролировать их, а тем более практически осуществлять. Волей-неволей приходится перекладывать эти обязанности на других. Так возникает система делегирования организационных пол­номочий, то есть свободы действий для подчиненных.

Под делегированием понимается процесс передачи руководи­телями, обладающими необходимыми полномочиями, прав на осуществление тех или иных видов работ своим подчиненным.

Для многих делегирование — это по-прежнему избавление от «лишней» работы. В действительности, конечно, делегирование — не уход руко­водителя от персональной ответственности, а продуктивно дей­ствующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в деятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. Делегирова­ние помогает руководителю разгрузить свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников и лишний раз по­зволяет убедиться в их профессиональных качествах.

Полномочия — это комплекс прав, которыми наделяется конк­ретный работник или которые закрепляются за определенной функцией (а тем самым и за работником или коллективом, ее вы­полняющим). Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания. Заметим, что полно­мочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент.

Нельзя смешивать понятия «полномочия» и «власть». Полно­мочия определяются как делегированное, ограниченное, прису­щее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть же представляет собой фактическую способность действо­вать или возможность влиять на ситуацию. Это значит, что можно иметь власть, и не обладая соответствующими полномочиями.

Существует два вида организационных полномочий — линей­ные и штабные (функциональные). Линейные полномочия переда­ются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — к своим подчиненным.

В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещатель­ный характер. Специалисты-эксперты образуют «штаб», который занимается подготовкой решений.

Делегирование — не уход руко­водителя от персональной ответственности, а продуктивно дей­ствующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в деятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. С делегированием связана и ответственность, вытекающая из передаваемых полномочий. Но здесь есть существенный нюанс, так как ответственность в принципе не подлежит делегированию. Ответственность возникает в процессе делегирования, но ее нельзя подобно заданию или правам передать другим лицам и та­ким путем избавиться от нее. Это означает, что руководитель по-прежнему отвечает за все, что ему поручено, даже если часть полномочий он делегирует далее. Другими словами, он ответствен не только за свою работу, но и за работу всех подчиненных ему лиц.

При делегировании полномочий следует исходить из интересов дела, а не соображений престижа того или иного руководителя. Здесь имеется ряд практических рекомендаций, которые жела­тельно соблюдать:

задания, не вызывающие особого интереса у подчиненных, и задания, которые они с готовностью выполняют, давать поочеред­но;

выбирать задания, с которыми они лучше справятся, чем руко­водитель, в силу своей компетентности, а с другой стороны, смогут расширить свой кругозор, выработать новые знания и навыки;

никогда не давать одно и то же задание нескольким исполните­лям «для страховки»; нужно, чтобы за решение однородных задач отвечал один и тот же человек;

четко определять полномочия по каждому виду деятельности;

избегать слишком подробного инструктирования, ибо это озна­чает фактический отзыв полномочий;

не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициа­тиву;

спокойно смотреть на всегда неизбежные ошибки исполните­лей;

Развивая процесс делегирования полномочий в организации, нужно учитывать фактор возможного сопротивления как со сторо­ны руководителей, так и подчиненных. Типичными препятствия­ми для делегирования являются:

мнение руководителя, что сам он может выполнить любое зада­ние лучше своих подчиненных;

неумение делегировать ответственность при распределении за­даний;

недоверие к собственным подчиненным, нежелание развивать их способности и страх ответственности за их ошибки;

боязнь возникновения конфликтов в коллективе при делегиро­вании полномочий тому или иному подчиненному;

боязнь потерять свой авторитет, если подчиненные делают ту или иную работу лучше начальника.

Эффективность делегирования во многом зависит от того, уда­ется ли руководителю избежать типичных ошибок, таких, как не­умение объяснять поставленную задачу, поддерживать обратную связь, ложный страх за собственный авторитет, и т. д.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-08; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.238.36.32 (0.006 с.)