Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления

Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления

Главные отличия управленческих решений

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

 

Требования, предъявляемые к качеству управленческих решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям лица, принимающего решение, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным. [ http://web-konspekt.ru/384-trebovaniya-pred-yavlyaemye-k-upravlencheskim-resheniyam.html ]

 

[ http://web-konspekt.ru/10-osnovy-menedzhmenta/

Качество управленческих решений

Качество принимаемых управленческих решений зависит от многих условий, которые трудно поддаются учету. Однако можно выделить факторы влияния на принятие управленческих решений. Основные из них:

· - личность менеджера;

· - окружающая среда;

· - качество исходной информации;

· - возможные последствия;

· - обстоятельства зависимости.

Личность менеджера влияет на принимаемые им решения посредством уровня знаний, опыта, способностей, субъективизма. Несомненно, что в одной и той же ситуации разные руководителем могут принять диаметрально противоположные решения.

Окружающая среда как фактор влияния на принятие решений связана с уровнями определенности, риска, динамикой процесса. Нередко у менеджера просто нет времени для основательной подготовки решения. А в условиях цейтнота механизм и результат принятия решения существенно различны.

Качество исходной информации, на базе которой принимается решение, имеет принципиальное значение. В понятие качества специалисты вкладывают следующее содержание: полнота и достоверность. Значение последнего не должно вызывать сомнений. А вот значимость полноты, например, иногда недооценивается. И напрасно. В информационной теории несомненным является выражение «неполная правда есть ложь».

Возможные последствия - это выигрыши в одном в ущерб другому, или проблема побочного эффекта.

Обстоятельства зависимости как фактор влияния связывают принятие решения не с позицией менеджера, а с другими силами и явлениями. Так, в классике американского кино «Крестном отце» звучит фраза: «Я сделал ему предложение, от которого невозможно отказаться». А невозможно отказаться потому, что к виску приставлен пистолет.

В практике менеджмента важное значение имеют те предпосылки, которые предопределяют качество решения. В этом случае можно говорить о вероятности правильного управленческого решения. Можно представить разные уровни уверенности в правильности решения на векторе вероятности.

Неопределенность означает, что не просматриваются альтернативы решения, так как сама проблема не ясна. Неуверенность - это ситуация, в которой проблема ясна, но альтернативы решения размыты. Риск наличествует, когда будущие результаты решения могут оказаться отличными от ожидаемых. Уверенность основывается на качественной информации и отсутствии побочных отрицательных обстоятельств.

В подготовке и принятии решения менеджер может выступать в различных ролях. Эти роли в литературе получили образные названия: предприниматель, исправитель, распределитель, сглаживатель.

Роль предпринимателя наиболее часта для менеджера. Его решения в этом случае направлены на достижение цели и получение прибыли. Исправитель требуется для ликвидации причин нарушений или минимизации последствий. Распределитель необходим для перераспределения ресурсов или задействования резерва. Сглаживатель требуется для снятия противоречий, согласования позиций, урегулирование конфликтов. ]

 

Классификация управленческих решений

Содержание, структура и виды управленческих решений.

Содержание и виды управленческих решений

правленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений - постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях - всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

Он включает в себя стадии:

¾ выработку и постановку цели;

¾ изучение проблемы;

¾ выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

¾ рассмотрение вариантов решений;

¾ выбор и окончательное формулирование решения;

¾ принятие решения;

¾ доведение решений до исполнителей;

¾ контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

¾ по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

¾ по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

¾ по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

¾ по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

¾ по сложности: простые и сложные;

¾ по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции ("на глазок"). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1. степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);

2. содержание (юридические, экономические, технические и др.);

3. количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);

4. уровень управления (высший, средний, низший);

5. количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

Структура управленческого решения.

На первый взгляд может показаться, что конкретные управленческие решения по своему специфическому содержанию совершенно непохожи друг от друга. Решения могут приниматься не только по разным, с точки зрения, сложности и составу проблемам, но и на разных иерархических уровнях. Однако оказывается, что изучение множества решений под определенным углом зрения позволяет выявить весьма существенные общие свойства.

Что же это за свойства, которые присущи разным решениям?

Прежде всего - это единство внутреннего строения управленческих решений. Это свойство достаточно четко обнаруживается, если задаться целью, выяснить, на какие вопросы должно отвечать решение.

Например, хозяйственные решения на уровне крупной организации (предприятия) обычно включает в себя ответы на следующие вопросы:

• Содержание цели (или целей) при подготовке, принятии и реализации данного решения?

• Состав используемых средств (ресурсов), необходимых для достижения данной цели?

• Каковы задачи структурных подразделений (функциональных областей) объекта управления?

• Характеристика путей и способов, используемых для достижения данной цели?

• Какова последовательность, порядок действий, сроки (промежуточные и конечные) разработки решения?

• Кто является ответственным исполнителем?

• Какие формы организации координации и взаимодействия между соисполнителями используются?

Список вопросов может быть продолжен, но, наверное, уже очевидно, что ни число этих вопросов, ни их содержание не могут быть постоянными.

Этот список демонстрирует только наличие типовой модели структуры у правленческого решения. В конечном итоге структура управленческого решения, как и его форма, определяется содержанием. Но поскольку почти все перечисленные вопросы повторяются во многих решениях, - это дает право считать их относительно устойчивыми элементами, а совокупность элементов - структурой управленческого решения. Таким образом, можно сформулировать понятие структуры управленческого решения.

Структура управленческого решения - это совокупность относительно устойчивых элементов, входящих в содержание данного решения,

В этой структуре ряд элементов включает в себя специфическое содержание решения (цель, средства, ресурсы, задачи, способы их выполнения). Они составляют содержательную часть решения. Другие элементы отражают организационные вопросы деятельности коллектива управляемой системы. Это организационная часть управленческого решения.

С точки зрения теории информации, всякое решение представляет собой определенный вид информации. Оно обязательно включает прескриптивную (предписывающую) информацию. В представленном варианте все элементы управленческого решения содержат именно такой вид информации. При разработке сложных, перспективных решений, рекомендуется включать в его состав и дескриптивную (описывающую) информацию. Дескриптивная информация обычно дается в виде преамбулы, в которой излагается объективный анализ ситуации и состояния объекта управления, в отношении которого принимается решение. Кроме этого, дескриптивная информация может даваться в виде приложения, в котором описывается та или иная методика или технология работы.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что если при разработке управленческого решения отображается максимально возможное число элементов его структуры, то можно ожидать минимального числа обращений подчиненного к своему руководителю за разъяснением и помощью. А это, в свою очередь, является не только признаком хорошо продуманного управленческого решения, но и признаком высокого уровня организационной и управленческой культуры предприятия.

 

Уровни принятия решений.

[Управленческое решение

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

2. разработка и формулировка альтернатив;

3. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

4. утверждение (принятие) решения;

5. организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

¾ интуитивные решения;

¾ решения, основанные на суждениях;

¾ рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

¾ уравновешенные решения;

¾ импульсивные решения;

¾ инертные решения;

¾ рискованные решения;

¾ осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

¾ запрограммированные решения;

¾ незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически — запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

¾ какими должны быть цели организации;

¾ как улучшить продукцию;

¾ как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

¾ как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

¾ минимальное число корректировок;

¾ сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;

¾ единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

¾ строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;

¾ обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

¾ конкретность;

¾ полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

¾ своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

¾ применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

¾ изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

¾ обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

¾ применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

¾ структуризация проблемы и построение дерева целей;

¾ обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

¾ обеспечение многовариантности решений;

¾ правовая обоснованность принимаемого решения;

¾ автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

¾ разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

¾ наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1. Оно исходит из реальных целей.

2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5. Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6. Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7. Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. ]

 

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

 

[Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

¾ математическое моделирование;

¾ метод экспертных оценок;

¾ метод мозгового штурма (мозговая атака);

¾ теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели.

5. Математическое решение модели.

6. Логическая и экспериментальная <