Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Методы эффективного управления сопротивлением персонала.Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Сопротивление персонала организаций организационным изменениям (реструктуризации и т. п.), развитию является закономерным проявлением поведения, следствием действия законов инертности человеческих систем и социально-психологических законов (установки, доминанты, традиции и др.). На основании многолетнего опыта работы по управлению организационными изменениями и развитию персонала в компаниях американские специалисты предложили метод преодоления сопротивления изменениям [16]. Этот метод предполагает последовательное осуществление 12 шагов, связанных с тремя типичными организационными задачами управления изменениями: формированием политической динамики в поддержку перемен; обеспечением мотивированности на перемены; поддержанием эффективного контроля над процессом трансформации (рис. 12.7). Самая главная цель управления изменениями – добиться согласия на их осуществление. Действия по формированию политической динамики в поддержку изменений и развитию. Шаг 1 — обеспечение поддержки всех групп власти внутри фирмы. Широкому анонсированию планируемых изменений должна предшествовать поддержка со стороны главных руководителей. Кроме того, необходима работа по выявлению неформальных лидеров — лидеров мнений — и вовлечению их в формирование благоприятного для осуществления изменений организационного климата. В то же время следует учитывать, что в любой ситуации существует лишь небольшое количество людей, чье участие в самом начале является абсолютно необходимым. Успешные менеджеры изначально ориентируются на действительно "ключевых" людей, а затем обеспечивают участие остальных. По приоритетности методы обеспеченияподдержки согласно данному подходу ранжируются следующим образом: • приглашение к участию (предоставляют возможность сотрудни • убеждение (используется для обеспечения поддержки людей, участие которых не обязательно на самой трудной начальной стадии — проектирования изменений, поддержка со стороны этойкатегории может быть достигнута за счет апеллирования к наиболее значимым ценностям организации); • формальные и неформальные стимулы (включая возможностьполучить новое задание, сделать новый шаг в карьере, созданиеощущения повышения статуса и т. д.). Рис. 12.7. Шаги по управлению сопротивлением персонала в процессе организационной трансформации Шаг 2 — формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство. В обеспечении поддержки изменений особое значение имеетстиль поведения лидеров организации, а также то, как лидеры используют механизмы вознаграждения и наказания, какой терминологиейоперируют, как ведут себя публично. Наблюдение сотрудников за лидером особенно интенсивно на начальных стадиях трансформации. Шаг 3 — преднамеренное использование символов и терминологии изменений. Еще один прием в обеспечении поддержки изменения связан с преднамеренным использованием связанных с этими изменениями символов и терминологии. Так, успех фирм в реализации философии тотального управления качеством в значительной мере базировался на активном использовании терминов типа "постоянные улучшения" и "дисциплина процессов", постепенно органично вошедших в повседневный лексикон сотрудников этих фирм. определение точек стабильности^ Все сотрудники должны узнать, что представители высшего руководства, некоторые из которых, возможно, лишь недавно пришли в фирму, не отказываются от всех ценностей прошлого и не пренебрегают тем, что было достигнуто до этого. В процессе объяснения необходимости перемен лидерам фирмы следует выразить четкую и понятную всем позицию относительно того, что меняться не будет. Действия по обеспечению мотивированности на изменения и развитие персонала. Шаг 5 — создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием. Люди не хотят изменений до тех пор, пока они не будут абсолютно убеждены в неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этой неприемлемости должно обеспечиваться как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровнях. В достижении интеллектуального воздействия важное значение имеет предоставление информации, позволяющей видеть проблемы текущего состояния. Особая роль отводится бенчмаркингу (оценка организационного потенциала путем сравнений с другими фирмами).Большинство людей имеют тенденцию оценивать свою результативность достаточно высоко, пока не столкнутся со сравнительными цифрами извне, отражающими, например, время, требуемое для введения на рынок нового продукта, процент удовлетворенности покупателей, уровень общих продаж в расчете на одного работника, — только тогда возникает понимание того, что они обманывали себя. Обеспечение эффекта на эмоциональном уровне возможно за счет использования так называемого "сценария катастрофы", связанного с представлением возможных последствий отсутствия изменений. Так, начиная программу изменений в 80-х годах, руководство фирмы особое внимание уделяло тому, чтобы в наглядной форме показать сотрудникам сигналы возможного кризиса. Было проведено множество собраний, на которых люди могли видеть графики, диаграммы, отображающие судьбу отдельных отраслей американской экономики (например, связанных с производством телевизоров и мотоциклов, где к тому времени уже доминировали японские фирмы). Затем представлялись данные, показывающие подобные тенденции в секторе по производству копировальных аппаратов. Эта картина вызвала, однако, необходимые чувства неудовлетворенности и тревоги. Шаг 6 — вовлечение сотрудников в планирование и осуществление преобразований. Существуют, как минимум, три причины того что активное участие возможно большего количества сотрудников в планировании и осуществлении изменений приносит успех. Во-первых, в процессе участия люди формируют чувство "собственности", позволяющее воспринимать изменения как нечто непосредственно связанное с их трудом, т. е. успех преобразований они будут склонны рассматривать в том числе и как личное достижение. Во-вторых, участие формирует лучшее понимание ситуации и проблем. В-третьих, чем больше сотрудников участвуют в планировании преобразований, тем больше вероятность появления новых полезных идей в отношении того, как эти преобразования можно осуществить наиболее эффективно. Шаг 7 — формирование системы вознаграждения в поддержку перемен и развитию. Выше отмечалась необходимость этого, казалось бы, очевидного на практике часто игнорируемого условия. Авторитеты изменены и, следовательно, доверие к ним значительно снизится, еслисистемы оценки и вознаграждения не будут отвечать требованиям новых стратегий. Среди менеджеров американских фирм популярностью пользуется поговорка: "Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду себя вести". Шаг 8 — предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого. Мотивированность редко обеспечивается мгновенно. Сотрудники должны иметь время для анализа и адаптации к новым реалиям. Это важно еще и потому, что, как отмечает И. Ансофф, сопротивление изменениям обратно пропорционально периоду времени, в течение которого они происходят. Действия по поддержанию эффективного контроля над процессом трансформации. Шаг 9 — формирование четкого представления относительно будущего состояния фирмы и доведение его до сведения всех работников. Практически невозможно управлять трансформацией, когда персонал не имеет представления о том, куда конкретно направлены изменения (в случае же, если это представление не сформировано у высших руководителей, изменения становятся опасными). Таким образом, задача лидеров фирмы — как можно более полное описание ее будущего состояния и доведение этого описания до сведения всех работающих. Крайне важно здесь — планирование эффективной системы коммуникации. Высшие руководители должны инвестировать много времени в проведение различного рода собраний, встреч (в том числе один на один), работу в малых группах и т. д. Шаг 10 использование интегративного (системного подхода) Оргцпимационными сферами.Каждая из них должна рассматриваться КВК возможность для углубления и ускорения изменений. Шаг 11 разработки специальных трансформационных программ. i (чеиь часто усилия высшего руководства фирмы концентрируются на управлении текущим состоянием и планировании того, где фирма окажется в будущем. При этом без внимания остается "простой" вопpoc, как обеспечить этот переход. Практика успешных организ аций показывает необходимость разработки специальных программ управления трансформацией, включающих следующие элементы: • план трансформации — перед тем как тревога и неопределенность парализуют всю организацию, необходимо иметь план, определяя ющий содержание и последовательность действий, распределение функций и ответственности между менеджерами; • менеджер трансформации — крайне важна персонификация руководства. Если один человек не будет наделен полномочиями и ответственностью за управление трансформацией, эта трансформация не будет успешной; • ресурсы для трансформации — эффективная трансформацияобычно предполагает большие затраты, включая время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих специалистов от выполнения своих непосредственных обязанностей и т. д. Непродуманность вопросов, касающихся идентификации и распределения требуемых для трансформации ресурсов, как показывает практика, может в итоге обусловить значительные расходы; • трансформационные структуры — ни один менеджер не может эффективно функционировать без помощи и поддержки трансформационной команды. Эффективными могут стать неформальные механизмы, включая команды по проектированию, экспериментальные подразделения, например для концентрации на конкретных задачах на протяжении трансформационного периода. Шаг 12 — формирование системы обратной связи. Едва ли можно прогнозировать успех трансформации, если менеджеры не разработали систему инструментов, позволяющих на постоянной основе проверять "температуру организации" и определять, какие из элементов программы изменений работают, а какие нет. Эффективно использование таких методов анализа, как фокусные группы, опросники, а также формальные и неформальные интервью
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-29; просмотров: 467; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.222.167.85 (0.012 с.) |