Сопротивление изменениям и нововведениям их преодоление



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Сопротивление изменениям и нововведениям их преодоление



 

Изменения в организационном поведении — крайне трудный и болезненный процесс, зачастую вызывающий активное сопротивление. Сопротивление — естественная негативная реакция объекта на перемены, нарушающие равновесие системы. Чем глубже и радикальнее изменения в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

В организационном поведении сопротивление проявляется на трех уровнях: индивидуальном, групповом, общеорганизационном, каждому из которых присущи свои особенности и общие черты. В целом механизм сопротивления изменениям можно описать с использованием концепции силового поля (по К. Левину). Согласно данной концепции при проведении изменений всегда действуют факторы двух видов:

1) движущие силы — внешние и внутренние факторы изменений, которые играют роль положительных стимулов и мотивов поведения;

2) сдерживающие силы - факторы сопротивления изменениям В процессе осуществления изменений происходит взаимное влияние факторов, способствующее установлению равновесия

определенного баланса сил (рис. 5.11).

 

 

Рис. 5.11. Противодействия при изменениях

 

Анализ силовых полей позволяет менеджеру диагностировать и устранить (ослабить) сопротивление изменениям.

На индивидуальном или групповом уровне характер отношения к проводимым изменениям может быть оценен как комбинация двух факторов:

1)отношение субъекта к изменению - принятие или непринятие степень участия в изменениях - участие или сопротивление (реальное или потенциальное).

В зависимости от соотношения этих факторов возможны четыре поведенческие модели, показанные в виде матрицы на рис. 5.12.

Рис. 5.12. Матрица типов участия в изменениях

 

Как следует из представленных данных, наиболее продуктивен тип поведения «сторонник». Задача менеджера заключается в том, чтобы путем целенаправленного воздействия повысить активность «пассивных сторонников», а также оградить их (структурно и функционально) от «опасных элементов» и тем более — «противников».

В целом данный подход позволяет менеджеру выявить потенциальных и реальных сторонников и противников перемен, определить тактику взаимодействия с ними в целях оптимизации их поведения в организации.

Преодоление сопротивления изменениям должно быть основано на выявлении причин сопротивления, которые могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространены из них следующие:

• на уровне личности, группы лиц — чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессиместичная оценка перспектив, боязнь неизвестности, ощущение угрозы положению в организации, селективность восприятия, Инерционность, стереотипность;

• на уровне структур, организации — рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др. По мнению специалистов, одна из наиболее распространенных причин сопротивления изменениям в организационном поведении состоит в стереотипах и рутинных процессах. Сформировавшись в сознании и поведении, они препятствуют адекватному восприятию новшеств. Формы стереотипов и рутин таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость для общественного мнения. Согласно исследованию А. И. Пригожина, такие стереотипы — это несколько вариаций на тему «Да, но...».

Поведенческие формы сопротивления изменениям различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, пас­сивность, равнодушие, снижение интенсивности труда, абсентеизм. Основные из них приведены в табл. 5.6.

 

Таблица 5.6.



Последнее изменение этой страницы: 2016-12-13; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.229.120.26 (0.006 с.)