Поведенческие и личностные аспекты управленческих решений

В области организационного поведения Дж. Шермерорн с соавторами выделяют два основных подхода к принятию решений: классический и бихевиористский (рис. 5.6).

 

Рис. 5.6. Подходы к принятию решений

 

Согласно классической теории менеджер действует в обстановке полной определенности, принимает наилучшее, т.е. оптимальное решение, что практически бывает крайне редко. В соответствии с бихевиористской теорией процесс принятия решений в значительной степени зависит от поведенческих и личностных параметров менеджера и исполнителей: уровня их профессиональной квалификации, навыков, индивидуально-личностных особенностей, восприятия и оценки сложившейся ситуации, а также таланта, интуиции, творческого подхода и других факторов. Это выражается в особенностях действий и поступков людей в процессе принятия и реализации решений, подходах к оценке проблем, индивидуально-личностном восприятии и суждениях, выборе оценочных критериев альтернатив, характере взаимодействия и межличностных отношений, стиле применения решений.

На уровне средней организации число документально оформленных решений (приказов, распоряжений, инструкций и др.) достигает в среднем около 300 в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Данные анализа свидетельствуют, что многие из них имеют недостатки, в которых определяющую роль играет человеческий фактор. В частности, четвертую часть всех решений можно было вообще не принимать из-за их неисполнимости: нелепости задач, сложности контроля, обтекаемости формулировок и др. Изучение причин невыполнения решений показывает, что 40% из них не выполняются по непредвиденным обстоятельствам, 30% — по вине исполнителей, 30% имеют разные пороки.

Принятие решений как выбор альтернативы во многом определяется поведенческими и личностными особенностями конкретного лица с позиций рациональности и определенности.

Под рациональностью в принятии решений подразумевается путь достижения поставленных целей, выбор адекватных способов и средств, обеспечивающих действие иерархии «путь — цель» (по Г. Саймону). В связи с этим необходимо различать объективную, субъективную и осознанную рациональность. При этом само решение может быть целенаправленно рациональным, организационно рациональным и личностно рациональным.

Ю. Н. Арсеньев и соавторы представляют поведенческие модели при принятии решений в виде континуума (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Континуум поведения при принятии решений

 

Модель экономической рациональности направлена на максимизацию результатов деятельности организации, является одним из наиболее распространенных подходов к принятию решений в рыночных условиях.

Модель ограниченной рациональности Г. Саймона ориентирует на достижение удовлетворительного (приемлемого) результата, более реалистична, поскольку учитывает внешние, временные, ресурсные ограничения, динамизм целей и др.

Модель эвристических суждений и предпочтений Д. Канемана и А.Тверски позволяет выявлять конкретные регулярные предпочтения, оказывающие влияние на суждения лица, принимающего решения, как правило, на основе прошлого опыта, здравого смысла, интеллекта. Она обеспечивает упрощение решений, но может искажать результаты вследствие отклоняющих факторов: эвристика доступности (наличия), легкость восприятия, эвристика репрезентативности (стереотипности), ориентации и адаптации.

Социальная модель связана с участием (партисипацией) индивидов и групп в процессе принятия решений, выражающемся в разных формах: сбор предложений от сотрудников, консультирование, кружки качества (группы бездефектного труда), рабочие комитеты, целевые группы, самоуправляемые команды, обогащение труда, участие в прибылях и др. При этом существенное значение имеет усиление креативности и внедрение инноваций путем развития дивергентного мышления и увеличения когнитивной сложности принимаемых решений.

О. С. Виханский и А. И. Наумов представили четыре поведенческие модели принятия решений в зависимости от восприятия и интерпретации решения на разных уровнях в организации в виде матрицы (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Модели принятия решений в организации

 

Характеристика моделей поведения состоит в следующем:

1) рациональная модель означает выбор альтернативы, которая наиболее эффективна и принесет максимум выгоды для организации. При этом всесторонне определяется проблема, происходят «изнурительный» поиск альтернатив и их углубленный анализ;

2)модель «личностно-ограниченной рациональности» — преследуется цель удовлетворения, а не максимизации интересов индивида. Поведение зависит от имеющихся возможностей познания, привычек, прошлого опыта; обмен информацией отражает индивидуальные предубеждения;

3)модель «организационно-ограниченной рациональности» направлена на удовлетворенность организации. Определение проблемы происходит упрощенным образом, поиск альтернативы осуществляется в известных для менеджера областях, анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные;

4)политическая модель отражает желание членов организации максимально удовлетворить свои индивидуальные интересы. Соответственно обмен информацией имеет спорадический характер; действия, связанные с принятием решений, выступают как средства того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой участниками процесса.

С точки зрения поведения руководителя при принятии решений различают четыре основные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

В процессе разработки и принятия управленческих решений участвуют все категории работников: руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их участия в этом процессе неодинакова.

Линейные менеджеры выполняют наиболее сложные творческие операции и процедуры, требующие высокой профессиональ­ной компетентности: анализируют исходную ситуацию, рассматривают альтернативные варианты, выбирают окончательное решение, контролируют его исполнение и несут за него ответственность. Функциональные менеджеры проводят в основном аналитические операции и процедуры: находят альтернативы решений, участвуют в анализе, а также в необходимых случаях принимают участие в формировании и реализации организационного плана и процедуры роля. Технические исполнители осуществляют технические операции и процедуры при оформлении решения и организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля не­сения принятых решений.

Для эффективного принятия и претворения на практике решений руководителю необходимо делегировать полномочия. Это обвеспечивает расширение управленческих возможностей руководителя м передачи части его прав и обязанностей подчиненным. При делегировании подготовка и принятие некоторых решений происходят на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов и решение может быть разработано и вынесено в относительно короткое время.

Поскольку принятие решений сопряжено с высоким уровнем риска и неопределенности, успешность его реализации зависит от индивидуальной склонности исполнителей к риску. В зависимости от фактора риска различают определенные критерии оценки решений, формирующие соответствующие поведенческие модели (установки):

А. Вальда — «рассчитывай на худшее»;

А. Сэвиджа — «рассчитывай на лучшее»;

П.-С. Лапласа — «ориентируйся на лучшее»;

А. Гурвица — «компромисс».

В силу психологических особенностей при выборе варианта решения человек сталкивается с некоторыми ограничениями и барьерами:

1) фиксацией — тенденцией «привязываться» к неверному решению и не замечать альтернативы;

2) эмоциональными барьерами — страхом выглядеть смешно, публично допустить ошибку;

3)культурными и социальными барьерами - предубеждениями - стереотипами, негативными установками;

4)барьерами восприятия — разным видением проблемы и др.

Существенное воздействие на принятие решений оказывают особенности человеческого мышления:

а) эффект склонности к подтверждению — тенденция искать подтверждение правильности выбора, при этом обычно завышая оценку (ловушка подкрепления);

б) эффект рационализации — тенденция оправдывать принятые решения и игнорировать недостатки решения и др.

При групповой форме принятия решений возможно возникновение следующих явлений:

а) эффекта групповой поляризации — смещения позиций участников дискуссии к полюсам (по С. Московичи и М. Завалони);

б) группового единомыслия («огруппления» мышления) - снижения интеллектуальной эффективности, возникающего в результате давления внутри группы, тенденции утрачивать способность к критической оценке (по И. Дженису);

в) иллюзии единодушия — ложного представления о единстве мнений.

Данные феномены могут удалить от рационального решения, повысить вероятность принятия ошибочных решений и тем самым усугубить проблему. В связи с этим менеджер должен контролировать процесс, корректировать собственное поведение и поведение исполнителей и способствовать формированию широкого и непредвзятого взгляда на ситуацию.

Групповому принятию решений следует отдать предпочтение, когда важны демократичность принятия решений и массовое участие работников в изыскании резервов для достижения поставленной цели.

Индивидуальное принятие решений более эффективно в тех случаях, когда решение должно быть принято в сжатые сроки и необходимо установить персональную ответственность за его последствия.

Ключевую роль в процессе принятия решений играют руководители, поэтому к их управленческим навыкам и способностям эффективно решать проблемы предъявляются особые требования. Сопоставление основных из них в обобщенном виде (по М. Вудко-ку и Д. Френсису) приведено в табл. 5.2.

 

Таблица 5.2.