Разрешение проблем в группах

Несмотря на вышесказанное, две головы часто лучше, чем одна. Там, где решение проблемы — дело логики или знаний, большая группа будет, вероятно, иметь в своем составе какого-нибудь эксперта, который превосходит остальных. Но даже на мнение эксперта могут оказать влияние члены группы. С другой стороны, групповое принятие решений — процесс медленный, а его эффек­тивность во многом зависит от распределения лидерства в группе. К тому же решения большинства проблем в экспериментах не вступали в конфликт с целями группы. На практике, если возможное решение проблемы вступа­ет в конфликт с определенной позицией группы, член группы может попасть под влияние запрета и не решится высказать свое мнение.

Один из интересных результатов исследований состо­ит в том, что, находясь в группе, люди проявляют боль­шую склонность к риску при принятии решений, чем это им свойственно как индивидам. Существует несколько возможных объяснений этого факта, высказанных

Р. Д. Кларком:

1) лучшее ознакомление с ситуацией в ходе группо­вой дискуссии;

2) лидеры группы, возможно, склонны к большему риску;

3) при групповом решении ответственность распы­лена;

4) возможно, риск обладает большей общественной ценностью, чем осторожность, поэтому люди хотят пока­зать, что они готовы рисковать точно так же, как и их коллеги.

СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА РЕЗУЛЬТАТЫ ХОУТОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИИ

Многие из обобщений, сделанных в Хоуторне, под­верглись пересмотру за истекшее время.

1. Давление группы на отдельных членов может быть угнетающим, приводящим к фрустрации. Принадлежность к рабочей группе, будучи, с одной стороны, положитель­ным фактором, может быть отрицательным — с другой.

2. Следует отметить, что рассмотренные выше исследования по мотивации были проведены после Хоуторн-ских экспериментов. В результате этих исследований го­раздо больше внимания стало уделяться потребности в самовыражении и участию в управлении.

3. Э. Этциони, выступающий в защиту структуралист­ского подхода (синтеза классического метода и метода человеческих отношений), высказывает мнение, что по­следователи теории человеческих отношений под влияни­ем Хоуторнской группы были введены в заблуждение, выразившееся в том, что часть авторов стала рассматри­вать фабрику скорее как семью, а не как совокупность противоборствующих сил, тогда как у нескольких групп имеются и общие, и противоречивые интересы и ценно­сти. Рассматривая работу как главный источник удовлет­ворения, первые представители теории человеческих отношений также приукрашали жизненные реалии.

«Структуралисты в своих исследованиях организаций выяснили, что представляют из себя неформальные рабо­чие группы, сколь часто встречаются группы, саботирую­щие работу, и какова на самом деле их относительная значимость. Они обнаружили, что неформальные группы не так уж распространены и что большинство рабочих не принадлежит ни к одной из групп. Р. Дыюбин, выявляя «основные жизненные интересы» 1200 промышленных рабочих, обнаружил, что «лишь 9% рабочих предпочи­тали участвовать в неформальных группах, связанных с работой». Он добавляет: «В частности, работа не является основным жизненным интересом у промышленных рабо­чих, как выяснилось при изучении нами опыта нефор­мальных групп и вообще социального опыта, оказываю­щего какое-либо воздействие на них...»

Обследование Уолкером и Гестом 179 рабочих сборочного конвейера показало, что на работе, по существу, нет социальных групп. Волмэн сообщал, что у 53% ква­лифицированных рабочих мужского пола «нет среди близких друзей их коллег по работе...»

Таким образом, современный рабочий, вообще говоря, не приходит на фабрику жаждущим любви и принадлеж­ности к какой-то группе. Некоторые старые и новые со­циальные ячейки обеспечивают в основном — если не целиком — его потребность в общении. Поэтому неудиви­тельно, что неформальные группы не распространены среди рабочих».

Результаты исследований в Хоуторне потеряли часть того уважения, которым они когда-то пользовались. Автор наиболее радикального критического разбора этих ре­зультатов, Э. Кэрей, обвиняет исследователей в серьез­ных ошибках и некомпетентности в понимании и при­менении научного метода. Он критически анализирует доказательства их утверждения о том, что изменения в контроле за рабочими важны и что происходящие в ре­зультате социальные изменения в групповых отношениях приводят к увеличению выработки. Выводов более убийственных, чем его, быть не может.

«Результаты этих исследований далеки от того, что­бы подкрепить положения «школы человеческих отно­шений», но на удивление согласуются с довольно старо­модным взглядом о ценности денежных стимулов, пону­кающего лидерства и дисциплины. И то, что они были использованы для получения совершенно противополож­ных выводов, произошло исключительно потому, что ре­зультаты интерпретировались вновь и вновь бесчисленное множество раз. Утверждая это, мы вовсе не хотим ска­зать, что исследования в Хоуторне могут обеспечить •серьезную поддержку этому старомодному взгляду. Не­достатки этих исследований, несомненно, делают их не­способными поддержать какое бы то ни было обобщение». Хотя эксперименты в Хоуторне имели слабые места и интерпретация их все еще остается противоречивой, вывод Э. Кэрея не должен приводить нас к мысли, что Хоуторнские исследования не имеют значения. Они важ­ны, потому что открыли новое направление исследований и, как подтверждают последующие работы, выявили такие факторы жизни организаций, которые ранее игно­рировались и которые существенно влияют на поведе­ние людей.

Глава 7

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ И ПОВЕДЕНИЕ ГРУППЫ

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

Лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы. Без­условно, эта сторона представляет определенный инте­рес для управления, хотя ею вовсе не обязательно исчер­пываются все аспекты лидерства в группах. Перикл, Джон Стюарт Милль утверждали, что государства долж­ны оцениваться не только по их могуществу, но и по тем типам граждан, которых они порождают, и по тем возможностям индивидуального развития, которые они предоставляют своим гражданам.

Мы обнаруживаем, что эта точка зрения находит под­держку среди некоторых современных ученых-социологов. Так, согласно К. Арджирису, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное разви­тие, способствуя самовыражению работника (тот же смысл заложен и в теории Д. Макгрегора). Но этой пози­ции придерживается меньшинство — вероятно, потому, что неизвестно, какое влияние на прибыли окажет такая целевая установка, как воспитание рабочих, стремящихся к самовыражению.

Обычно различают два подхода к изучению эффек­тивности лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назна­чен): личностный, при котором акцент делается на том, каковы лидеры (например, обладают ли они такими личными качествами, как обаяние, упорство, честность и т. д.), и поведенческий, где акцент делается на том, ка­кие действия предпринимают лидеры. У первого подхо­да много слабых сторон. Имеются трудности в достиже­нии согласованного мнения о том, какие черты необхо­димы для лидера, а также в классификации этих черт посредством терминов, пригодных для математической обработки,— таким образом, чтобы классификация могла послужить базой для количественного измерения лич­ностных характеристик и обоснованность ее могла быть проверена путем измерения степени корреляции с оцен­ками эффективности. Даже когда психологи приняли этот подход и приступили к поискам количественных измерителей, успех был ограниченный. Так, установлено, что действительные лидеры немного выше ростом и шире в плечах, немного умнее, немного более адаптив­ны и отчасти более точны в социальных восприятиях, чем другие. Однако лишь немногие из выявленных и измеренных черт характера заметно коррелировали с эффективностью лидерства (см. материалы Рэндла и Э. Глиселла).

Бихевиоральный подход сосредоточивает внимание на наблюдаемом поведении, которое может быть оценено и соотнесено с результатами деятельности. Однако при этом методе что-то в проблеме упускается. Создатели: теории черт больше интересовались лидерством харизма­тического характера, скажем таким, как лидерство У. Чер­чилля или А. Линкольна. Современные поведенческие - исследования, похоже, свели проблему к выявлению типов поведения, которые повышают производительность работников или их удовлетворенность трудом.

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА В УНИВЕРСИТЕТАХ ШТАТОВ ОГАЙО И МИЧИГАН!

Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в Бюро исследований бизнеса Университета шт. Огайо. И только в 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первона­чально обширный перечень параметров до двух четких факторов:

1. Внимательность, т. е. степень, в которой руково­дитель проявляет сердечность, уважение, заботу и дове­рие к своим подчиненным.

2. Введение структуры [18], или степень, в которой ру­ководитель следует классическим правилам планирова­ния, организации, руководства и контроля.

Эти два фактора графически представлены на рис. 16.

В исследовательском центре Мичиганского универ­ситета в результате выполнения аналогичной работы так­же были выявлены два фактора:

Рис. 16. Внимательность и «инициирующая структу­ра» как независимые оси координат. Руководитель А имеет обе средние оценки. Руководитель С имеет выс­шую оценку по «вниматель­ности» и среднюю по «структуре». (Из книги: R. Gagne, E. Fieishaman Psychology and Hu­man Performance. 1959, by Holt, Rinehart & Winston, Inc, New York)

1. Ориентация на работников, т. е. такой стиль пове­дения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности.

2. Ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.

Параметры, выявленные в обоих университетах, схо­жи, хотя «ориентация на работников» представляется не­сколько более широким понятием, чем «внимательность», а «ориентация на производство» — более объемным, чем «введение структуры». В обоих случаях эти параметры должны рассматриваться как независимые, а не как про­тивоположные точки некоторого континуума. Руководитель может иметь высокую оценку по обоим критериям. Основным методом измерения этих оценок было анкети­рование; один набор вопросов был составлен для подчи­ненных, а другой — для самого руководителя. Следова­тельно, значения этих параметров отражают восприятие и установки как тех, так и других.

КЛАССИФИКАЦИЯ К. ЛЕВИНА

Другим подходом к описанию поведения лидеров яв­ляется классификация Курта Левина (1944 г.). Левин выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (laissez faire). В этой классификации акцент делается на степень влияния под­чиненных или руководителя на принимаемое решение. При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой.

Рис. 17 Диапазон стилей поведения лидера (Из книги: R Таnenbaum, Weschler and F. Massarik, Leadership Organization. McGraw-Hill, 1961)

На рис. 17, графически изображающем диапазон по­ведения руководителя от автократического до крайне демократического, показывается, что сущность различия между крайними точками этого диапазона заключается в степени использования власти руководителем и свобо­ды, предоставляемой подчиненным. При демократическом лидерстве подчиненные участвуют в принятии тех реше­ний, которые их затрагивают, но им не позволяется по­ступать по своему усмотрению (как при попустительском стиле лидерства). Утверждается, что демократическое лидерство более эффективно для получения высокого ре­зультата, так как оно реализует идею коллективного принятия решения и поощряет индивидуальное творче­ство.

Идея, графически представленная на рис. 17, легла в основу статьи Роберта Танненбаума и Уоррена Шмид­та «Как выбрать модель лидерства»[19]. Идея континуума типов поведения лидера имела целью помочь менедже­рам анализировать свое собственное поведение в «кон­тексте других альтернатив, не приклеивая тем или иным стилям руководства ярлыки правильных или неправиль­ных». В своем ретроспективном комментарии к этой статье те же авторы пишут:

«Иногда мы задаемся вопросом, не облегчили ли мы руководителям возможность оправдать свой стиль лидер­ства. Возможно, стремясь быть объективными, мы созда­ли впечатление, что все типы поведения одинаково пра­вильны и полезны. Это не входило в наши намерения. На самом деле нашего одобрения заслуживает руководи­тель, проявляющий проницательность при оценке собст­венных и чужих возможностей, а также ситуаций и уме­ющий гибко реагировать на проявления этих возможно­стей»[20].

Еще больший интерес представляют другие ретро­спективные комментарии Танненбаума и Шмидта, в ко­торых они указывают на недостатки своих ранних работ.

Так, эти авторы ранее не придавали значения роли вла­сти, возможности распоряжаться ресурсами, применять санкции и поощрения, контролировать информацию. При­знавая недостаточное внимание к указанным вопросам в своих первых работах, авторы пишут.

«Хотя проблема власти и ее использования управляю­щим и нашла отражение в нашей статье, мы теперь ясно понимаем, что концентрация внимания на пробле­мах кооперации и сотрудничества, общих целей, доверия и взаимного внимания ограничила нашу точку зрения по отношению к реальностям власти. Мы не пытались рассмотреть роль профессиональных союзов, других форм совместного выступления рабочих или проявлений индивидуального сопротивления с их стороны. Сегодня мы могли бы значительно полнее проанализировать как власть, имеющуюся в распоряжении всех сторон, так и факторы, лежащие в основе взаимосвязанных решений по поводу ее использования».

Вплоть до недавнего времени имела место тенденция рассматривать рабочие группы изолированно от общест­ва, к которому они принадлежат. Однако не подлежит сомнению, что понять, скажем, поведение и позиции итальянских рабочих без знания политических течений, преобладающих в настоящий момент в итальянском об­ществе, было бы трудно. Эти течения будут неизбежно влиять на отношения между рабочими и руководителем. Действительно, общие пределы возможностей маневриро­вания, в котором принимают участие руководители и подчиненные, по словам Танненбаума и Шмидта, «по­стоянно изменяются в результате взаимодействия между ними и силами внешней среды».

Идет серьезная полемика по поводу взаимосвязи меж­ду классификацией К. Левина и выводами, полученными в университетах штатов Огайо и Мичиган. Например, анкета, использованная для измерения «внимательности» (особенно более поздние ее варианты), включает вопро­сы, относящиеся к участию в процессе принятия реше­ния, так что «внимательность» и «демократичное пове­дение» оказываются взаимосвязанными. Тем не менее руководитель может иметь высокую оценку по «внимательности» и в то же время, по классификации Левина, быть автократом (пусть благожелательным). Точно так же руководитель может иметь высокую оценку по па­раметру «введение структуры» и тем не менее следовать демократической модели поведения, поскольку такая оценка не связана с привлечением подчиненных к уча­стию в решениях, затрагивающих их интересы. Расплыв­чатость определений и отсутствие общепризнанных ме­тодов измерения приводят к большой путанице. Можно не сомневаться в одном: руководители, которых цитируе­мые ниже авторы относят к категории «ориентирующих­ся на подчиненных», на деле не всегда поощряют участие последних в принятии решений.

ВЫВОДЫ

Исследование в Мичиганском университете, положив­шее начало разработке концепций «ориентации на подчи­ненных» и «ориентации на производство», было проведе­но в 1950 г. Д. Кацем, Н. Маккоби и Н. Морсом и охва­тило конторских руководителей страховой компании. В этой работе был рассмотрен широкий спектр факторов, связывающих стиль руководства с моральным состоянием и производительностью подчиненных.

Были отобраны 12 пар групп, сходных по характеру выполняемой работы, таким образом, чтобы одна группа в каждой паре была с высокой производительностью, а другая — с низкой. Затем провели опрос всех руководи­телей и их подчиненных, который сами исследователи дополнили своими наблюдениями и оценками. Один из основных результатов состоял в следующем. Руководи­тели групп с высокой производительностью чаще, чем руководители групп с низкой производительностью:

а) были ориентированы на служащих, а не на произ­водство;

б) затрачивали больше времени на руководство;

в) осуществляли общее руководство, а не мелочную опеку.

Этот результат основывался на опросах руководите­лей. Разумеется, некоторые руководители групп с низкой производительностью также были отнесены к категории ориентированных на работников: ориентация на подчи­ненных не всегда оказывалась связанной с высокой про­изводительностью. Исследователи оценили руководителей также и по ряду других показателей, включая показатель «демократический/автократический», и установили, что руководители групп с высокой производительностью в большей степени допускали участие подчиненных в при­нятии решений.

Что касается опросов подчиненных, то результаты бы­ли разочаровывающими.

«Примечательно, что между высокопроизводительной и низкопроизводительной группами нет различий в ха­рактере отношения подчиненных к своему руководителю. Нет различий между этими типами групп, судя по отве­там, и по признаку личной заинтересованности руково­дителей в своих подчиненных. В группах с низкой про­изводительностью большее число работников считает, что руководитель отстаивает их интересы, по сравнению с группами с высокой производительностью»[21]. И далее: «Было установлено, что ни удовлетворенность собственно работой, ни удовлетворенность компанией, зарплатой или своим статусом непосредственно не связаны с про­изводительностью»[22].

Авторы хорошо сознавали всю незрелость своих ме­тодов количественного измерения таких достаточно не­определенных факторов, как установки руководителей, и им подобных. Но даже и методы измерения такого, казалось бы, определенного фактора, как производитель­ность труда, не позволили получить точных результатов. Методы измерения эффективности конторского труда не­были в то время достаточно разработаны. Так, хотя ка­залось, что группы в общем выполняли одинаковую ра­боту, тем не менее содержание ее по отдельному средне­му заданию могло широко варьировать. Это весьма важ­но, если вспомнить, что различия в производительности между выбранными группами редко превышали 10%. (Даже при нынешнем техническом обеспечении можно сомневаться в том, что методы измерения результатов труда стали точнее.) Кроме того, методы измерения про­изводительности не позволяли исследователям опреде­лить, какая из групп в действительности была лучше: труппа с самой низкой производительностью в разряде высокопроизводительных групп или группа с самой вы­сокой производительностью в разряде низко производи­тельных групп.

Рассмотренная выше работа носила поисковый ха­рактер и преследовала цель предложить гипотезы, а не дать ответы. Исследователи сознавали, что высокая про­изводительность подчиненных может быть результатом ориентации руководства на подчиненных, хотя маловероят­но, что такой вывод мог быть получен из итоговых дан­ных. Они также понимали, что и поведение руководителя, и производительность подчиненных могут быть следстви­ем некоторой общей причины. Возможно даже, что поведение руководителя и производительность подчиненных образуют взаимодействующую систему, в которой оба эти фактора попеременно являются причиной и следст­вием. Данные, полученные позднее Э. Лоуином и Дж. Р. Крейгом, показывают, что это возможно. И нако­нец, различались ли между собой выбранные 12 пар только по изучавшимся признакам? Даже если бы мы и установили, что поведение руководителя — главный фактор, и выявили бы только одно различие между вы­соко- и низко производительными руководителями, мето­дология сравнения пар, сходных по всем признакам, кроме одного, позволила бы установить только то, что этот фактор является необходимым, но недостаточным условием достижения высокой производительности.

Мы подробно рассмотрели эту раннюю работу пото­му, что многие поднятые в ней проблемы все еще не ре­шены. Н. Морс и Э. Раймер позже провели эксперимент для сравнения сходных отделений. Целью эксперимента было проверить то предположение их же более ранней работы, что у руководителей, делегирующих больше пол­номочий, рабочие группы более производительны. Более конкретно цель работы состояла в том, чтобы определить, приводит ли увеличение роли рядовых работников в про­цессе принятия решений к росту их удовлетворенности и (как дополнительная гипотеза) увеличению производи­тельности их труда. Исследователи систематически меня­ли в отделениях объем полномочий по принятию реше­ний, делегированных рядовым работникам.

Личная удовлетворенность последних значительно воз­растала, когда им делегировались большие полномочия, и резко снижалась, когда роль высшего руководства в принятии решений усиливалась. С другой стороны, ги­потеза производительности не подтвердилась, а именно: в тех отделениях, где роль высшего руководства в про­цессе принятия решений возрастала, наблюдался и наи­высший прирост производительности, измерявшийся сни­жением затрат труда. Данное исследование имеет боль­шое значение для анализа проблем децентрализации управления и участия работников в управлении, поэтому оно вызвало много попыток прокомментировать его неожиданный итог. Объясняя его результаты кратковременностью проведенного исследования. Р.Лайкерта пишет: «По-видимому, иерархично контролируемая программа к концу годичного срока исследования находилась в со­стоянии неустойчивого равновесия. И хотя производи­тельность в то время была высокой, но, как показывают измерения промежуточных переменных и текучести ра­бочей силы, уже формировались силы, которые впослед­ствии оказали бы отрицательное влияние на высокий уровень производительности. Хорошие работники уходили из организации, так как испытывали «слишком сильное давление на их работу». Вследствие отрицательного от­ношения к производительным работникам и руководите­лям снижалось доверие к руководству. Эти процессы создавали контрсилы, препятствовавшие действиям руко­водства, направленным на повышение производительно­сти. Такое развитие событий постепенно должно было вести к снижению уровня производительности».

Всегда можно выдвинуть субгипотезы для объясне­ния результатов, не подтверждающих некоторую привле­кательную гипотезу. То, о чем говорит Лайкерт, вообще возможно, но обоснование, на которое он ссылается, не­достаточно убедительно, чтобы считать его толкование достоверным.

Он сам постулирует четыре основных типа лидерства; каждый тип рассматривается как законченная система управления.

Система 1. Эксплуататорски-авторитарная.

Система 2. Патерналистски-авторитарная.

Система 3. Консультативная.

Система 4. Демократическая лидер поощряет своих подчиненных и формирует тесно сплочен­ные рабочие группы, органично входящие в состав всей организации.

Р. Лайкерт утверждает, что система 4 наиболее эф­фективна. Он также полагает, что «учет человеческих качеств» должен быть неотъемлемой частью моделей управления. Тем самым признается тот факт, что приток или отток работников, разрушительные конфликты, го­товность к сотрудничеству и т. д. влияют на эффектив­ность организации. Идея такого учета вызывает интерес среди ученых, хотя и несколько преждевременный.

Возвращаясь к проблеме стилей руководства, отме­тим, что Э. Флейшмэн и Э. Хэррис в одном из своих исследований установили, что в известных пределах су­ществует отрицательная корреляция между степенью внимания, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб — с другой. Аналогично — и также в известных пределах — они выявили положительную связь между применением формальных методов, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жа­лоб — с другой. Однако руководитель с высокой оценкой по шкале внимательности может усилить внимание к формальным методам, и это не вызовет увеличения те­кучести рабочей силы и количества жалоб. Такие корре­ляции не обязательно причинны: как поведение руковод­ства (хорошее), так и невысокий уровень текучести рабочей силы и числа жалоб могут быть результатом некоторой общей причины (например, приверженности общим целям); с другой стороны, невысокая текучесть рабочей силы может привести руководителя как к усилению внимательности, так и к использованию формаль­ных методов, поскольку, работая с одними и теми же подчиненными в течение длительного срока, он лучше узнает их, а они лучше узнают свою работу.

Почему нам следует ждать, что тип руководства будет воздействовать на мотивацию подчиненных? В соответ­ствии с теорией экспектаций, если каждому уделяется много внимания, то оно перестает восприниматься как вознаграждение за высокую производительность и его влияние на мотивацию снижается. С другой стороны, можно возразить, что высокая производительность слу­жащих является ответом на внимательность в прошлом. Анализируя собственные мотивы, мы можем прийти к выводу, что если наш руководитель проявляет внимание к нам и в то же время дает нам ясно понять, каких ко­личественных и качественных результатов он ждет от нас, то, вероятнее всего, мы пойдем ему навстречу. В та­ких условиях принцип «не подвести руководителя» — почти социальная норма, ему могут противостоять другие мотивы, с более высоким приоритетом.

ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА

Одна из теорий лидерства, допускающая множествен­ность оптимальных типов лидерства, разработана Ф. Э. Фидлером. Теория Фидлера является ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «произво­дительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа кото­рых характеризуется взаимной зависимостью, есть функ­ция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуа­ционными переменными, а именно:

1) степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным;

2) степенью структурированности задачи, т. е. воз­можностью разложить ее на компоненты;

3) степенью, в которой сама позиция лидера воспри­нимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.

Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за пове­дением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.

Чувство подчиненных по отношению к руководителю (отношения лидера и членов группы) измерялось с по­мощью социометрического ранжирования предпочтений. Содержание задачи определялось: а) степенью, в кото­рой правильность решения могла быть доказана; б) оп­ределенностью желаемой цели или результата; в) коли­чеством способов достижения цели; г) вероятностью более чем одного правильного решения. Власть лидера оценивалась его полномочиями продвигать или пони­жать по службе, его положением в организации, или рангом.

Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получает­ся следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того чело­века, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т. е. своего наименее предпочитаемого сотруд­ника. Высокую оценку получает тот лидер, который ха­рактеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отно­шение к НПС дает низкую оценку.

Необходимо отметить, что Ф. Фидлер ограничивал свою модель только взаимодействующими группами, т. е. группами, члены которых работают совместно и взаимо­зависимо. Он противопоставлял эти группы другим, чле­ны которых решают свои задачи относительно независи­мо друг от друга. Однако теперь, по-видимому, эта мо­дель применяется ко всем рабочим группам (в противоположность учебным), состоящим как из взаимодействующих членов, так и из относительно независимых. В весьма благоприятной ситуации, когда:

1) подчиненные уважают лидера и доверяют ему;

2) выполняемая работа четко определена;

3) положение лидера воспринимается как относитель­но полновластное;

наилучшим типом лидерства для хорошего выполне­ния работы является лидерство, ориентированное на за­дачу.

Однако в противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне неблагоприятна, т. е. ему не доверя­ют и его не уважают, выполняемая им работа задана неопределенно, а позиция лидера воспринимается как имеющая малый вес, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры с низкой оценкой НПС выполняют работу более эффективно, чем лидеры с высокой оценкой НПС. Таким образом, лидеры, ориентированные на за­дачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.

В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, «ориентированные на отношения», действуют лучше в ситуациях со средней благоприятно­стью.

Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль ли­дерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее пове­дение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как «позерство». Вопрос о том, прав ли Фидлер в своем неверии в способность лидера (руководителя или управляющего) изменять стиль и быть гибким, является предметом дискуссии. Сам Фидлер выступает за «проектирование ситуаций» в соот­ветствии со стилем лидерства, что не всегда доступно для управляющих.

Модель Фидлера критиковали Д. Грэен, Дж. Б. Оррис и К. М. Алварес. Когда исследование повторили в лабораторных условиях, получились не согласующиеся ре­зультаты. Однако имеется ряд исследований в естествен­ных условиях, результаты которых соответствуют выво­дам Фидлера. Другой предмет дискуссии — устойчивость и однозначность оценок НПС. Наконец, некоторые счи­тают, что три фактора, использованные Фидлером, описы­вают «благоприятность ситуации» недостаточно правиль­но и полно.

С. К. Шифлетт дает, возможно, наиболее сбалансиро­ванную оценку выводов, соответствующих модели Фид­лера. Он соглашается с тем, что Фидлер дает повод для критики, так как полученные им результаты подтвержда­ют его прогноз, но не имеют статистического обоснова­ния, однако указывает, что более широкие статистические проверки могут подтвердить работу Фидлера. Кроме того, использование Фидлером только одной оценки НПС предполагает, что ориентация на личность и ориентация на задачу являются противоположными крайними точ­ками некоторого единого континуума и что такая одно­мерная точка зрения на лидерство противоречит работам университетов в штатах Огайо и Мичиган, использую­щим по крайней мере два параметра оценки поведения лидера. По мнению Шифлетта, такая одномерная точка зрения основана на предпосылке, что, если лидер ориен­тирован только на задачу, он не может быть в такой же степени ориентирован и на межличностные отношения, и наоборот. Кроме того, при указанном подходе неясен вопрос о статусе лиц со средними оценками НПС: какова степень их ориентации как на задачу, так и на межлич­ностные отношения? Далее, существуют такие сочетания факторов, характеризующих степень благоприятности ситуации, при которых оценки НПС совершенно не свя­заны с эффективностью деятельности группы, что может быть результатом трактовки лидерства как одномерной величины. Кроме того, С. Шифлетт высказывает обосно­ванные сомнения в целесообразности попыток проекти­ровать ситуацию применительно к определенному стилю лидерства. И наконец, он считает, что если бы на прак­тике частота различных ситуаций, с которыми сталки­ваются управляющие, была одинакова, то менеджеры с низкими оценками НПО в среднем оказались наибо­лее предпочтительными.

Ф. Фидлер обращает внимание на важность ситуа­ции. Даже Урвик, сторонник теории черт, признавал важность обстоятельств, когда утверждал, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, есть соеди­нение лидера, ведомых, времени, места и других обстоя­тельств и что мы не можем ожидать возникновения в каждом случае благоприятного сочетания.

МОДЕЛЬ У. РЕДДИНА

Одна из последних ситуационных концепций лидерст­ва была предложена У. Реддином, хотя доказательства в пользу правильности его модели пока еще скудны. По его мнению, не существует единственного наилучшего стиля руководства. Такие факторы, как:

а) используемая технология,

б) система ценностей организации,

в) руководитель лидера и его требования,

г) коллеги лидера и его подчиненные,— влияют на выбор стиля лидерства. По Реддину, исполь­зование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Таким образом, У. Реддин, пользуясь двумя параметрами — ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей),— строит следу­ющую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в определенных обстоятельствах (см. табл. 4).

Таблица 4

Матрица стилей лидерства

 

		Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Обособляющий стиль	Стиль преданности делу
Высокая	Связующий стиль	Объединяющий стиль

Таблица 5 Матрица восприятия стилей лидерства

Ориентация на задачу
	Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Бюрократ (дезертир)	Благожелательный автократ (деспот)
Высокая	«Развиватель» (миссионер)	Объединяющий руководитель (прими­ренец)

Когда стиль лидерства выбран правильно, подчинен­ные будут воспринимать руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в табл. 5. Когда же стиль лидерства выбран неверно, руководителя будут воспринимать таким, как он определен в скобках.

Однако, даже если такое восприятие и имеет место, остается важный вопрос о его влиянии на эффективность работы подчиненных. Вовсе не очевидно, что если руко­водитель считается примиренцем (даже в отрицательном смысле этого слова), то это уменьшает усилия подчинен­ных сделать все, что в их силах.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Подход к лидерству, основанный на стиле руководст­ва, не оправдал первоначальных ожиданий. Он дает по­нимание проблемы, но не готовые ответы. Хотя его реко­мендации основаны на эмпирических результатах, такой подход не имеет прочной теоретической базы.

Весьма неожиданным оказалось т