Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Взаимосвязь технологии производства и основных параметров системы управленияСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию, а при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Это плюс характер работы могут объяснить более узкий «диапазон контроля» в этих видах производства по сравнению с массовым. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном производстве может быть связано с большей неопределенностью, тогда как высокие структуры в фирмах с непрерывной технологией могут отражать взаимозависимость деятельности. Высокая доля штабных специалистов в крупносерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления, но это все предположения, основанные на том, что рассматривалось выше. Когда применяемые организационные формы были сопоставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных характеристик отклоняются от средних для данного типа технологии, менее эффективны, чем фирмы со средними значениями. Кроме того, классические «принципы», по-видимому, применимы к фирмам с крупносерийной технологией и непригодны для фирм с единичным и непрерывным производством. Для крупносерийного производства требовалась «механистическая» система (четкое распределение обязанностей и т. д.), тогда как для единичного и непрерывного производства требовалась «организмическая» система — более гибкий тип организации. Трудно, конечно, установить связь между организационной структурой и эффективностью, так как определить и измерить «хорошую» работу нелегко, если фирмы добиваются разных целей и устанавливают различные соотношения между риском и прибылью, между прибылью и приростом производства. Кроме того, фирмы используют различные методы учета резервов, капиталовложений и запасов. Э. Юхтмэн и Сишор, например, вообще отвергают подход с точки зрения целей как метод оценки организационной эффективности из-за его «серьезных методологических и теоретических недостатков» и особенно из-за «его неспособности предложить логически обоснованную процедуру эмпирической идентификации целей». (Они предлагают совершенно новый подход для определения организационной эффективности, основанный на оценки позиции фирмы в ее взаимодействии с внешней средой по поводу приобретения ограниченных и ценных ресурсов.) Было установлено, что для фирм с мелкосерийным и единичным производством ключевой функцией является проектно-конструкторская, поскольку изделия производятся по индивидуальным спецификациям. Межличностные взаимосвязи между персоналом различных отделов были гармоничными, так как они нуждались в постоянном взаимодействии и взаимной поддержке. Следовательно, здесь наблюдалась согласованность между системой координации, определявшейся типом технологии, и сложившимся социальным климатом. В фирмах с массовой и крупносерийной технологией важнейшим видом деятельности было производство, так как низкие производственные затраты были основным оружием в конкурентной борьбе. Однако необходимость в постоянном взаимодействии и сотрудничестве между отделами в этом случае была меньше, и, как следствие, всеобщим явлением стало местничество. Тем не менее возникавшие конфликты, по-видимому, носили конструктивный, а не разрушительный характер и способствовали достижению целей. Для фирм с непрерывным технологическим процессом важнейшим фактором был маркетинг, так как капитальные вложения в оборудование и трудности, связанные с хранением запасов готовой продукции, были здесь весьма значительными. Отделы в таких фирмах меньше зависят друг от друга по сравнению с фирмами с крупносерийной технологией, и поэтому межгрупповое сотрудничество имело меньшее значение. Резюмируя, можно сказать, что межличностные взаимоотношения и отношения между отделами: 1) гармоничны в фирмах с мелкосерийной технологией; 2) характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством; 3) маловажны для фирм с непрерывным технологическим процессом. Многие люди, работающие в фирмах с крупносерийным производством, будут удивлены, узнав, что для их фирм важнейшим видом деятельности является производство, а маркетинг наименее важен, поскольку потребность в их продукции хорошо известна, а конкуренция основывается на цене и быстроте поставок. Компания ИБМ, например, производство в которой является крупносерийным, основное внимание уделяет продаже своих изделий и, уж конечно, не стремится использовать цену в конкурентной борьбе, так как цена — не основной фактор при закупках. Однако при иной интерпретации выводов может показаться, что такая их критика необоснованна. Вудворд просто подчеркивает, что при единичном производстве продажа изделия предшествует его изготовлению, тогда как при массовом пли крупносерийном производстве продажа осуществляется после завершения производства партий. Значение работы Вудворд заключается в возможности (необходимости?) планирования организационных изменений при последовательном переходе фирмы от мелкосерийного к непрерывному производству. Но при этом остается необходимость объяснить, почему технология влияет на организацию. Объяснений может быть несколько. 1. Как тип технологии, так и форма организации есть следствие некоторого совершенно постороннего фактора. 2. Некоторый конкретный элемент технологии является объяснительной переменной (Вудворд критикуют в первую очередь за следование одномерному подходу. Ее классификация, учитывающая только один признак, на самом деле охватывает много признаков). 3. Технология воздействует на организацию посредством третьего фактора, такого, как «степень неопределенности решения». Другими славами, если «степень неопределенности решения» принять постоянной, исчезнет взаимосвязь между технологией и организацией. 4. Некоторая предшествующая переменная объясняет эту взаимосвязь. Другими словами, можно найти некоторый предшествующий фактор, который влияет на технологию и через нее — на организацию; если технология постоянна, то воздействие на организацию отсутствует. Работа Вудворд не смогла объяснить, почему фирмы с мелкосерийным и непрерывным типами производства имеют много общего и почему связь между технологией и структурой в фирмах с производством массового типа оказалась наиболее слабой. Сначала Вудворд пыталась найти такое объяснение в элементах технологии, но позже перешла к поиску объяснения с помощью степени неопределенности решаемых задач и вытекающим из нее характером системы контроля. (Другие объяснения предлагали Д. Хиксон, Д. Пью, Д. Фейсей и Г. Олдрич.) При этом предполагалось, что различные типы технологии требуют и различных форм контроля. Вудворд выделила две линии классификации систем контроля: а) от исключительно личностного контроля (осуществляемого, например, собственником или предпринимателем) до полностью механизированного контроля без участия человека. (Например, автоматический машинный контроль. Переход к контролю без участия человека влечет за собой отделение планирования от исполнения. В своей крайней форме это встречается тогда, когда работники, эксплуатирующие автоматизированный завод, не поддерживают никакой связи с проектировщиками.) Такое изменение систем контроля имеет место при последовательном переходе от единичного к массовому и непрерывному производству; б) от единой интегрированной системы контроля до многоэлементной системы контроля, в которой используются локальные стандарты. Увеличение числа таких подсистем контроля, действующих независимо друг от друга, содержит возможность конфликтов, так как требования различных подсистем контроля (контролеров) должны быть взаимоувязаны. Ниже показана матрица, которую можно использовать для объяснения некоторых из обнаруженных организационных различий (табл. 9). Таблица 9 Системы контроля
Р. Хант объясняет сходство между единичным производством и производством с непрерывным технологическим процессом при помощи тех же идей, которые обсуждаются ниже в связи с работой Ч. Перроу. Хант утверждает, что организации с этими типами технологии приводятся в движение необходимостью решения проблем, а не просто достижением высокой производительности. Фирмы с единичным типом производства постоянно сталкиваются с множеством исключительных случаев, и это обстоятельство отражается на их организационной структуре. С другой стороны, хотя в фирмах с непрерывным технологическим процессом и мало таких исключительных случаев, но каждый из них влечет за собой большие отрицательные последствия, если с ними не считаются. Поэтому такие фирмы тоже строят организационную структуру так, чтобы сосредоточивать внимание на решении проблем. НОВОВВЕДЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ В работе Т. Бернса и Д. Столкера подробно рассматриваются вопросы проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. В качестве объектов исследования ими были избраны фирмы электронной промышленности. Они утверждают, что фирмы с механистическими управляющими системами значительно менее способны осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управляющими системами. Механистическая управляющая система следует бюрократической модели, тогда как организмическая слабо структуризована. В целом они утверждают, что механистические управляющие системы приемлемы для стабильных условий, а организмические — для нестабильных. Берне и Столкер указывают, что полностью и последовательно ни одна фирма не применяла эти типы управляющих систем в чистом виде, хотя в целом каждая фирма может быть отнесена к той или иной системе. Сопоставление характеристик этих двух систем показано ниже. В организмической системе учитывается, что изменения влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать па себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако отсутствие структуры в организмической системе вызывает у работников глубокое чувство ненадежности. Большинство аргументов в пользу использования плоских структур в условиях неопределенности относится и к организмическим структурам. Децентрализованные плоские структуры обладают многими характеристиками организмической системы управления. В периоды нестабильности или быстрых изменений неясно, какие задачи необходимо выполнять. Если такой неопределенностью характеризуются будущие задачи, то заранее определять функцию каждого человека в организации нецелесообразно. Более того, если будущие задачи неизвестны, существует неопределенность и относительно того, что и кого требуется координировать. Следовательно, координация посредством создания иерархической системы руководства будет неудовлетворительной. На практике информационные каналы иерархической системы в любом случае не обладают достаточной пропускной способностью и поэтому не выдерживают информационную нагрузку в период быстрых изменений обстановки. Механистическая 1. Проблемы и задачи фирмы делятся на специализированные функции. 2. Каждый человек ориентируется только на выполнение своей работы и не учитывает общие цели компании. 3. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются координаторы. 4. Точно определяются методы, права и обязанности для каждой должности. 5. Доминируют вертикальные взаимодействия вверх и вниз по иерархии. 6. Работа и ее выполнение регулируются правилами. Организмическая 1. Невозможность распределения работ между специалистами в рамках четко определенной иерархии требует, чтобы люди работали, просто ориентируясь на общие цели компании. 2. Степень формальности определения задач, методов, прав и обязанностей невелика, так как они постоянно видоизменяются в процессе взаимодействия работников и в результате изменения ситуации. 3. Горизонтальное взаимодействие преобладает над вертикальным. Кроме того, когда разделение работы между группами нельзя предсказать заранее, действия рабочих меньше поддаются регулированию правилами. И наконец, когда задачи непрерывно изменяются, функции каждого менеджера лучше формулировать в общем виде, а но расписывать в подробных должностных инструкциях. По мере изменения задач конкретные функции каждого управляющего будут определяться и переопределяться в процессе взаимодействия с другими руководителями. Каждый менеджер должен осознать, что он должен браться за решение любой возникающей проблемы. Компании нелегко перестраивают свою организацию с механистической на организмическую при вступлении в новые, коммерческие и технические, области деятельности с нестабильными условиями, так как укоренившееся разделение интересов приводит к борьбе за контроль над новыми функциями. Берне и Столкер утверждают, что, к сожалению, механистические управляющие системы реагируют на нестабильные условия не путем перехода к организмической системе, а путем создания новых подразделений, перестройки существующей структуры или расширения функций и увеличения размеров имеющихся отделов. Другими методами являются обход формальной иерархии для контакта с высшим руководством или выделение особых функций связи и создание комитетов. Концепция «организма» выработана биологической наукой и является ответной реакцией па механические модели физики Ньютона. Концепция организма акцентирует внимание на целостности, росте, эволюции, целях и взаимозависимости частей любой системы. Отсюда и склонность Бернса и Столкера к метафорам, хотя первоначально они выбрали термин «органические системы». Однако эта метафора имеет недостатки. Классическая концепция организма подразумевает ограниченность возможностей анализа отдельных частей системы и внутренней ее реорганизации. Однако более поздние разработки этой концепции вобрали в себя многое из теории систем и кибернетики. По поводу работы Бернса и Столкера возникает целый ряд вопросов. 1. В своих работах они высказывают предположение, что организмическая управляющая система является необходимым, если не достаточным, условием для приспособления к существенным изменениям. Отсюда следует, что никакая бюрократическая организация не может успешно приспособиться к изменениям. Однако ИБМ, например, вряд ли можно считать организмической системой, и тем не менее она успешно приспосабливается к существенным изменениям. С другой стороны, применение слабо структуризованной организации безусловно не является достаточным условием для успешной работы, так как сама по себе она еще не гарантирует, например, выработку правильной стратегии маркетинга. Неясно также, каким образом выполняются требования организации и работают механизмы корректировки отклонений при отсутствии конкретного распределения обязанностей между подразделениями. 2. Другой проблемой является определение степени, в которой фирма должна быть структуризована в периоды изменений рынка и технологии. Структура тесно связана с идеей определенного порядка. Отличительной характеристикой хаоса является случайность изменений, т. е. их неуправляемость. Возникает вопрос, в какой степени должны регулироваться индивидуальные действия в чисто организмической системе управления? Кроме того, существует проблема именно по вопросу, что же должно быть слабо структуризовано? Система обработки заказов, хотя и является координирующим механизмом, все же не может остаться неупорядоченной, хотя и нуждается в периодической перестройке. 3. Сейчас становится общепринятым говорить о том, что динамические изменения на рынках и в технологии стали правилом. Несомненно, это представление поддерживается теоретиками маркетинга, утверждающими, что около 50% современной продукции появилось на рынке лишь в последние 10 лет. Однако Роберт Хеллер, редактор журнала «Менеджмент тудей», указывает, что отрасли, подвергшиеся радикальным переменам в результате технологических изменений и изменения внешней среды, являются исключением. Обильные капиталовложения препятствуют быстрым изменениям в технологии, а изменения на рынке обычно требуют капиталовложений не больше, чем модернизация изделий. Как часто происходят изменения, настолько быстрые и непредсказуемые, что чисто организмическая система оказывается лучшим выходом из положения с точки зрения гибкости и быстроты адаптации? Этот вопрос для эмпирического исследования, а не для голословных утверждений. Когда изменения в технологии и на рынке являются просто следствием роста, разумней было бы исследовать вопрос, не лучше ли замедлить рост, чем оставить его бесконтрольным, как это может иметь место в организмической системе. Частой причиной неудач является неконтролируемый рост. 4. Если фирма построена по принципам организмической системы, то для того, чтобы остаться организацией, сплоченной группой, а не просто толпой, она должна обеспечить приверженность всех членов общим целям. Кроме того, руководство должно быть в состоянии перегруппировать силы в соответствии с требованиями ситуации. Должен существовать также некоторый механизм для достижения целей и объединения работников в организмическую систему, целеустремленную группу. 5. Некоторые утверждают, что рост размеров компании должен сопровождаться формализацией структуры. Так, в недавнем исследовании Д. Клиффорда, выполненном для консультативной фирмы «Мак-Кинси», формализованность структуры связывается с размерами организации. Там отмечается, что «немногие компании с объемом продаж свыше 200 млн. долл. в состоянии функционировать в условиях неформальной структуры. Так как они в основном сложны и диверсифицированы, то нуждаются в формальных структурах и процедурах управления, в сложных методах планирования, развитых управленческих информационных системах, сильных штабных службах по ключевым функциям и формальных организационных: структурах с четко определенными обязанностями и адекватным делегированием прав». Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформальности процессов и структур в предпринимательской фирме к формализации компаний-гигантов». Взаимосвязь между размерами и структурой показана также в работах Астонской группы, рассматриваемых ниже.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; просмотров: 506; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.217.242.39 (0.016 с.) |