Взаимосвязь технологии производства и основных параметров системы управления



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Взаимосвязь технологии производства и основных параметров системы управления



  Технология
Организационные характеристики единичное или мелкосерийное производство крупносерийное или массовое производство непрерывное производство
1 Типичный диапазон контроля управляющего первого уровня
2. Количество уровней уп­равления
3. Важнейшие функции Разработка Производ­ство Маркетинг
4. Тенденция к линейно-штабному управлению Слабая Заметная Слабая

При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию, а при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Это плюс характер ра­боты могут объяснить более узкий «диапазон контроля» в этих видах производства по сравнению с массовым. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном про­изводстве может быть связано с большей неопределенно­стью, тогда как высокие структуры в фирмах с непрерыв­ной технологией могут отражать взаимозависимость дея­тельности. Высокая доля штабных специалистов в круп­носерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления, но это все предположения, основанные на том, что рассматривалось выше.

Когда применяемые организационные формы были со­поставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных харак­теристик отклоняются от средних для данного типа техно­логии, менее эффективны, чем фирмы со средними значе­ниями. Кроме того, классические «принципы», по-видимо­му, применимы к фирмам с крупносерийной технологией и непригодны для фирм с единичным и непрерывным про­изводством. Для крупносерийного производства требова­лась «механистическая» система (четкое распределение обязанностей и т. д.), тогда как для единичного и непре­рывного производства требовалась «организмическая» си­стема — более гибкий тип организации.

Трудно, конечно, установить связь между организаци­онной структурой и эффективностью, так как определить и измерить «хорошую» работу нелегко, если фирмы доби­ваются разных целей и устанавливают различные соотно­шения между риском и прибылью, между прибылью и приростом производства. Кроме того, фирмы используют различные методы учета резервов, капиталовложений и запасов. Э. Юхтмэн и Сишор, например, вообще отвергают подход с точки зрения целей как метод оценки организаци­онной эффективности из-за его «серьезных методологиче­ских и теоретических недостатков» и особенно из-за «его неспособности предложить логически обоснованную про­цедуру эмпирической идентификации целей». (Они пред­лагают совершенно новый подход для определения органи­зационной эффективности, основанный на оценки по­зиции фирмы в ее взаимодействии с внешней средой по поводу приобретения ограниченных и ценных ресур­сов.)

Было установлено, что для фирм с мелкосерийным и единичным производством ключевой функцией является проектно-конструкторская, поскольку изделия производят­ся по индивидуальным спецификациям. Межличностные взаимосвязи между персоналом различных отделов были гармоничными, так как они нуждались в постоянном взаи­модействии и взаимной поддержке. Следовательно, здесь наблюдалась согласованность между системой координа­ции, определявшейся типом технологии, и сложившимся социальным климатом. В фирмах с массовой и крупносе­рийной технологией важнейшим видом деятельности было производство, так как низкие производственные затраты были основным оружием в конкурентной борьбе. Однако необходимость в постоянном взаимодействии и сотрудниче­стве между отделами в этом случае была меньше, и, как следствие, всеобщим явлением стало местничество. Тем не менее возникавшие конфликты, по-видимому, носили кон­структивный, а не разрушительный характер и способ­ствовали достижению целей. Для фирм с непрерывным тех­нологическим процессом важнейшим фактором был марке­тинг, так как капитальные вложения в оборудование и трудности, связанные с хранением запасов готовой продук­ции, были здесь весьма значительными. Отделы в таких фирмах меньше зависят друг от друга по сравнению с фирмами с крупносерийной технологией, и поэтому межгрупповое сотрудничество имело меньшее значе­ние.

Резюмируя, можно сказать, что межличностные взаи­моотношения и отношения между отделами:

1) гармоничны в фирмах с мелкосерийной техноло­гией;

2) характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством;

3) маловажны для фирм с непрерывным технологиче­ским процессом.

Многие люди, работающие в фирмах с крупносерийным производством, будут удивлены, узнав, что для их фирм важнейшим видом деятельности является производство, а маркетинг наименее важен, поскольку потребность в их продукции хорошо известна, а конкуренция основывается на цене и быстроте поставок. Компания ИБМ, например, производство в которой является крупносерийным, основ­ное внимание уделяет продаже своих изделий и, уж ко­нечно, не стремится использовать цену в конкурентной борьбе, так как цена — не основной фактор при закупках. Однако при иной интерпретации выводов может показать­ся, что такая их критика необоснованна. Вудворд просто подчеркивает, что при единичном производстве продажа изделия предшествует его изготовлению, тогда как при массовом пли крупносерийном производстве продажа осу­ществляется после завершения производства партий.

Значение работы Вудворд заключается в возможности (необходимости?) планирования организационных измене­ний при последовательном переходе фирмы от мелкосерий­ного к непрерывному производству. Но при этом остается необходимость объяснить, почему технология влияет на организацию. Объяснений может быть несколько.

1. Как тип технологии, так и форма организации есть следствие некоторого совершенно постороннего фак­тора.

2. Некоторый конкретный элемент технологии является объяснительной переменной (Вудворд критикуют в первую очередь за следование одномерному подходу. Ее классифи­кация, учитывающая только один признак, на самом деле охватывает много признаков).

3. Технология воздействует на организацию посредст­вом третьего фактора, такого, как «степень неопределен­ности решения». Другими славами, если «степень неопре­деленности решения» принять постоянной, исчезнет взаи­мосвязь между технологией и организацией.

4. Некоторая предшествующая переменная объясняет эту взаимосвязь. Другими словами, можно найти некото­рый предшествующий фактор, который влияет на техноло­гию и через нее — на организацию; если технология по­стоянна, то воздействие на организацию отсутствует.

Работа Вудворд не смогла объяснить, почему фирмы с мелкосерийным и непрерывным типами производства име­ют много общего и почему связь между технологией и структурой в фирмах с производством массового типа ока­залась наиболее слабой. Сначала Вудворд пыталась найти такое объяснение в элементах технологии, но позже пере­шла к поиску объяснения с помощью степени неопреде­ленности решаемых задач и вытекающим из нее характе­ром системы контроля. (Другие объяснения предлагали Д. Хиксон, Д. Пью, Д. Фейсей и Г. Олдрич.) При этом предполагалось, что различные типы технологии требуют и различных форм контроля.

Вудворд выделила две линии классификации систем контроля:

а) от исключительно личностного контроля (осущест­вляемого, например, собственником или предпринимате­лем) до полностью механизированного контроля без уча­стия человека. (Например, автоматический машинный контроль. Переход к контролю без участия человека вле­чет за собой отделение планирования от исполнения. В сво­ей крайней форме это встречается тогда, когда работники, эксплуатирующие автоматизированный завод, не поддер­живают никакой связи с проектировщиками.) Такое изме­нение систем контроля имеет место при последовательном переходе от единичного к массовому и непрерывному про­изводству;

б) от единой интегрированной системы контроля до многоэлементной системы контроля, в которой используют­ся локальные стандарты. Увеличение числа таких подси­стем контроля, действующих независимо друг от друга, со­держит возможность конфликтов, так как требования раз­личных подсистем контроля (контролеров) должны быть взаимоувязаны.

Ниже показана матрица, которую можно использовать для объяснения некоторых из обнаруженных организаци­онных различий (табл. 9).

Таблица 9 Системы контроля

  Контроль
  личностный обезличенный
Контроль Единая инте­грированная си­стема контроля Единичное пли мелкосерийное производство Непрерыв­ное произ­водство
Многокомпонентная систе­ма контроля Крупносерий­ное или массо­вое производст­во Крупносе­рийное и массовое производст­во

Р. Хант объясняет сходство между единичным произ­водством и производством с непрерывным технологическим процессом при помощи тех же идей, которые обсуждают­ся ниже в связи с работой Ч. Перроу. Хант утверждает, что организации с этими типами технологии приводятся в движение необходимостью решения проблем, а не просто достижением высокой производительности. Фирмы с еди­ничным типом производства постоянно сталкиваются с множеством исключительных случаев, и это обстоятель­ство отражается на их организационной структуре. С дру­гой стороны, хотя в фирмах с непрерывным технологиче­ским процессом и мало таких исключительных случаев, но каждый из них влечет за собой большие отрицательные по­следствия, если с ними не считаются. Поэтому такие фир­мы тоже строят организационную структуру так, чтобы сосредоточивать внимание на решении проблем.

НОВОВВЕДЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ

В работе Т. Бернса и Д. Столкера подробно рассматри­ваются вопросы проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. В качестве объектов исследования ими были избраны фирмы электронной про­мышленности. Они утверждают, что фирмы с механистиче­скими управляющими системами значительно менее спо­собны осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управляющими системами. Механистическая управ­ляющая система следует бюрократической модели, тогда как организмическая слабо структуризована. В целом они утверждают, что механистические управляющие системы приемлемы для стабильных условий, а организмические — для нестабильных. Берне и Столкер указывают, что пол­ностью и последовательно ни одна фирма не применяла эти типы управляющих систем в чистом виде, хотя в целом каждая фирма может быть отнесена к той или иной систе­ме. Сопоставление характеристик этих двух систем пока­зано ниже.

В организмической системе учитывается, что измене­ния влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать па себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако отсутствие структуры в организмической системе вызывает у работников глубокое чувство ненадежности.

Большинство аргументов в пользу использования пло­ских структур в условиях неопределенности относится и к организмическим структурам. Децентрализованные плоские структуры обладают многими характеристиками организмической системы управления. В периоды неста­бильности или быстрых изменений неясно, какие задачи необходимо выполнять. Если такой неопределенностью характеризуются будущие задачи, то заранее определять функцию каждого человека в организации нецелесообраз­но. Более того, если будущие задачи неизвестны, сущест­вует неопределенность и относительно того, что и кого требуется координировать. Следовательно, координация посредством создания иерархической системы руководст­ва будет неудовлетворительной. На практике информа­ционные каналы иерархической системы в любом случае не обладают достаточной пропускной способностью и поэтому не выдерживают информационную нагрузку в период быстрых изменений обстановки.

Механистическая

1. Проблемы и задачи фир­мы делятся на специа­лизированные функции.

2. Каждый человек ориен­тируется только на вы­полнение своей работы и не учитывает общие цели компании.

3. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются ко­ординаторы.

4. Точно определяются ме­тоды, права и обязанно­сти для каждой долж­ности.

5. Доминируют вертикаль­ные взаимодействия вверх и вниз по иерар­хии.

6. Работа и ее выполнение регулируются правила­ми.

Организмическая

1. Невозможность распределения работ между специали­стами в рамках четко оп­ределенной иерархии тре­бует, чтобы люди работа­ли, просто ориентируясь на общие цели компании.

2. Степень формальности оп­ределения задач, методов, прав и обязанностей неве­лика, так как они постоян­но видоизменяются в про­цессе взаимодействия ра­ботников и в результате изменения ситуации.

3. Горизонтальное взаимодей­ствие преобладает над вертикальным.

Кроме того, когда разделение работы между группами нельзя предсказать заранее, действия рабочих меньше поддаются регулиро­ванию правилами. И наконец, когда задачи непрерывно изменяются, функции каждого менеджера лучше форму­лировать в общем виде, а но расписывать в подробных должностных инструкциях. По мере изменения задач конкретные функции каждого управляющего будут опре­деляться и переопределяться в процессе взаимодействия с другими руководителями. Каждый менеджер должен осознать, что он должен браться за решение любой возни­кающей проблемы.

Компании нелегко перестраивают свою организацию с механистической на организмическую при вступлении в новые, коммерческие и технические, области деятель­ности с нестабильными условиями, так как укоренившее­ся разделение интересов приводит к борьбе за контроль над новыми функциями. Берне и Столкер утверждают, что, к сожалению, механистические управляющие систе­мы реагируют на нестабильные условия не путем пере­хода к организмической системе, а путем создания новых подразделений, перестройки существующей структуры или расширения функций и увеличения размеров имею­щихся отделов. Другими методами являются обход фор­мальной иерархии для контакта с высшим руководством или выделение особых функций связи и создание коми­тетов.

Концепция «организма» выработана биологической наукой и является ответной реакцией па механические модели физики Ньютона. Концепция организма акцен­тирует внимание на целостности, росте, эволюции, целях и взаимозависимости частей любой системы. Отсюда и склонность Бернса и Столкера к метафорам, хотя перво­начально они выбрали термин «органические системы». Однако эта метафора имеет недостатки. Классическая концепция организма подразумевает ограниченность воз­можностей анализа отдельных частей системы и внутрен­ней ее реорганизации. Однако более поздние разработки этой концепции вобрали в себя многое из теории систем и кибернетики.

По поводу работы Бернса и Столкера возникает целый ряд вопросов.

1. В своих работах они высказывают предположение, что организмическая управляющая система является необходимым, если не достаточным, условием для приспособления к существенным изменениям. Отсюда следует, что никакая бюрократическая организация не может успешно приспособиться к изменениям. Однако ИБМ, например, вряд ли можно считать организмической си­стемой, и тем не менее она успешно приспосабливается к существенным изменениям. С другой стороны, приме­нение слабо структуризованной организации безусловно не является достаточным условием для успешной работы, так как сама по себе она еще не гарантирует, например, выработку правильной стратегии маркетинга. Неясно также, каким образом выполняются требования органи­зации и работают механизмы корректировки отклонений при отсутствии конкретного распределения обязанностей между подразделениями.

2. Другой проблемой является определение степени, в которой фирма должна быть структуризована в перио­ды изменений рынка и технологии. Структура тесно связана с идеей определенного порядка. Отличительной характеристикой хаоса является случайность изменений, т. е. их неуправляемость. Возникает вопрос, в какой сте­пени должны регулироваться индивидуальные действия в чисто организмической системе управления? Кроме то­го, существует проблема именно по вопросу, что же дол­жно быть слабо структуризовано? Система обработки заказов, хотя и является координирующим механизмом, все же не может остаться неупорядоченной, хотя и ну­ждается в периодической перестройке.

3. Сейчас становится общепринятым говорить о том, что динамические изменения на рынках и в технологии стали правилом. Несомненно, это представление поддер­живается теоретиками маркетинга, утверждающими, что около 50% современной продукции появилось на рынке лишь в последние 10 лет. Однако Роберт Хеллер, редактор журнала «Менеджмент тудей», указывает, что отрас­ли, подвергшиеся радикальным переменам в результате технологических изменений и изменения внешней среды, являются исключением. Обильные капиталовложения препятствуют быстрым изменениям в технологии, а изме­нения на рынке обычно требуют капиталовложений не больше, чем модернизация изделий. Как часто происходят изменения, настолько быстрые и непредсказуемые, что чисто организмическая система оказывается лучшим выхо­дом из положения с точки зрения гибкости и быстроты адаптации? Этот вопрос для эмпирического исследования, а не для голословных утверждений. Когда изменения в тех­нологии и на рынке являются просто следствием роста, разумней было бы исследовать вопрос, не лучше ли за­медлить рост, чем оставить его бесконтрольным, как это может иметь место в организмической системе. Частой причиной неудач является неконтролируемый рост.

4. Если фирма построена по принципам организмиче­ской системы, то для того, чтобы остаться организацией, сплоченной группой, а не просто толпой, она должна обеспечить приверженность всех членов общим целям. Кроме того, руководство должно быть в состоянии пе­регруппировать силы в соответствии с требованиями ситуации. Должен существовать также некоторый ме­ханизм для достижения целей и объединения работ­ников в организмическую систему, целеустремленную группу.

5. Некоторые утверждают, что рост размеров компа­нии должен сопровождаться формализацией структуры. Так, в недавнем исследовании Д. Клиффорда, выполнен­ном для консультативной фирмы «Мак-Кинси», формализованность структуры связывается с размерами организа­ции. Там отмечается, что «немногие компании с объемом продаж свыше 200 млн. долл. в состоянии функционировать в условиях неформальной структуры. Так как они в ос­новном сложны и диверсифицированы, то нуждаются в формальных структурах и процедурах управления, в сложных методах планирования, развитых управленче­ских информационных системах, сильных штабных службах по ключевым функциям и формальных организаци­онных: структурах с четко определенными обязанностями и адекватным делегированием прав». Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформаль­ности процессов и структур в предпринимательской фир­ме к формализации компаний-гигантов». Взаимосвязь между размерами и структурой показана также в рабо­тах Астонской группы, рассматриваемых ниже.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.229.142.91 (0.012 с.)