Классический подход: введение

Классический подход отличается усиленным внима­нием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции — с А. Файолем (1916 г.), в США — с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов соста­вили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.

Слово «классическая» используется для подчеркива­ния раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так.

Идеи классического подхода во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверж­далось, что он игнорирует цели и внешнюю среду[4]. Эта точ­ка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель».

Анри Файоль, наиболее известный представитель клас­сической школы управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:

«на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного произ­водства;

на будущих тенденциях, которые в известной мере зави­сят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки ко­торых не могут быть определены заранее».

Далее он указывает, что «организация должна выпол­нять следующие управленческие функции:

обеспечивать тщательную разработку и строгое выпол­нение плана;

следить за тем, чтобы кадровая и материальная состав­ляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».

Эти цитаты взяты из главы «Элементы управления» книги А. Файоля «Общее и промышленное управление»[5]. Вся эта глава свидетельствует о том, что Файоль осознавал необходимость постановки целей и их важность для орга­низации.

В последующие годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик, на­пример, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов дея­тельности и возможности организации новых, более при­быльных:

«Организация может существовать только для выполне­ния определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее су­ществование не оправдано».

Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что ус­тановление целей помогает определить приоритеты в уп­равлении. В частности, это позволяет определить «ключе­вые» подразделения и виды деятельности. Например, в не­которых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со служ­бой НИОКР, поскольку его эффективное функционирова­ние будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Дру­гие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий по­тенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.

Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В много продуктовой компании, где несколько хозяйствен­ных подразделений выходят на различные рынки, органи­зация каждого из них должна быть спроектирована для до­стижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может при­способиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широ­ко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления дейст­вительно необходимых функций и видов деятельности.

Организация с точки зрения классической школы: ре­зюме.

Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентри­рует внимание на следующих моментах:

1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности за исполнение.

4. Установление формальных отношений между работ­никами, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну:

5. Организация работы непосредственных исполнителей.

Глава 3

СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Определим сектор как группу рабочих с одним руково­дителем. Сектора группируются в более крупные струк­турные единицы. Проблема состоит в определении принци­пов группировки работ в сектора, а секторов — в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (см. рис. 2)?

Классический подход различает четыре фактора, кото­рые влияют на решение рассматриваемой проблемы.

1. Диапазон контроля. Группировка не должна приво­дить к перегрузке руководителя большим числом подчинен­ных. Этот предел именуется диапазоном контроля.

2. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.

3. Координация. Группировка должна обеспечить коор­динацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.

4. Содержание работы. Содержание работ должно учи­тываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на выс­шем уровне, поэтому их необходимо группировать непо­средственно под высшим руководством.

Перечисленные факторы могут действовать в противо­положном направлении; например, группировка, улучшаю­щая координацию, может противоречить варианту макси­мальной экономии от увеличения масштабов деятельности.

ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ

Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководите­ля. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководите­лей... должно быть равно четырем...», хотя «на самом ниж­нем уровне организации, на который делегируется ответст­венность за выполнение конкретных задач, а не за руко­водство, это число может составить восемь или двенад­цать». Это положение приобрело известность как прин­цип диапазона контроля.

 

Проблеме диапазона контроля классическая школа уде­ляет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ог­раничивающим диапазон контроля, является число контро­лируемых отношений, а не просто число работ и подчинен­ных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений под­чиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем слу­чае, если А — руководитель, имеющий двух подчиненных, X и Y, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 3):

{А с X} {А с У}.

СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Рис. 3 Прямые единичные связи

2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных од­ного руководителя равно N, то число перекрестных отно­шений составит N (N— 1). Например, если А имеет в под­чинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум (см. рис. 4):

{X к Y} {Y к X}.

Рис. 4. Перекрест­ные связи

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения. будут (см. рис. 5):

А и X в присутствии Y А и У в присутствии X.

Грейкунас установил, что все три вида отношений по­тенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа

Рис. 5. Прямые групповые связи

подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рас­сматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой

где N —число подчиненных. Расчет дает такие данные:

Число подчиненных Общее число связей

5

Р. Дэвис различает диапазон административного кон­троля и объем надзора. Объем надзора определяет чис­ло рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон администра­тивного контроля» уровнем управляющих и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что проблемы в цехе зна­чительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.

Диапазон контроля и число уровней иерархии. Г. Сай­мон из Технологического института Карнеги — Меллона указывает, что «ограничение диапазона контроля входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации». Он утверждает: «Если вы увеличите диапа­зон контроля, вы уменьшите число уровней, а если умень­шите диапазон — увеличите число уровней. Для организа­ции численностью 6500 работников средний диапазон кон­троля 3 потребует девяти уровней иерархии (3⁸ = 6561 плюс один дополнительный уровень для высшего руково­дителя); средний диапазон контроля 9 потребует пять уровней (9⁴ = 6561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увели­чения числа уровней, а снижение числа уровней — ценой некоторого увеличения диапазона контроля».

Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным вы­водам, если не принять во внимание, что 6500 работников составляют только исполнительский уровень. Восемь уров­ней над ними вмещают еще 3280 человек управленческого-персонала, так что общая численность работников органи­зации составит 9841 человек — в полтора раза больше. Этот момент иллюстрируется на рис. 6, где штат руководи­телей также составляет 50% количества исполнителей. Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппа­рата управления составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к ис­полнителям снижается при увеличении диапазона конт­роля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля про­являет тенденцию к росту с увеличением размеров фирмы. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля уве­личился до 21, а удельный вес работников высшего и сред­него звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1%.

Диапазон контроля зависит от ситуации. Другие авто­ры, рассуждающие аналогично Саймону, подмечают, что сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных ком­муникаций по мере увеличения числа уровней. У. Суойенен еще более критичен Он заявляет, что данных о существовании фиксированного диапазона контроля нет. Напротив, обследование, проведенное АМА (Американ­ской ассоциацией управления), показало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного руководителя, причем это число обычно больше четырех — цифры, при­знанной Урвиком и Грейкунасом в качестве идеальной. Бо­лее того, поскольку управляющие проводят значительное время вне компании, диапазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в котором учитывалась толь­ко их работа по контролю подчиненных внутри фирмы. Суойенен также утверждает, что принцип диапазона кон­троля был заимствован у армии, где неопределенность вы­ше, чем в гражданских организациях. Такая неопределен­ность требует более узкого диапазона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректи­рующие действия предпринимаются только при отклоне­ниях от этих стандартов.

Рис 6 Для организации труда 81 работника в цехе при среднем диапазоне контроля 3 необходимо 5 уровней подчинения и 40 руководителей и управляющих дополнительно

Последнее возражение Суойенена против принципа диа­пазона контроля заключается в том, что этот принцип от­рицает роль рабочих групп в сокращении работы по конт­ролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутренние разногласия и формировать свою собственную «политику», уменьшая тем самым не­обходимость в консультациях со стороны руководителя.

Комментарий к критике. Утверждения о неразрешимо­сти конфликта между ограниченным диапазоном контроля и числом уровней представляются сомнительными. Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произве­дено без увеличения нагрузки на оставшихся руководите­лей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к рас­порядительству.

Рис 7 В структуре (а) можно было бы сокра­тить уровень С и полу­чить структуру (b) при условии, если бы ока­залось возможным уп­разднить либо делеги­ровать 80% работы уров­ня С и 40% работы уров­ня B.

В ситуации, представленной на рис. 7а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 76, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40 % работы уровня В можно сократить или передать помощникам, подчиненным либо, скорее всего. специалистам или ЭВМ.

Как показали исследования, руководители действитель­но затрачивают часть времени на деятельность, не связан­ную с руководством непосредственными подчиненными. Приводимая ниже таблица из книги Д. Коупмэна «На что расходует свое время руководитель»[6] показывает структуру деятельности 58 руководителей (см. табл. 2).

Таблица 2 Структура деятельности 58 руководителей

Высшие руководители, % контактов	Тип контактов	Руководители отделов, % контактов
	Потребители	17,5
	Поставщики
1,5	Руководители	14,5
	Коллеги	10,5
33,5	Подчиненные
	Лица промежуточного статуса
	Руководители обслуживаю­щих отделов	3,5
9,5	Специалисты-консультанты
1,5	Представители общественности
	Итого

 

He следует думать, что делегирование полномочий под­чиненным само по себе повышает их загрузку. Подчинен­ные могут терять время на ожидание решений руководи­телей при недостаточно четко сформулированной полити­ке. Как показывает работа шведского ученого С. Карлсона, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.

Критика Суойененом принципа диапазона контроля бо­лее основательна. Он справедливо указывает, что фикси­рованное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах. Этот вопрос мы рассмотрим ниже.

Загрузка руководителя и диапазон контроля

Задача определения диапазона контроля — это только» один фактор в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителей. Эта проблема являете весьма важной. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную на­грузку. Различные оценки объема работы, которую спосо­бен выполнить средний управляющий, приводят к различ­ным организационным структурам.

Если число контролируемых связей — неадекватная оценка загрузки, то какие же факторы существенны? Среди них следует отметить:

I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Од­на ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситу­аций требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации за­трачивают 5 часов в неделю на каждого подчиненного. Во втором затрачивают только 1,5 часа в неделю. Для средне­го руководителя это время составляет 3 часа в неделю. Та­ким образом, время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами:

1 Обучение. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже об­ращаться к руководителям.

2 Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к са­мостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует.атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии.

3 Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно по­строить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта.

4.Упрощение процесса принятия решений. Этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления Детальных пра­вил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.

II Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.

III Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредствен­ных подчиненных и больше - планированию.

IV Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.

Нагрузка как основа группировки

Рост нагрузки может быть причиной создания допол­нительных уровней, секторов и отделов. Рис. 8а представ­ляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и четырех работников; с увеличением числа работников может быть введена должность управляющего (см. рис 86). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка управляющего, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими (см. рис. 8в) или в отделы (см. рис. 8г). На этой стадии рабочая нагрузка, вероятно, перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного управляющего. Служащие по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства; только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного управляющего для того, чтобы обеспечить его полную за­грузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.

 

Рис. 8. Группировка работ как реакция на рост нагрузки