ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: КРИТИЧЕСКАЯ ПЕРЕОЦЕНКА



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: КРИТИЧЕСКАЯ ПЕРЕОЦЕНКА



Классический подход утверждает, что каждый чело­век в организации должен знать свои обязанности: тогда ответственность за их выполнение может быть четко оп­ределена.

Этот подход подвергается критике за чрезмерное ак­центирование на контроле и определении обязанностей, которые способствуют конкуренции, в то время как более желательной может быть кооперация. Межличностная конкуренция должна стимулироваться только тогда, ког­да работа людей относительно независима, а также когда существуют объективные критерии оценки выполнения. В противном случае межличностная конкуренция ведет к фрустрации и конфликту, а общая производительность приносится в жертву. Чем сложнее производство, тем больше взаимозависимость работ, выполнение которых определяется тем, насколько хорошо налажена коопера­ция между работниками. В таких условиях бессмысленно рассматривать личность как независимую. Исходя из этого, многие авторы рекомендуют организации с более свободной структурой, где акцент делается на коллек­тивную работу, а не на личную ответственность. При этом рассчитывают на то, что групповое давление устра­нит любую тенденцию к отлыниванию от работы.

Подход компании «Глейсиер метал», уже обсуждав­шийся в связи с концепцией промышленной демократии, может рассматриваться как попытка скомбинировать «самое лучшее», что есть у классического подхода, с оп­ределенными элементами промышленной демократии. Уилфред Браун из «Глейсиер» указывает, что менеджер, который «не знает, какие решения он может или не мо­жет принимать, скорее всего, изберет... бездействие... Я обнаружил, однако, особенно при обсуждении условий работы с внешними кандидатами на должность, что по­литика, представленная сводом постоянно действующих приказов и директив, создает у людей впечатление, пря­мо противоположное реальному положению дел, а именно что эта письменно зафиксированная политика лишает их права принимать решения. В действительности подчи­ненный знает, когда он может принимать решения, толь­ко если область его «свободы действий» очерчена соот­ветствующим образом. Отсутствие официальных инструк­ций ставит его в положение, когда любое принимаемое им решение, даже очевидно тривиальное, может оказать­ся противоречащим нигде не зафиксированной политике фирмы и привести к выговору».

Взаимозависимость работ не обязательно исключает справедливую оценку вклада каждого индивидуума: ин­дивидуальные действия футболиста до некоторой степени зависят от игры партнеров, по мало кто сомневается в том, что можно оценить и индивидуальную игру. Самое важное — это характер и степень взаимозависимости. Анри Файоль хорошо понимал эту проблему. Он писал: «Становится все труднее выделить роль первоначальных действий руководителя в окончательном результате и установить степень ответственности менеджера».

Фактически можно утверждать, что, чем сложнее ста­новятся организации, тем больше потребность в оценке индивидуального вклада, так как каждому работнику все труднее оценить свои собственные достоинства и недостат­ки, вклад в достижение общих целей. Знание хода дел и результатов психологически важно по двум при­чинам. Без знания результатов нет роста умения. Один известный психолог сказал, что старое утверждение «практика совершенствует» должно быть заменено другим — «практика совершенствует при условии, что обес­печено знание хода дел». Как люди могут совершен­ствоваться, если они не знают, что они делают непра­вильно? Второй довод состоит в том, что, даже когда люди компетентны в своем деле, знание результатов способствует лучшему выполнению работы. Был проведен ряд экспериментов, показавших, что знание результатов действует как стимул к увеличению усилий, особенно если данные об этих результатах используются менедже­ром для поощрения, а не для наказания работника. Ко­нечно, там, где есть взаимозависимость работ, есть и тенденция обвинять других в собственных неудачах, но частоту и значимость связанных с этим конфликтов обыч­но преувеличивают.

Критике подверглась и оценка индивидуального ис­полнения.

1. Слишком сильный упор на оценку индивидуальных результатов ведет к пренебрежению фактором сотрудни­чества рабочих групп. Коммуникации также искажаются. Руководитель (выражаясь языком Ротлисбергера) стано­вится мастером «двусмысленного разговора» или масте­ром «перевода того, что есть на самом деле, в нечто схожее с тем, что должно быть». Руководитель становит­ся заинтересованным в таком освещении хода дел, ко­торое не породит сомнений в его компетентности. Как следствие, факты искажаются, и вышестоящие руководи­тели оказываются в неведении об истинном положении дел. Руководитель начинает обращать больше внимания на создание хорошего впечатления наверху, а не на нуж­ды своих подчиненных, он пренебрегает горизонтальными взаимосвязями, которые становятся все более важными с ростом фирмы.

2. Слишком большое значение придается стандартам:

а) трудно установить объективные стандарты, когда качество работы каждого зависит от того, насколь­ко хорошо выполняют свою работу другие. Таким образом, определенная часть работы оценивается субъективно;

б) объективные стандарты наиболее полезны тогда, когда они позволяют сравнивать работу отдельных исполнителей. Там, где только один человек вы­полняет данную работу, всегда есть место сомне­нию — правильно ли установлен стандарт;

в) стандарты могут исказить поведение и цели орга­низации, направляя внимание исполнителей на те аспекты работы, которые поддаются измерению, в ущерб тем функциям, выполнение которых нельзя оценить;

г) стандарты ведут к попыткам симулировать дости­жения и стремлению устанавливать минимальные нормы. Как указывает Э. Гоулднер, это может привести к установлению самых низких норм и падению эффективности вследствие снижения тре­бований;

д) определение обязанностей в мельчайших деталях может даже (по мнению П. Блау) снизить эффек­тивность, а также отрицательно воздействует на моральное состояние в целом;

е) с помощью стандарта работа часто оценивается только по одному показателю, в то время как, если бы измерялась общая эффективность работы, в расчет принимались бы многие факторы. При отсутствии такого многофакторного стандарта не­известно, не ведет ли достижение высоких резуль­татов по одному показателю к их снижению по другим показателям. Даже если многофакторный стандарт и существует, остается проблема взве­шивания факторов в соответствии с их относитель­ной значимостью.

3. Браун, хотя и подчеркивает важность оценки ин­дивидуального исполнения, указывает, что многие аспек­ты работы не могут быть количественно измерены:

а) сколько изменений должен внести подчиненный в методы выполнения своей работы для повышения ее эффективности за данный промежуток времени?

б) должен ли он был предвидеть реально возникшую проблему и должен ли он был иметь готовое реше­ние?

в) является ли виной руководителя то, что некоторые из его подчиненных малоквалифицированны и ра­ботают плохо, или эти недостатки возникли из-за политики компании в области, скажем, заработной платы и именно эта политика не позволила ему подобрать сотрудников, способных обеспечить ис­полнение работы на требуемом уровне? Хотя все согласны с тем, что акцент на индивидуаль­ной ответственности несет опасность двусмысленного понимания задач и искажения главных целей, так же справедливо и то, что нет необходимости в выпячивании этих опасностей, так как они вызываются обычно не са­мим принципом оценки индивидуального исполнения, а способом практической реализации этого принципа.

Планы не выполняются автоматически. Они должны быть доведены до тех, кто ответствен за их выпол­нение. Стандарты конкретизируют эти планы, поскольку они определяют удовлетворительный уровень достижения целей. Без стандартов — официально установленных или неформальных — не может быть ни настоящего пла­нирования, ни реального руководства. Стандарты важны даже тогда, когда они несовершенны и приблизительны. Однако нет смысла устанавливать стандарты, если не предусматривается принятие мер при отклонении от них, что неизбежно предполагает воздействие на людей и делает необходимой оценку работы подчиненных. Глав­ная ошибка при установлении стандартов заключается в том, что в их основу закладываются не те показатели, которые действительно характеризуют уровень исполне­ния, а те, которые легко измерить. Существует, конечно, и проблема определения относительной значимости фак­торов, если устанавливается общий многофакторный стандарт. Однако даже тогда, когда определение веса факторов затруднено и их нельзя свести в один обобщен­ный показатель исполнения, установление нескольких показателей все же может быть полезно, так как вынуж­дает руководство обращать внимание на приоритеты.

Иногда критикуют не само установление стандартов, а способ, которым эти стандарты устанавливаются и со­общаются работникам. Многие отдают предпочтение ус­тановлению стандартов самой рабочей группой, как это было в Харвудском эксперименте. Руководитель обсуж­дает с подчиненными необходимость в некотором общем критерии для оценки исполнения. Если есть согласие относительно такой необходимости, то подчиненных про­сят перечислить основные компоненты их работы. Стан­дарты, отражающие основные компоненты работы, долж­ны устанавливаться самой группой, будь то исполнитель­ская или управленческая группа. Хотя установленные та­ким способом стандарты могут лишь незначительно улучшать сложившееся положение, утверждается, что оно будет постепенно улучшаться, если подчиненные продолжат пересматривать и устанавливать свои собст­венные стандарты совместно с руководителем, поощряю­щим их на большие усилия. Если возникают трудности в оценке индивидуального исполнения, то группа должна устанавливать групповые стандарты. Однако даже при индивидуальной оценке соответствующие стандарты дол­жны устанавливаться коллективно. Благодаря этому дав­ление группы обеспечивает ответственное отношение всех членов группы к принятым обязательствам, а стандарты устанавливаются па таком уровне, который позволяет каждому работнику добиваться личных успехов.

4. К. Арджирис считает, что высокие структуры, долж­ностные инструкции, жестко определенные системы под­чиненности и другие атрибуты классической организаци­онной структуры порождают у работников чувство зави­симости и покорности, а это противоречит той точке зрения, что поступки людей мотивированы стремлением к самоутверждению и самовыражению. Арджирис дока­зывает, что, когда организация разрушает такие личные стремления к независимости и самовыражению, индиви­дуумы направляют свою энергию на компенсацию личной неудовлетворенности, на конфликт или даже на открытый подрыв организации. Такую организацию он называет нездоровой или больной. Путь к оздоровлению организа­ции есть движение к тому, что Арджирис называет шестью существенными чертами организации, а именно:

1. Уравнивание власти в организации.

2. Общие цели.

3. Сотрудничество.

4. Гибкость.

5. Адаптивность.

6. Влияние прошлого, настоящего и оценки будущего на содержание основной деятельности.

Арджирис, по-видимому, многое заимствует у грече­ских философов. Так, Аристотель утверждал, что истин­ная природа любого живого организма проявляется толь­ко в его наиболее развитом состоянии, т. е. в том состоя­нии, в котором он наиболее полно выражает свою сущность. Сократ также говорил о «здоровье» общества. К сожалению, это не делает Арджириса правым. Как и древним грекам, Арджирису не удается точно определить понятие здоровой организации. Однако ему необходимо такое определение, а также объяснение причин отклоне­ний, если он хочет говорить о восстановлении здоровья организации. Многие утверждают, что взгляды Арджи­риса представляют собой крайность. Фактически он на­поминает человека, который утверждает, что общество, требующее воздержания до брака, вызывает значитель­ные социальные отклонения, так как игнорирует сексу­альные потребности человека.

Если существует значительный конфликт между тре­бованиями организации и потребностями людей, то его результатом неизбежно будет отчуждение работников. Нет сомнения в том, что это происходит часто, хотя X. Вул приводит некоторые доказательства того, что по крайней мере в США работники в основном не испыты­вают отчуждения.

Теория человеческих отношений отдает предпочтение организациям с более свободной структурой. Сторонники этой теории полагают, что такие организации более вос­приимчивы к инициативе и имеют больше возможностей для удовлетворения желаний и потребностей работников. Такая прямая положительная зависимость между слабой структурированностью работ (обязанностей) и эффектив­ностью часто оспаривается. Н. Морс приводит данные, свидетельствующие о том, что организации как с жест­кой, так и со свободной структурой могут положительно влиять на мотивацию личности. Авторы классической школы, естественно, подчеркивают возможность правовых конфликтов, отсутствие ответственности за результаты и т. д. Но и социологи отмечают, что люди хотят высоко­организованного порядка, без которого они чувствуют себя заброшенными, предоставленными самим себе; в результате начинаются политические схватки за власть. Работа Э. Жаке в компании «Глейсиер метал» (Англия) показывает ясно ощутимую потребность служащих в том, чтобы их положение в организации (роль и статус) было четко определено для них самих и признано другими.

Э. Этциони также указывает, что организации не могут полагаться на полную преданность работников или на неформальные методы достижения согласия. Должност­ные инструкции и другие правила являются средством, облегчающим контроль поведения и делающим организацию менее зависимой от человеческих капризов. Призна­вая, что, чем больше работники преданы организации, тем меньше необходимость в правилах и контроле, Этциони все же полагает, что система вознаграждений (ис­пользование власти вознаграждать) является более эффективным средством достижения согласия, чем наказа­ния (использование власти принуждать) или моральное убеждение (использование нормативной власти).

Ошибочные представления о формальных правилах и процедурах, как и большинство противоречий теории ор­ганизации, основаны на том, что обобщения рассматрива­ются в качестве универсальных законов. Конечно, есть случаи, когда детальная регламентация работ нужна, но есть также и ситуации, когда разумно оставлять их слабо структурированными. Что действительно необхо­димо, так это знать условия, в которых каждый из ва­риантов является наиболее подходящим. Именно на эти вопросы пытаются найти ответ современные ситуацион­ные теории организации.

Основная проблема состоит в определении границ, в которых мы должны «организовывать», так как они не­постоянны и должны меняться в зависимости от ситуа­ции.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.238.204.31 (0.014 с.)