Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции)

Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на организационный уровень, на котором происходит группи­ровка.

Степень важности работы

«Ключевые» работы требуют особого внимания, и выс­шее руководство может стремиться непосредственно ру­ководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппиро­ваны под его руководством.

1. Работы, определяющие долговременное развитие компании, например финансирование крупных капитало­вложений, могут быть подчинены главному управляющему.

2. Работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены главному управляющему.

3. Работы, неудачное выполнение которых может вы­звать широкий нежелательный резонанс, например взаи­моотношения с общественностью, нельзя объединять с дру­гими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляю­щему. Главный управляющий может осуществлять коор­динацию между подразделениями, занимающимися отно­шениями с общественностью, и сбытовыми службами, при­чем проводимая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании.

Там, где «ключевые» работы отделены в управленче­ской иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.

Предотвращение конфликта целей

Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логически» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, организационные подразделения часто обособляются, если:

1. Новое подразделение (например, служба управле­ния качеством) должно иметь независимый статус во из­бежание потери объективности.

2. Это единственный путь обеспечить эффективное до­стижение целей нового подразделения.

3. Руководитель отдела, к которому следовало бы при­соединить новое подразделение:

а) не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами;

б) рассматривает новый вид деятельности как по­тенциально слишком обременительный;

в) имеет краткосрочные цели, в то время как но­вый вид деятельности ориентирован на перспек­тиву (например, разработка новых перспектив­ных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследую­щей более краткосрочные цели).

Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполне­ние ее задач или на выделяемые ей ресурсы.

Как может осуществляться координация двух само­стоятельных структурных единиц?

1. Разработка мероприятий по координации может быть поручена самим подразделениям.

2. Руководителю одного из подразделений может быть поручена задача обеспечения координации.

3. Координацию осуществляет общий для обоих под­разделений руководитель. Иначе говоря, для этого необ­ходимо назначить общего руководителя.

Рассмотрим каждый из этих способов.

Координация самими подразделениями. Если она по­ручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общие проблем. Обычно создается административный меха­низм типа комитета для рассмотрения предложений с по­зиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия.

Координация поручается руководителю одного из под­разделений. Таким примером может служить ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например за оформ­ление заказов. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.

Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать об­щего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего ру­ководителя, однако, не гарантирует координации. Он мо­жет и не выполнять эти обязанности, необоснованно сле­дуя способам, перечисленным выше. Однако имеются оп­ределенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством.

1. Одно и то же лицо отвечает и за разработку обще­го плана, и за контроль его выполнения.

2. Подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные поли­тические вопросы в ожидании инициативы других под­разделений.

3. Возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.

Функция вида деятельности

Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в коор­динации. Этот штабной орган должен подчиняться ему.

На рис. 10 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 явля­ется руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогают С выполнять работу по коор­динации. Если эти процедуры не продуманы, координация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняющих анализ процедур взаимодействия между подраз­делениями, должен быть придан С в качестве штаба, по­скольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, касаю­щиеся подразделений X и Y, должен быть придан в ка­честве штаба руководителю отдела 4.

Рис. 10. Координация работы отделов с помощью штабных служб

КОНФЛИКТ ФАКТОРОВ

Четыре фактора, определяющие группировку, — диапа­зон контроля, экономичность масштабов, координация, содержание деятельности — могут действовать в противо­положных направлениях. Решение, уменьшающее, напри­мер, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации.

Иногда эти конфликты не вызывают больших затруд­нений. Немногие компании станут объединять исследова­ние рынка под руководством бухгалтерской службы толь­ко потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования счетных машин. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуще­ствить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для конфликта.

Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разре­шается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.

Главная трудность группировки возникает тогда, ког­да один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Компании склонны ос­новным принципом группировки делать так называемый функциональный — разграничение сбыта, производства, учета и т. п., хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких небольших функций, как, например, складирование. Такая функциональная группировка поз­воляет достичь экономии от роста масштабов деятельно­сти и координации функции в рамках компании, но она же и обостряет проблемы координации между отдельны­ми функциями. Как утверждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; реше­ния, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различ­ных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...».

КООРДИНАЦИЯ И КОМИТЕТЫ

Для улучшения координации разных видов деятель­ности в хозяйственных организациях широко используют­ся комитеты. Их обычно либо решительно поддерживают, либо решительно отвергают по следующим причинам:

За	Против
а) решение комитета пред­ставляет собой обобщенное мнение его членов;	а) решение комитета пред­ставляет собой компромисс или просто мнение его председателя;
б) комитеты улучшают ком­муникацию и взаимодейст­вие внутри отделов и меж­ду ними;	б) комитеты подавляют мне­ния отдельных руководите­лей;
в) комитеты стимулируют коллективную работу и расширяют кругозор руко­водителей, показывая им понимание проблем их коллегами	в) комитеты — это потеря времени: «экономят мину­ты и теряют часы».

В общем, комитеты полезны для проверки идей, по­скольку они дают возможность сопоставления точек зре­ния и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необос­нованно предлагает их. С другой стороны, более правиль­но сохранить персональную ответственность за исполне­ние, поскольку комитет «не имеет ни души для прокля­тия, ни тела для наказания».

Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть крат­кими, а число его членов — небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:

для консультирования

руководства — высокая,

для признания идей — удовлетворительная,

для коммуникаций — удовлетворительная,

для получения информации— низкая,

для внедрения решений — низкая.

Несмотря на то что эти рецепты классической школы требуют проверки, многие согласятся с тем, что комитеты особенно хороши для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих про­блем.

ПРИМЕР

Хотя мы и утверждали, что организация проектирует­ся для выполнения функций, необходимых, чтобы осуще­ствить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель по­вышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики по производ­ству рейона (см. рис. 11), при изучении которой были подмечены следующие особенности:

1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руко­водитель службы подчиняется управляющему по пряде­нию, но в основном имеет дело с управляющим фабрикой. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 чело­век, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с управляющим фабрикой, ми­нуя своего непосредственного начальника.

2. Служба главного механика разделена: 300 работни­ков распределены поровну между прядильным и крутиль­ным производствами. Часто поступают жалобы на неудо­влетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.

3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек тесно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство — единст­венный поставщик крутильного.

4. Сменные химики как прядильного, так и крутильно­го производств подчиняются управляющему прядиль­ным производством, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и управляющему крутильным про­изводством.

5. Управляющий службой контроля качества следит за качеством производства в целом, оставляя контроль качества работы сменных химиков за управляющими производствами.

6. Службы управления занимаются повышением эф­фективности работы фабрики в целом.

В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функций целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, сле­дует ли вводить какие-то новые функции либо ликвиди­ровать те, которые не обоснованы с точки зрения их вкла­да в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты действующей организационной структуры, кото­рые противоречат этой цели, а именно:

Рис. 11. Первоначальная организационная структура фабрики по производству рейона

1. Решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уровне. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непо­средственно, либо группироваться в сектора, руководите­ли которых подчиняются этому общему координатору.

2. Для достижения координации используются неэф­фективные методы. В связи с тем, что различные инже­нерные службы функционируют как общефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэффективна и запутывает иерархию руковод­ства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с управляющим фабрикой). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда управляющий фабрикой дает распоряжения подчи­ненным другого руководителя, создавая путаницу.

3. Координация между службами несовершенна: а) разделенными являются функции, объединение кото­рых могло бы дать экономию от роста масштабов дея­тельности и улучшить руководство в масштабах фабрики. Это, например, функция ремонта оборудования, б) тесно связанные подразделения, работающие под раздельным руководством, для усиления координации можно объеди­нить, например прядильное и крутильное производства; в) структура руководства прядильного и крутильного производств запутанна.- Подчинение сменных химиков управляющему прядильным производством, а сменных мастеров — и сменным химикам, и управляющему кру­тильным производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным дей­ствиям.

4. Функциональные работники неправильно расстав­лены в управленческой иерархии: а) подчинение службы контроля качества управляющему фабрикой предполагает, что функция независима от управляющих прядильным и крутильным производствами и осуществляется от имени управляющего фабрикой. Фактически же это подразделе­ние следит за работой сменных химиков и снабжает управляющих производствами информацией, необходи­мой для контроля качества работы их подчиненных: б) первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, способом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их развитии. Однако после укрепления управленческих служб их под­чинение отделу учета перестало быть обоснованным с по­зиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролироваться непосредст­венно управляющим фабрикой как часть его неделегируемой ответственности за общую эффективность произ­водства.

Рис. 12. Пересмотренная организационная структура фабрики по производству рейона

Пересмотренная организационная структура, включаю­щая эти предложения, представлена на рис. 12. Посколь­ку в данном случае это лишь иллюстрация, мы не рас­сматриваем трудности, связанные с внедрением этого ре­шения.