Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции

Сторонник бихевиорального подхода скажет, что орга­низация отделений сама по себе недостаточна, но являет­ся шагом в правильном направлении. Необходимо поощ­рять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для дости­жения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.

1. Существование отделов централизованного плани­рования и контроля с их сильным административным ап­паратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка невер­на. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструк­торская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).

 

Рис. 40. Структура отделения по производству продукции массового потребления

2. Система в целом не затрагивает высших потребно­стей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возмож­ности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испы­тывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь просто­ра для инициативы, и только те, у кого основная потреб­ность — это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только опе­ративный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо воспри­ниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспо­собны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.

3. В настоящее время климат в организации распола­гает к тому, чтобы руководители были менее вниматель­ны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет неде­мократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила — это закон», провозглашаемая отчет­ливо и громко, остается в силе.

4. При отсутствии приверженности генеральным це­лям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к ис­правлению имеющихся недостатков координации.

5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты междугруп­пами и желание любой ценой оправдать своидейст­вия.

Какие рекомендации можно предложить?

1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.

2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возмож­ность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые за­нимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с уче­том индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сот­рудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в преде­лах основных ограничений, налагаемых политикой фир­мы. Для того чтобы скоординировать эти группы и свя­зать их в иерархическую структуру, можно рекомендо­вать «булавочную цепь» Лаикерта. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способст­вовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группа­ми, так и вышестоящим руководством удовлетворит пот­ребности в самоуважении Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для само­выражения и «психологического роста». В самом распре­делении реальных полномочий в группе отразится рас­пределение компетентности по отношению к данной за­даче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.

Данные рекомендации в целом позволяют организо­вать сотрудничество и создать основу для частого меж­личностного взаимодействия, что компенсирует недостат­ки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» бу­дут осуществлять самоуправление), улучшает обслужива­ние, стимулирует инициативу и исключает разрушитель­ные конфликты.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адап­тивна и находится в неустойчивом состоянии. За исклю­чением группы продукции массового потребления, обла­сти ключевых решений связаны с определением пот­ребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на за­каз, и удовлетворением технических требований к про­дукции при ограничениях по срокам и затратам. Что ка­сается продукции массового потребления, то здесь низ­кая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колеба­ний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координа­ции деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключе­вых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой техно­логии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конку­рентоспособные цены.

Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвя­занные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящей­ся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для про­дукции в пределах группы требуются одни и те же усло­вия для достижения успеха.

Проблему координации внутри подразделений единич­ною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделения­ми или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована зара­нее, так как нет необходимых знаний о будущих потреб­ностях.

Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массо­вого потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каж­дый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и коорди­наторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за вы­пуск видов продукции, будут выступать в роли коорди­наторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологиче­ской подготовки. В качестве альтернативы можно реко­мендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «про­ектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет опреде­ляться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «про­ектной группы» уже подразумевает определенность спе­циализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от выс­шего руководства.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ

Если бы мы воспользовались классификационной схе­мой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производ­ства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или мас­сового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмот­рение этих двух классов. Для мелкосерийного или еди­ничного производства:

1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;

2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки

Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена — основное оружие конкуренции.

При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризовать­ся конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тща­тельной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.

Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестан­дартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они ре­комендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.

Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функцио­нальная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исклю­чением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации тре­бований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:

1) те, кто отвечает за достижение интеграции, поль­зуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структу­ры, межличностной ориентации;

2) решения по проблемам, касающимся взаимоотно­шений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;

3) конфликты разрешаются посредством конфронта­ции.

Для отделения продукции массового потребления мо­жет быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представи­телей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.

Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «ме­ханистическая» структура (тип 4) подойдет для выполне­ния рутинной работы, характерной для массового произ­водства. Иными словами, проблемы здесь в основном из­вестные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, от­носится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы не­знакомы, но, как правило, разрешимы с помощью су­ществующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.

Согласно концепции Дж. Томпсона, организация от­деления продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая техно­логия, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки про­дукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществ­лялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.

Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной де­централизации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:

1) создавайте относительно обособленные подразделе­ния. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;

2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В на­стоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;

3) развивайте вертикальные информационные си­стемы;

4) создавайте латеральные связи. Группы, составлен­ные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.

Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, не­смотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпа­дали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ [33]

ВВЕДЕНИЕ И ЧАСТЬ I

1. «Если принимаются решения, значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает нали­чие целей». Как связать этот тезис с утверждением о том, что правительственные организации стараются не вы­ставлять напоказ свои цели, чтобы иметь возможность разрешать противоречия и обеспечивать соответствующую поддержку своим целям?

2. «Глобальные цели компании должны выражать взаимоотношения между фирмой как целеустремленной системой и внешним миром. Достижение этих целей сво­дит неравновесие внутри фирмы к минимуму».

3. «Фирмы, не меняющие свои цели и стратегию, прев­ратятся в окаменелость или погибнут».

4. Чем различаются стратегия, цели, политика и про­цедуры и в чем их значение для бизнеса?

5. «Считать, что глобальная стратегия бизнеса охва­тывает глобальные цели,— значит отрицать полезность разграничения результатов и средств. Это может привести к ошибке».

6. Из каких стадий складывается разработка любого краткосрочного макроплана по приспособлению компа­нии к условиям окружения? Почему внимание уделяет­ся в основном прошлому, хотя план связан с буду­щим?

7. Как рационально подойти к разрешению противо­речий между целями?

8. Если план, по существу, представляет собой набор решений по управлению деятельностью какого-либо подразделения в будущем, то из чего же в первую очередь будет состоять план компании?

9. Какие факторы определяют оптимальное число под­чиненных? Какова зависимость между загрузкой управ­ленческого персонала и организационной структурой?

10. Термин «диапазон контроля» следует исключить из литературы, так как более уместным и исчерпываю­щим термином является «загруженность работой».

11. «Загруженность работой и диапазон контроля ни­когда не служат основой для создания подразделений компании, а используются лишь для дальнейшего члене­ния подразделений».

12. Каким образом следующие факторы, имеющие от­ношение к проблеме организации подразделений, могут вступать в противоречие:

1) загруженность работой;

2) экономичность масштаба деятельности;

3) координация;

4) характер деятельности.

13. «Диапазон контроля важен потому, что им непо­средственно определяются границы, в которых органи­зации предпочтительно иметь плоскую, а не многоуровне­вую структуру».

14. Насколько возрастает число проблем координации, когда фирма быстро расширяется и ее персонал увеличи­вается в два, в три раза? Какие условия влияют на сте­пень усложнения проблем координации?

15. В чем преимущества функциональной организа­ции? Почему функциональная организация менее при­годна для компании, производящей товары для разных рынков?

16. Перестройка организационной структуры как путь нахождения оптимальной структуры неприемлема. Даже в статических условиях структуру «тянет» в разные стороны, и сравнить альтернативные направления техни­чески очень сложно.

17. «При перестройке структуры секций, отделений и подразделений более высокого уровня мы получаем не больше, чем теряем. Но фирмы продолжают заниматься реорганизацией, как только становятся очевидными дефекты имеющейся структуры». Насколько можно согласиться с такой пессимистичной точкой зрения?

18. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?

19. В каком случае имеет смысл при прочих равных условиях сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?

20. Как осуществляется координация между двумя подразделениями, относящимися к одному и тому же ви­ду бизнеса? При каких условиях следует рассмотреть возможность их объединения?

21. Почему компании делятся на отделения? Чем опре­деляется тип избранного деления?

22. «Выделение различных производств особенно уместно в том случае, если производятся различные про­дукты, основанные на различной технологии и обеспечи­вающие новые рынки».

23. Чем объясняется следующее положение?

1) Исполнительный директор компании непосредст­венно отвечает за закупку основных видов сырья и ма­териалов, применяемых фирмой.

2) Специалист, работающий полный рабочий день в производственном отделении, непосредственно подчиня­ется также и кому-нибудь из высших руководителей ком­пании.

24. Покажите, что те же самые факторы, которые име­ют отношение к выделению отдельных производств и т. д., имеют отношение и к делегированию полномочий.

25. Полномочия следует делегировать:

1) как можно ближе к непосредственному исполни­телю;

2) в таком объеме и таким образом, чтобы подчинен­ный добился ожидаемых от него результатов.

26. Какие факторы имеют отношение к децентра­лизации? Какие трудности могут возникнуть в том случае, если фирма собирается осуществить децентрализа­цию?

27. Как планируется распределение полномочий? С какой степенью точности можно или нужно определять полномочия?

28. Па приведенном ниже рисунке изображена орга­низационная структура. Ее можно интерпретировать не­сколькими способами. Назовите некоторые из них. Как вы считаете, что произойдет, если:

Р инструктирует С₃

рекомендация Р оказывается неправильной для A₂;

А₂ выбирает С₂ вразрез с рекомендацией В.

Рис. 41. Пример организационной: схемы

29. «Необходимость координации специалистов раз­личного профиля затрудняет выполнение принципа еди­ноначалия». Как это понимать?

30. «Так называемые принципы организации — это лозунги, и потому их трудно опровергнуть». Так ли это? Применимы ли эти принципы в качестве критериев оценки организации? Если применимы, то в каких слу­чаях?

31. «Конечно, снижение специализации может при­вести к увеличению выпуска продукции не потому, что рабочие избавятся от монотонности в работе, а потому, что исключается плохая комплектация бригад».

ЧАСТЬ II

32. «Макс Вебер показал, что придать приказам или решениям законные основания можно различными спо­собами. Но в промышленности это не составляет пробле­мы. Мы ищем не просто необходимые условия признания власти, но достаточные условия того, что подчиненный свяжет собственные цели с целями фирмы. Законность лишь упрочивает власть и не обязательно обеспечивает такую поддержку со стороны подчиненного, при которой он чувствует определенные обязательства перед фирмой». Так ли это? А в каких случаях основной проблемой мо­жет быть законность?

33. «Со всеми бюрократическими правилами и струк­турами связаны определенные неблагоприятные послед­ствия, но, как и любые другие неблагоприятные послед­ствия, они никогда не проявляются в том случае, если предпринимаются меры по их устранению».

34. «Без соответствующей теории мотивации человека нельзя удовлетворительно объяснить эмпирические дан­ные, связанные с поведением людей в организации».

35. В отделе сбыта одной из компаний сложилась сле­дующая практика:

1) агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения бу­дет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж;

2) предоставление сотрудникам отдела сбыта служеб­ного автомобиля включается в расходы на рекламу;

3) сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы. С подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта;

4) предполагается, что до тех пор, пока сотрудник не проявит себя, он должен быть «на побегушках»;

5) в конце года управляющий по сбыту распределяет премии тем сотрудникам, которые, по его мнению, за­служили «нечто большее». Как это согласуется с различ­ными «теориями» мотивации?

36. Какие организационные факторы более всего спо­собствуют удовлетворению потребности в аффилиации (1); во власти (2); в достижении (3); если целью явля­ется высокая продуктивность исполнителя?

37. «Теория ожиданий просто показывает, каким пу­тем разумный человек приходит к тем действиям, кото­рые он совершает, но она несостоятельна как теория мотивации, так как не объясняет, что именно могут делать управляющие, чтобы активизировать подчиненных и направить поведение последних на достижение целей организации».

38. «Если оговорить нормальные условия мотивации, окажется, что модель Врума представляет собой дейст­венную концептуальную схему, указывающую на то, что современная практика управления во многом ошибочна».

39. «Если мы определяем власть как способность за­ставить события развиваться в нужном направлении, то потребность во власти является самой устойчивой и по­стоянной основой мотивации для работающих в органи­зации. Однако этому не придается внимания, так как бихевиоралисты бросились из одной крайности в другую, заменяя теорию X теорией У».

40. «Если у авторов классической школы была меха­ническая модель человека, то те авторы- бихевиоралисты, которые изучают человеческую мотивацию, рассматри­вают эквивалентную модель робота».

41. Не существует теорий индивидуальной мотивации, а есть лишь гипотезы, и все они явно несовершенны.

1) Иерархия потребностей Маслоу не представляет собой ни исчерпывающего, ни взаимоисключающего пе­речня категорий, в любом случае — это не инструмент исследования, а лишь теория, не подкрепленная эмпири­ческими данными.

2) Двухфакторная теория Герцберга — это по-новому сформулированная теория Маслоу, которая подкрепляет­ся подтасованными самонаблюдениями, выдаваемыми за доказательства.

3) Согласно теории ожиданий (Врум), предполагает­ся, что рабочие расчетливы и администрация может оп­ределить их цели или что такую возможность представ­ляет теория Маслоу.

4) Работа Макклеланда представляет собой упрощен­ное выделение категорий, основанное на сомнительной методологии, согласно которой предполагается, что каж­дый из нас имеет постоянную и доминантную мотивацию независимо от ситуации.

42. Компания состоит из нескольких маленьких под­разделений, в каждом из которых работает около 15 человек. В каждом из подразделений стало традицией брать отгул в случае смерти родственника одного из сотруд­ников. Обычно день, проведенный на похоронах, оплачи­вался. Новый директор считает такую практику нечест­ной по отношению к компании и предлагает больше не предоставлять сотрудникам оплачиваемые дни. Каков экономический эффект такого решения?

43. Даже если члены рабочей группы не образуют сплоченного коллектива, не общаются друг с другом и не являются близкими друзьями, следует ли из этого, что рабочие группы не вырабатывают норм, которым захотят подчиняться члены группы?

44 «У меня в подчинении много хороших работников. Поэтому я оставляю их один на один с работой. Я про­сто говорю им, что если я им нужен, то я в кабинете». Какие результаты дает подобный стиль руководства?

45. «Люди реагируют на официально назначенных лидеров в соответствии со своими экспектациями отно­сительно поощрений и наказаний. Следовательно, началь­ник-тиран может вызывать чувство преданности у под­чиненных, считающих, что если они будут «держаться за него», то им уготована хорошая жизнь».

46. «По мере того как мы отказываемся от принужде­ния и материальных стимулов в качестве источников воз­действия, мы отходим на позиции «привлекательности» и авторитетности руководителя. Даже если бы мы знали, что эти понятия означают в практическом смысле, ори­ентация на эти два фактора представляла бы необяза­тельное самоограничение. Следует использовать все ис­точники влияния».

47. Все теории лидерства неприменимы на практике.

1) В теории черт игнорируется необходимость прак­тического измерения черт характера.

2) Теория стилей руководства предполагает:

а) существует «один лучший стиль», что сомнительно;

б) существуют процедуры отбора для определения лидеров, что как раз не соответствует действительности;

в) те стили руководства, которые оказались неподхо­дящими, можно изменить.

3) Ситуационная теория (Фидлер) предполагает, что можно приспособить ситуацию к стилю руководства, что и невозможно, и неэффективно.

48. Покажите, что каждый из приводимых ниже фак­торов может быть причиной противоречий между подраз­делениями.

1) специализация;

2) история отношений между подразделениями;

3) неопределенность требований;

4) давление со стороны внешней среды;

4В. «Размеры конфликта, возникающего между лица­ми, участвующими в принятии решения, существенно за­висят от числа и разнообразия выполняемых функций и взаимосвязи этих функций».

50. До какой степени плоские системы бывают более приемлемы и эффективны?

51. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта при­знает необходимость в формальных процедурах для во­влечения рабочих групп в формальную организацию, но, к сожалению, этот подход лишь «предоставляет сцену, тогда как исполнение зависит от актеров». Какие допущения делаются Лайкертом при определении условий успеха? В чем преимущества и недостатки этого подхода?

52. Как можно прокомментировать следующую ситуа­цию:

Джон Гибсон был назначен советом компании дирек­тором с особыми инструкциями повысить эффективность завода. Гибсон быстро разрушил то, что он считал совре­менной практикой всепрощения. На должности низовых руководителей он также поставил людей со стороны, и они под его руководством установили новые процедуры формального контроля. Рабочие завода отреагировали на это враждебным отношением к новому режиму. В ответ на это новое руководство прибегло к еще более жесткому контролю. Это усилило напряжение и увеличило сопро­тивление со стороны рабочих. Тем временем Гибсон про­читал о методах участия рабочих в управлении и решит испробовать эти методы при установлении норм в одном из отделов, где, как считалось, выработка была особенно низкой. Он собрал 25 служащих в конторе, сказал им, что нормы выработки слишком низки, и предложил им самим обсудить этот вопрос и решить, какими должны быть нормы. Группа пришла к решению, что нормы и так уже слишком высоки и новые нормы выработки должны быть на 10% ниже существующих. Гибсон был вынужден согласиться с их решением, проклиная «этих длинново­лосых академиков» за то, что они «ввели и его в заблуж­дение». Члены совета, узнав о случившемся, были взбе­шены и рассмотрели вопрос об увольнении Гибсона.

53. «Так как мы можем распределить отдельные за­дачи между разными исполнителями, мы думаем, что ответственность можно так же точно разделить на эле­менты, не вызывая конфликтов». Как отнести это к аген­там по снабжению, если они отвечают за отбор постав­щиков, а оперативный и технический персонал отвечает за определение ассортимента закупаемых товаров.

54. «Нормы должны существовать, какими бы неудач­ными ни оказывались наши попытки их определить, так как без норм не может быть руководства».

55. «Дискуссия о том, что лучше: правила или их отсутствие, слабо или сильно структуризованная органи­зация, нормы или преданность целям организации,— в основном связана с дискуссией о том, до какой степени желательна гибкость организации».

56. «Управление по целям предполагает наличие ус­тойчивых целей. Вот почему оно не применяется прави­тельственными организациями».

57. Что бы Вы предприняли для внедрения программы управления по целям?

58. В каких условиях слабо структуризованная орга­низация имеет преимущества по сравнению с сильно структуризованной организацией?

59. Почему бывает невозможно избежать конфликта, и чем он иногда полезен?

60. «Необходимость принятия совместных решений персоналом различных функциональных сфер предотвра­щает местничество и способствует координации».

61. Какие проблемы «человеческих отношений» возни­кают при разработке бюджета и норм для контроля и оценки работ? Как можно уменьшить эти проблемы?

62. «Сборочный конвейер может быть хорошим инже­нерным решением, но с точки зрения человеческих отно­шений это решение неудовлетворительно».

63. «Политику как набор правил для руководства процессом решения определенных задач нельзя исполь­зовать для обоснования решений, требующих точно­сти».

64. «Действовать ответственно — значит действовать с сознанием того, что придется отвечать за свои действия и знать, как и перед кем нужно будет держать ответ».

ЧАСТЬ III

65. «Любая самоуправляющаяся система, такая, напри­мер, как деловое предприятие в условиях свободного пред­принимательства, должна обеспечить согласование двух видов среды — внешней по отношению к фирме и внут­ренней».

1) Почему решения принимаются чаще и становятся важными всякий раз, когда информация от одного вида среды должна быть сопоставлена с информацией от дру­гого?

2) Упростятся ли организационные проблемы, если мы пренебрежем внешней средой?

66. «Границы любой системы лучше всего определя­ются путем указания элемента, для которого характерно заметное уменьшение частоты взаимодействий и деловых контактов».

67. «В теории фирмы, разработанной Сайертом и Марчем, особое внимание уделяется избеганию конфликтов, неопределенности, напряжений. При этом недостаточное внимание уделяется жажде власти или возможности дей­ствовать по-своему».

68. «Кибернетические возможности или возможности самоуправления уменьшаются с ростом фирмы. Следова­тельно, небольшие фирмы имеют определенные преиму­щества».

69. Когда пересекаются несколько каналов коммуни­каций, мы говорим об узловой точке решения. Каким образом контроль над узловой точкой решения может стать источником власти?

70. «Контроль над информацией является решающим средством приобретения власти в организации. На прак­тике это один из способов, посредством которого техни­ческий эксперт может удерживать власть над вышестоя­щим руководством». Почему?

71. «Чем более разнообразными являются источники информации и сама информация, поступающая в центр принятия решения, тем большей свободой располагает лицо, принимающее решение, и тем меньше связанный с решением риск».

72. «Относительная частота деловых контактов опре­деляет наличие системы (или подсистемы), и на этой основе можно решить вопрос о необходимости создания подразделения в системе (или подсистеме)».

73. «Система, не получающая достаточной информа­ции, будет, как пуля, следовать старому курсу или будет, словно сплавляемый лес, идти по пути, определяемому внешней средой. Именно использование информации де­лает систему самоуправляемой».

74. «Нормативные, математические модели принятия решений жертвуют действительностью ради строгости интеллектуальных построений. На практике выбор в зна­чительно большей степени является продуктом стратеги­ческой мобилизации ресурсов власти».

75. «Успешное принятие решений зависит не столько от имеющейся информации, сколько от тех теорий и мо­делей, которые использует лицо, принимающее реше­ние».

76. «В теории системного анализа эффективные ком­муникации, по-видимому, занимают такое же почетное центральное место, что и эффективная координация у ав­торов классической школы».

77. «Для того чтобы определить, следует ли объеди­нять два подразделения, мало принять во внимание ча­стоту взаимодействий между ними». Если эти взаимодей­ствия приносят выгоду лишь одному подразделению, то альянс будет недолговечным.

78. Сопоставьте контроль процесса планирования и контроль выполнения планов.

79. При каких обстоятельствах компания будет рас­сматривать возможность управления по проектам? Какие преимущества и недостатки присущи этому виду управ­ления?

80. «Матричная организация как попытка обрести «лучший из миров», игнорируя межличностные пробле­мы, имеет свои недостатки».

81. «Сети в виде колеса должны преобладать в биз­несе по той же самой причине, которой определяется необходимость иерархичности управления».

82. Что дал системный подход дискуссии о том, что лучше: плоские или многоуровневые структуры?

83. В чем состоят различные способы борьбы с посте­пенной утратой и искажением полномочий?

ЧАСТИ IV И V

84. Если исходить из концепции Джоан Вудворд, то какие организационные изменения необходимо преду­смотреть, чтобы перейти от мелкосерийного к массовому производству?

85. Почему характер конфликтов между подразделе­ниями различен в зависимости от технологии (мелкосе­рийное массовое либо непрерывное производство)?

86. Почему высокая неопределенность сложной задачи вступает в конфликт с вертикальной структурой комму­никаций?

87. «Рекомендовать применение плоских организаци­онных структур невзирая на обстоятельства — значит иг­норировать проблемы взаимозависимости и сложности работы и предполагать, что существуют сплоченные рабочие группы, чьи цели совпадают с целями компа­нии».

88. Объясните связь между коллективной, последова­тельной и взаимной зависимостями и проблемой коорди­нации.

89. Почему сложность и изменчивость условий внешней среды приводят к неопределенности процесса приня­тия решений?

90. «Категории Перроу применимы не только при проектировании организационных структур компаний, но и при организации процесса принятия совместного реше­ния несколькими подразделениями».

91. С точки зрения маркетинга разработка новых из­делий выделяется как часть деятельности в области мар­кетинга. При каких обстоятельствах это нежелательно?

92. «Работа Лоуренса и Лорша просто показывает, как неопределенность внешней среды приводит к необ­ходимости различных организационных структур, но ос­тавляет открытым важный вопрос о т