Подходы к исследованию организаций

Под термином «организация» руководители обычно понимают схемы административной подчиненности, долж­ностные инструкции и другие структурные факторы орга­низации. Однако теоретическое изучение организации охватывает более широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. Так, современный исследо­ватель Д. Пью пишет: «Более конкретно теория органи­зации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а так­же поведения групп и отдельных лиц внутри них».

Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие его аспекты:

1. Группировка задач с целью определения видов работ.

2. Группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например в отделения.

3. Делегирование полномочий, распределение ответст­венности и определение числа уровней в иерархии управ­ления.

4. Создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.

5. Проектирование систем коммуникаций, обеспечива­ющих эффективность процессов принятия решений, кон­троля и координации.

6. Построение такой организации, которая чувстви­тельна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.

Первые три аспекта относятся к традиционным поня­тиям о структуре, а три последних — к более современ­ным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом слу­чае перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:

1. Решения принимаются несвоевременно и необос­нованно, если:

а) лица, принимающие решения, перегружены;

б) отсутствует информация, необходимая для при­нятия решений;

в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;

г) организационный климат не стимулирует высо­кую эффективность работы.

2. Нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям. Например, мо­жет отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.

3. Неудовлетворительно координируется работа под­разделений, если:

а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные систе­мы приоритетов и, руководствуясь противоречи­выми целями, предпринимают несогласованные действия. Классическим примером являются действия управляющего транспортной службой, который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза, независимо от направления, не должна превышать определенной величины, вследствие чего отправление товаров задержи­вается до формирования полной партии отгруз­ки. При этом может создаваться впечатление эффективной работы транспортной службы, од­нако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного обслуживания покупа­телей могут значительно превышать экономию транспортных расходов;

б) в работе отсутствует синхронность. Несогласо­ванность отдельных работ во времени вызывает задержки и простои. Примеры: установка ЭВМ до того, как разработано ее математическое обеспечение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдельных аген­тов по сбыту;

в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, по­скольку каждый работник считает, что за ее вы­полнение отвечает кто-то другой. Простой при­мер: отдел управления качеством устанавливает новые стандарты, предполагая, что руководите­ли производства проинформируют исполнителей о повышении требований. Производственники со своей стороны могут считать, что это должен сделать отдел управления качеством. Подобные ситуации могут складываться и на более высо­ких уровнях управления в отношении новых продуктов, сфер сбыта и изменений в техниче­ской политике;

г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специаль­ный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей; опе­ративных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и до­рогими по мере роста числа лиц, с которыми необходимо проводить согласования. Поэтому, если даже координация удовлетворительна, ее стоимость может быть снижена путем пере­группировки работ.

4. Разрушительный конфликт. Если члены организа­ции часто вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший ор­ганизационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.

5. Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить. Хорошо известны ошибки, связанные с применением старых приемов к решению новых проб­лем, когда не осознаются изменения проблем или не мо­билизуются ресурсы на решение новых задач.

Многие ученые внесли весомый вклад в теорию орга­низации, и концепция каждого из них может рассматри­ваться как самостоятельный подход. Однако мы рассмот­рим подробно только несколько основных школ, в рамках которых будут даны ссылки на другие, более частные точки зрения.

1. В первую очередь рассматривается классический подход. В образе мыслей консультантов по управлению все еще доминирует классический подход с его акцентом на структурных факторах, функциях или видах деятель­ности, необходимых для достижения целей. По мере оп­ределения задач и их последующей группировки фор­мируются рабочие места, отделы и другие подразделения с целью эффективной специализации и координации деятельности в рамках физически нормальной загрузки руководителей. Далее формируется система координации путем установления соподчиненности работников и гра­ниц их ответственности в иерархии управления. Для этого подхода характерны попытки разработать правила (так называемые принципы организации), действующие как критерии построения организации.

2. Представители школы человеческих отношений на­ряду со сторонниками более или менее научно обосно­ванного бихевиорального подхода[1] исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства, группового и внутригруппового поведения. Такие исследования оцени­вают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по со­вершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия ра­ботников для достижения целей организации. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, и такая кооперация не возникает автоматически, но ее возник­новению может способствовать организация.

3. Системный подход, при котором главное внимание уделяется отношениям взаимозависимости и изучению фирмы как целостной системы, отличается от двух пре­дыдущих подходов. Однако единый системный подход еще не сформировался, и те или иные авторы изучают различные подсистемы организации. Одни из них рас­сматривают функции или аналогичные элементы, другие выделяют подсистемы, соответствующие ролевой струк­туре организации. В данной книге мы рассматриваем различные подсистемы в соответствии с решениями, не­обходимыми для достижения целей; организация, таким образом, создается для облегчения принятия решений. Принятие решений в отличие от деятельности как тако­вой выбрано для изучения потому, что в процессе при­нятия решений формируется политика, обеспечивающая будущее фирмы. Но поскольку решения требуют инфор­мации, а информацию необходимо передавать, то при этом подходе изучается не только процесс принятия ре­шений, но также потребность в информации и каналы коммуникаций. Вообще говоря, без передачи информации не может быть ни сотрудничества, ни координации.

Это относительно узкий подход, и многие представи­тели системных теорий доказывают необходимость более широкого взгляда на организацию. Однако он позволяет понять значение информации и коммуникационных ка­налов для эффективной деятельности организации. Ряд других системных подходов, как тех, которые базируются на выделении иных подсистем, чем «структура решений», так и тех, которые опираются на более широкую основу, будут рассмотрены в части IV.

4. Различные ситуационные теории организации, ха­рактеризуясь в целом системной ориентацией, делают акцент на различные факторы: приспособление органи­зации к требованиям технологии (хотя и определяемой по-разному), необходимость нововведений; требования, вытекающие из неопределенности внешней среды и про­цессов принятия решений. Поэтому указанные теории будут рассмотрены в специальной главе.