Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей.

 

Последствия	Критериальный вес (относительная важность последствий)	Оценка различных цепей	Общая (конечная) оценка
Расширение собственных филиалов	Расширение путем аренды	Расширение путем создания собственных филиалов	Расширение путем аренды
А.Конкурентные преимущества Б.Меньший риск В.Минимизация расходов Г.Укрепление рыночного потенциала Д.Минимизация проблем найма рабочей силы Итого:		-	-

Примечание. В графе 1 оцениваются различные последствия двух альтернатив.

В графе 2 взвешивается относительная влажность раз­личных последствий; сумма весов должна быть равна 10.

В графе 3 устанавливаются относительные оценки аль­тернатив по шкале от 1 до 3 для сопоставле­ния их вклада в различные последствия; наивысший возможный вклад получает оцен­ку 3. _

В графе4 производится перемножение веса (графа 2) на вклад (графа 3), дающее окончательную, оценку спорных предпосылок и поэтому может служить скорее основой для обсуждения, чем для полу­чения окончательного ответа. Например, веса и оценки последствий можно варьировать с целью изучения их влияния на конечные оценки. Та­кой «анализ чувствительности» полезен и мо­жет лежать в основе обсуждения целей.

б) оценивается относительная полезность целей. Такие оценки дают ответ на вопрос, в какой степени цель А и цель В достигаются в за­данный срок при ограниченном расходе ресур­сов. Задавая такой вопрос при варьировании предлагаемых расходов, легче оценить их отно­сительную полезность. На каждой стадии до­стижения одной цели оцениваются возможные изменения в отношении других целей для при­ближения к оптимальному их сочетанию. Суж­дения такого рода близки к экономической тео­рии предельной полезности, которая предлагает достижение такой комбинации факторов, когда дальнейшее перераспределение ресурсов уже не увеличивает общей полезности. Однако сле­дует иметь в виду, что не всегда можно легко перераспределять ресурсы с одной цели на другую, поскольку сами ресурсы могут оказать­ся невзаимозаменяемыми;

в) одна цель выбирается в качестве основной, а все другие рассматриваются как ограничения. Р. Дорфмэн называет «ограничением» такое тре­бование, которое не может быть нарушено ни в коем случае и превышение которого не прино­сит полезного эффекта. С другой стороны, требование является «целью», если оно может быть нарушено (хотя и ценой повышения за­трат) или если его превышение дает эффект. Некоторые ограничения задаются неявно: например, производственное задание не может выполняться ценой снижения безопасности ра­боты. Другие ограничения могут задаваться в явной форме: например, целевая установка «снижение затрат» не должна влиять на качество продукции.

Процесс установления целей

Исходя из предположения, что фирма стремится вы­жить и быть прибыльной, мы можем рассматривать про­цесс установления целей фирмы как определение такого состояния дел, которое и желаемо и достижимо. Этот про­цесс включает:

1. Исторический обзор ситуации как основу для «рет­роспективной проекции», т. е. для построения картины вероятного будущего при отсутствии заранее планируе­мых перемен. Такая ретроспективная проекция является основой для определения возможностей, а также вероят­ных проблем и трудностей.

Такой обзор может охватывать:

а) тенденции и факторы внешней среды, способ­ные влиять на компанию, например правитель­ственное регулирование экономики, демографи­ческие и социальные перемены;

б) тенденции развития отрасли, например измене­ние спроса, производственных мощностей, из­держек и условий конкуренции;

в) обзор эффективности работы компании, включая оценку ее доли на рынке сбыта, фондоотдачи, тенденций торговли, конкуренции и издержек.

2. Перечисление возможных целей, именуемое «целе­вая проекция».

3. Описание стратегии, необходимой для преодоления разрыва между целевой и ретроспективной проекциями. В зависимости от возможности выработки стратегии, пре­одолевающей этот разрыв, определяется степень необхо­димой корректировки целевой проекции для превращения ее в осуществимый набор целей.

4. Перечисление основных предпосылок, на которых основывается стратегия. Там, где основополагающие зна­ния о будущем достаточно надежны, целесообразно точное следование выработанной стратегии или плану. С другой стороны, если имеется набор возможных ситуаций, ре­комендуется составлять ситуационные планы — например, если правительство примет законы по охране природы, мы будем делать так, а если не примет — иначе. Другими словами, если неопределенность может быть сведена к строго ограниченному числу возможных «состояний сре­ды», то для каждого из них могут быть разработаны отдельные планы. Наконец, если будущее совершенно не­определенно, требуется большая гибкость. Если неизвестное будущее рассматривать как временное явление, необходимо придерживаться правила максимальной мо­бильности ресурсов. Если неизвестность должна начаться с некоторого определенного момента в будущем, то сле­дует отдать предпочтение краткосрочным целям, которых можно достичь до того, как ситуация станет неопреде­ленной.

Сопоставление целей со стратегией

Мы использовали слово «стратегия», не определив его значения. Стратегия — это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевант­ность — степень соответствия стратегии целям; избыточ­ность — степень избыточности ресурсов для достижения целей. Соотношение этих оценок представлено на рис. 1.

Таким образом, если стратегия — это средство дости­жения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тог­да как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. Так, А. Чандлер дает сле­дующее толкование:

«Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ре­сурсов, необходимых для достижения этих целей».

И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению порогового (минимального) и целевого размеров отдачи капитала; порогового и це­левого темпов роста объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объе­диняет и цели и стратегию.

I. Цели:

эффективность капиталовложений: пороговое значе­ние—10%, цель—15%; темп роста объема продаж: по­роговое значение—5% в год, цель—10%.

II. Стратегия:

1. состав продукции: основные химикаты и лекар­ства;

2. способ роста: совершенствование продукции и кон­центрическая диверсификация;

3. конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности;

4. синергия: использование исследовательского потен­циала фирмы и производственной технологии.

Таким образом, Ансов утверждает, что общая страте­гия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:

I. Рынки, для обслуживания которых предназначают­ся ресурсы;

II. Направление роста, на котором концентрируются ресурсы;

III. Конкурентные преимущества как главный ресурс:

а) финансовый потенциал;

б) резервы сырья;

в) производственные мощности;

г) патенты;

д) репутация фирмы;

е) компетентное руководство;

ж) сеть распределения продукции.

IV. Ожидаемую синергию. Синергия имеет место тог­да, когда комбинирование видов деятельности дает общин эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия — это до­полнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определен­ного типа.

Если мы определим политику как «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают», то оп­ределение целей и стратегии является в какой-то мере по­литической задачей. Фирма имеет обязательства, тради­ции — такие, как политика найма,— и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна дости­гать согласия с различными людьми для того, чтобы во­влечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены по­следовательной серией отдельных обязательств и компро­миссов, что управляющему не остается места для ма­невра.

Достижимость самих целей с точки зрения времени,•издержек и т. п. может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стра­тегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюд­жета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Всякий раз, когда финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.

В общем, руководство ищет «концепцию хозяйствен­ной деятельности фирмы», которая в наибольшей степени соответствует достижению целей и осуществлению стра­тегии. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность органи­зации. Говоря коротко, организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целя­ми и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в ка­кой он способствует реализации целей и стратегии фирмы. Если цели фирмы можно разделить на независимые под•цели, соответствующие обособленным хозяйственным еди­ницам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производст­венные и сбытовые службы. Делегирование права прини­мать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий в ко­нечном итоге связаны с достижением общих целей. Анало­гично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы ком­муникаций, несущие полезную информацию для приня­тия решений по установленным целям и стратегиям. В ко­нечном счете организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним прежде всего через признание необходимости изменить цели и страте­гии, изменение которых в свою очередь приводит к не­обходимым организационным переменам.

В следующей главе мы проанализируем классический подход, который традиционно рассматривал управление как осуществление функций планирования, организации и контроля. В ней изучается только процесс организации, а основные соображения по планированию и контролю рассматриваются в главе о системном подходе.

Часть I

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Глава 2