Неопределенность и организационная структура

Часто предполагается, что подобные работы отлича­ются от классического подхода отрицанием единственно­сти «наилучшего» типа организации. Но разве примене­ние классического подхода не ведет к построению различ­ных организационных форм? Поэтому более точным будет утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при выборе организационных форм дополни­тельные критерии. В частности, они указывают, что «упорядоченность», которую пропагандируют авторы классической школы, иногда может быть дисфункциональной. Этой же точки зрения придерживаются П. Лоуренс и Дж. Лорш (США) в их ситуационной теории ор­ганизации.

По Лоуренсу и Лоршу, важным критерием целесооб­разности организационного разделения функций, напри­мер разработки новой продукции и маркетинга, является степень необходимой дифференциации этих видов дея­тельности. Но вернемся к их работе. Целью их исследо­вания было «выявить те организационные характеристи­ки, которые позволяют фирмам эффективно действовать в условиях изменений внешней среды, различных по ха­рактеру и темпам».

Исследование Лоуренса и Лорша, проведенное в 1969 г., охватывает:

1) шесть фирм по производству пластиков, вынужден­ных постоянно вводить новые продукты, поскольку от­расль развивается быстрыми темпами;

2) две фирмы по производству фасованных продоволь­ственных товаров. Отрасль характеризуется средней сте­пенью стабильности;

3) две фирмы по производству стандартных контей­неров. Условия производства изменяются медленно.

Первые шесть фирм, действуя в условиях изменяю­щейся технологии, были вынуждены постоянно вводить новшества. Такие условия, считают Лоуренс и Лорш, делают процесс принятия решений более рискованным, так как информация и причинные связи менее ясны, а обратная связь по результатам объективно запаздывает. Более конкретно при таких обстоятельствах процесс при­нятия решений в области исследований и разработок крайне неопределенен. Причем неопределенен в значи­тельно большей степени, чем в области маркетинга, хотя процесс принятия решений в маркетинге, как правило, характеризуется более высокой степенью неопределен­ности, чем в производстве.

По Лоуренсу и Лоршу, чем больше сферы научных исследований и разработок (НИиР), маркетинга, производства различаются по степени неопределенности процесса принятия решений, связанной с изменчивостью технологии и рынка, тем больше эти сферы (функции) должны быть дифференцированы. Структура является дифференцированной в той мере, в какой она предусмат­ривает место для людей с различными ориентациями и точками зрения. В данном случае функции были диффе­ренцированы по следующим признакам:

а) формализованность организационной структуры, которая оценивается по числу уровней управления, соот­ношению числа руководителей и подчиненных, количест­ву действующих правил, детальности контроля и т. д. Чем выше неопределенность, тем менее формализована структура. Так, НИиР должны иметь наименее формали­зованную структуру, тогда как маркетинг и производст­во — более формализованную, причем маркетинг — менее формализованную, чем производство;

б) межличностная ориентация. Если процесс приня­тия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей (см. теорию Фидлера);

в) временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, служба НИиР зани­мается проблемами с отдаленными результатами в боль­шей мере, чем маркетинг или производство. Чем быстрее обратная связь по результатам деятельности, тем более краткосрочной является ориентация отдела;

г) цели. Чем больше различаются НИиР, производст­во и маркетинг по степени определенности процесса принятия решений, тем выше специфичность целей каж­дой из этих функций.

Лоуренс и Лорш установили, что в высокоэффектив­ных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализа­ции структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствовали объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со сред­ней и низкой эффективностью. Другими словами, диф­ференциация организационных характеристик подразде­лений НИиР, производства и маркетинга в наибольшей степени соответствовала различиям в степени неопреде­ленности их задач именно в «наилучших» из шести фирм по производству пластиков. Эффективность фирм оцени­валась по следующим показателям:

1) изменения прибыли за последние пять лет;

2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;

3) доля новых изделий в текущих продажах за по­следние пять лет.

Лоуренс и Лорш делают следующий вывод: «Все это предполагает, что достижение степени дифференциации, согласующейся с требованиями внешней среды, связано со способностью организации эффективно взаимодейст­вовать с внешней средой». Чем больше функции и орга­низационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация.

Кроме того, Лоуренс и Лорш считают также, что компании в условиях динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). Две наиболее эффективные из шести фирм по производству пластиков и в самом деле достигли самой высокой степе­ни интеграции и в то же время были наиболее диффе­ренцированными. Таким образом, исследователи заклю­чают, что для успеха требуются как высокая степень дифференциации, так и высокая степень интеграции.

В отношении четырех фирм по производству продо­вольственных товаров, функционирующих в более ста­бильной и однородной внешней среде, Лоуренс и Лорш также установили необходимость в высокой степени ин­теграции, однако более формализованная и менее диф­ференцированная организация в данном случае оказалась более эффективной. Отсюда они делают вывод, что при относительно стабильных и однородных внешних усло­виях более действенной является высоко структуризованная организация. Таким образом, их выводы подтвер­ждают точку зрения Бернса и Столкера.

Для двух фирм — производителей контейнеров самым важным было обслуживание заказчиков, поэтому им требовалась тесная координация между производством и сбытом. Для фирм по производству пластиков и фирм по производству продовольственных товаров внедрение но­вовведений имело большое значение, и потому наиболь­шую важность имело достижение координации между подразделениями НИиР, маркетинга и производства. Для усиления интеграции применялись различные мето­ды. Фирмы по производству контейнеров могли просто полагаться на иерархию полномочий, непосредственное руководство и документооборот. В фирмах по производ­ству продовольственных товаров, нуждающихся в боль­шей дифференциации, требовались более сложные мето­ды интеграции: например, специально назначенные ин­теграторы, временные межфункциональные бригады. Фирмы по производству пластиков нуждались в наи­более paвитой системе интеграции, основные черты которой Лоуренс и Лорш описывают следующим обра­зом.

1. Лица, ответственные за интеграцию (например, управляющие продуктами, руководители проектов, про­изводственные контролеры и т. д.), должны:

а) иметь высокий личный авторитет (считаться за­служивающими доверия, технически компетентны­ми), что увеличивает их влияние;

б) оцениваться и вознаграждаться за общие резуль­таты тех групп, которые они координируют;

в) занимать по своим целям, временному горизонту и межличностным ориентациям промежуточную по­зицию между подразделениями, которые они коор­динируют, с тем, чтобы их взгляды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений;

г) иметь официально признанный статус.

2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который яв­ляется наиболее компетентным и располагает всей необ­ходимой информацией. Вообще, чем выше неопределен­ность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерар­хии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциа­ции, связанной со стабильностью внешней среды, инте­грация должна осуществляться на более высоком уровне иерархии.

3. «Конфронтация» (т. е. тщательное обсуждение проблемы до тех пор, пока все не придут к единому мне­нию) представляется наилучшим способом разрешения конфликта.

Кроме того, Лоуренс и Лорш отмечают следующее:

а) выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление диффе­ренциации за счет интеграции;

б) участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных реше­ний;

в) сторонники школы человеческих отношений делают ошибку, игнорируя роль дифференциации в повышении эффективности процесса принятия решения.

По поводу работы Лоуренса и Лорша можно сделать ряд замечаний.

1. Выло ли различие в относительном уровне инте­грации и дифференциации среди фирм по производству пластиков единственным существенным различием между более и менее эффективными фирмами? Из всех факто­ров, определяющих эффективность фирмы, только ли эти — дифференциация и интеграция — настолько важны? И не могли ли успехи фирмы сами по себе привести к высокой дифференциации и интеграции? Развивающаяся организация будет привлекать больше способных людей, чем организации, находящиеся в застое или состоянии спада. Более того, развитие само по себе уменьшает внут­ренние конфликты, так как существует больше возмож­ностей повысить статус одних людей, не понижая при этом статус других. Лоуренс и Лорш не показали, что усиление интеграции и дифференциации предшествует повышению эффективности, а это необходимое условие для установления причинной зависимости. Так, например, последовательность может быть следующей: правильная рыночная стратегия ведет к успеху и росту; это в свою очередь ведет к вербовке честолюбивых менеджеров, стремящихся к самостоятельной работе и в то же время готовых в полной мере сотрудничать с другими при бла­гоприятных условиях. Существует так много работ, в которых какой-то один фактор объявляется причиной успеха и в то же время игнорируется роль правильной кадровой я рыночной стратегии и т. д., что возникает подозрение, не являются ли многие из этих факторов просто побочными продуктами успеха самого по себе. Другим усложняющим дело фактором является выбор метода расчета эффективности; различные способы взве­шивания, вероятно, могут привести к различным отве­там.

2. Работа основана на изучении лишь десяти компа­ний, причем шесть из них принадлежат одной отрасли промышленности. Кроме того, опросы проводились лишь среди управляющих, а рядовые работники игнорирова­лись.

3. Авторы пользовались относительными оценками факторов, полученными на основе сравнения фирм из выборки. При отсутствии абсолютных стандартов остается неясным, что же будет означать высокая интеграция и дифференциация применительно к другим, необследо­ванным фирмам.

4. Недостатком методики этого исследования является возможность отождествления субъективного восприятия управляющих с действительностью. Так, например, из заявления менеджеров о том, что они устраняют разно­гласия с помощью конфронтации, вовсе не следует, что они делают это в действительности.

5. Хотя Лоуренс и Лорш пишут, что их работа согла­суется с позицией Бернса и Столкера, все же создается впечатление, что достижение высокой дифференциации может привести к положению, противоречащему реко­мендации ослаблять формализацию организационных структур в периоды быстрых изменений.

6. Центральным вопросом для концепции Лоуренса и Лорша является способ измерения степени неопределен­ности внешней среды. Они измеряют неопределенность в сферах НИиР, производства и маркетинга на основе ответов высшего руководства на вопросы по поводу чет­кости должностных требований, степени трудности вы­полнения порученной работы и продолжительности пе­риода времени до получения обратной связи по резуль­татам. Хотя высшему руководству и объясняли цель вопросов, все же остается неясным, получили отражение в их ответах объективные условия внешней среды или же какие-то другие обстоятельства.

Г. Тоси, Р. Олдег и Р. Сторей критикуют шкалу Лоуренса и Лорша, с помощью которой они пытаются оце­нить неопределенность внешней среды. Они указывают, что надежность и обоснованность этого способа измере­ния не была установлена. Кроме того, оценки для каж­дой функции были получены путем суммирования оценок ответов на все вопросы, относящиеся к данной функции, хотя вопросы анкеты отражают различные концепции и потому не являются внутренне взаимосвязанными. Следо­вательно, нельзя интерпретировать полученные оценки таким образом, как это сделали авторы. По-видимому, можно утверждать, что полученные авторами оценки не­определенности внешней среды, дифференцированные для подразделений маркетинга, производства и НИиР, недостаточно надежны. Еще более важное значение имеет проведенное авторами сравнение оценок, полученных с помощью шкалы Лоуренса и Лорша, с более «объектив­ными» оценками неопределенности внешней среды, осно­ванными на данных об изменении объемов продаж, дохо­дов, затрат на производственное оборудование и расходов на НИиР — как в отдельной фирме, так и по всей отрас­ли. Корреляция между этими «объективными» оценками и оценками по шкале Лоуренса и Лорша оказалась слабой и противоречивой. Хотя по идее корреляция между ними должна быть очень тесной, поскольку внутриорганизационная неопределенность, которую измеряли Лоуренс и Лорш, должна быть функцией неопределенности внешней среды.