ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ



Информация способствует снижению неопределенно­сти при принятии решения, но не устраняет ее. Возникает вопрос: как, собственно, могут приниматься решения в условиях неопределенности целей и взаимосвязей между действиями и последствиями. Эта проблема фактически не рассматривается классической теорией, которая предполагает существование всеобъемлющей рациональной систе­мы принятия решений. Сайерт и Марч объясняют, как в действительности принимаются решения. Они утвержда­ют, что организации являются скорее адаптивно рацио­нальными, чем всеобъемлюще рациональными. Организа­ция должна приспосабливаться к целому ряду ограниче­ний — из-за наличия разнообразных точек зрения и инте­ресов тех, кто вовлечен в процесс принятия решений; из-за неопределенности внешней среды и трудностей в сборе, накоплении и обработке информации.

Теория Сайерта и Марча опирается на четыре группы предпосылок.

1. Квазираярешение конфликтов. Организация пред­ставляет собой коалицию, у членов которой есть свои цели, в значительной степени не совпадающие с целями органи­зации. Поскольку цели или предпочтительные для каждого из членов организации альтернативы не могут быть реа­лизованы, необходим механизм разрешения конфликта для достижения достаточной согласованности и последо­вательности более или менее независимых, по сути дела, целей. Следовательно, цели организации — это компро­миссное соглашение, которое достигается в результате сде­лок и обучения.

Сайерт и Марч называют следующие средства квазиразрешения конфликта:

а) желаемый уровень достижения целей. Способом разрешения конфликта может стать скорее установ­ление некоторого «желаемого уровня достижения целен», нежели принятие формулы, требующей что-либо максимизировать или минимизировать. Такой уровень целей предъявляет довольно либеральные требования к участникам, так как предполагает лишь согласование целей и оставляет значительную организационную свободу для тех, кто стремится к достижению своих целей;

б) последовательное достижение целей является еще одним способом обойти проблему конфликта целей;

в) локальная рациональность. Наконец, утверждается, что подразделения организации должны принимать решения, ориентируясь лишь на свои функциональные цели. При этом не делается даже попыток си­стемной оптимизации целей.

2. Стремление избежать неопределенности. Организа­ции пытаются уклониться от принятия решений, связан­ных с риском и неопределенностью, рассматривая только неотложные проблемы и не разрабатывая долговременных стратегий. Кроме того, они стремятся достичь согласия с внешней средой и тем самым избежать неопределенности, возникающей при отсутствии такого согласия. Другими словами, они ищут «конвенциональную среду».

3. Поиск проблем. Сайерт и Марч утверждают, что пла­номерный поиск потенциальных проблем не является та­ким обычным правилом, как реагирование на уже возник­шие проблемы и последующий поиск альтернатив для их разрешения. Найденные проблемы могут разрешаться не с помощью разработки альтернатив, удовлетворяющих це­лям, а путем пересмотра самих целей для реализации име­ющихся альтернатив. Фирмы могут отыскивать проблему, так же как специалист ищет точку приложения своих зна­ний, правда, поиск может «давать перекосы» — например, слабости часто обнаруживаются в противоположной обла­сти (!). Поиск стараются облегчить, применяя упрощен­ные правила и процедуры — например, новое решение ищут в непосредственной близости к традиционному, одна­ко «перекосы» могут вообще ограничить поиск принципи­ально новых решений.

4. Организационное обучение. Организации «обучают­ся» в результате накопления опыта либо существующей, либо аналогичной системы. Они учатся приспосабливаться к более реальным целям, выявлять положительный опыт и извлекать из этого выгоду. И наконец, они учатся из­менять процедуру поиска, если она оказалась малоэффек­тивной.

Концепция Сайерта и Марча представляется нам обос­нованной. Насколько близки их выводы к реальной дело­вой жизни, сказать трудно, так как эмпирический мате­риал отсутствует. Возникает вопрос, как проверить их ги­потезы? Хотя организации действительно являются коали­циями, а их цели — конечным продуктом компромиссов я сделок, в равной степени можно утверждать и то, что во многих компаниях позиция высших руководителей до­минирует, а другие руководители стремятся подчеркнуть свой вклад в эффективность этой позиции, для того чтобы решить свои проблемы. И хотя мы должны признать су­ществование проблемы конфликтности целей, крайне со­мнительно, что последовательное достижение целей позво­лит обойти основные конфликты. Часто такие конфликты возникают по поводу распределения ресурсов, потому что если А получает достаточные средства, то для достижения целей Б ничего не остается. Кроме того, установление же­лаемого уровня целей может быть не механизмом для квазиразрешения конфликта, а просто результатом неумения установить объективно необходимый уровень достижения целей (например, в области текучести рабочей силы). Многие претензии к промышленной практике, предъявляе­мые авторами теории человеческих отношений, были бы менее резкими, если бы «желаемый» — а не максимально высокий — уровень достижения целей действительно стал правилом.

«ЗАЩИТА» ОСНОВНЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ

Для обеспечения рациональности в условиях неопре­деленности внешней среды Дж. Томпсон предложил ис­пользовать «буферы», смягчающие воздействие изменений внешней среды на основные технические функции. В ре­зультате появляется возможность исполнять такие функ­ции с высокой степенью рациональности. «Буферизация» может принимать различные формы.

а) Поглощение изменений. Так, могут создаваться бу­ферные запасы для поглощения входных и выходных ко­лебаний.

б) Сглаживание колебаний. Фирма может непосредст­венно воздействовать на внешнюю среду, например сни­жая цены в период сезонного падения спроса.

в) Планируемая адаптация. В этом случае изменения прогнозируются, и по мере осуществления прогнозов при­ступают к выполнению заранее составленных планов по­степенной адаптации к изменениям.

г) Нормирование. Если неопределенность вызвана не­хваткой ресурсов, может вводиться система нормирования.

СИСТЕМЫ И ОРГАНИЗАЦИИ

Организация должна проектироваться так, чтобы об­легчить процесс принятия решения, а поскольку решения зависят от информации, а та в свою очередь от коммуни­каций, то организация строится на основе анализа инфор­мационных потребностей и коммуникационных сетей. Вни­мание акцентируется на процессе принятия решения, а не на деятельности или структуре подразделений потому, что именно в процессе принятия решений устанавливаются цели и стратегия и направляются действия, ведущие ком­панию к успеху или неудаче.

Поскольку для понимания поведения системы мы долж­ны исследовать как ее компоненты, так и их взаимодейст­вие между собой, то для понимания организации необхо­димо:

1) знать подсистемы или основные области решений;

2) понимать, как в действительности принимаются ре­шения;

3) понимать способ, с помощью которого области ре­шений связываются коммуникационными каналами, пере­носящими информационные потоки.

Однако, если нас интересует не только данная органи­зация, но и ее развитие, нам следует определить также, какими должны быть основные решения; как эти решения должны приниматься; какая для этого нужна информация и какие коммуникационные каналы нужны для ее пере­дачи.

При формировании «структуры решений» в организа­ции сначала определяют общие цели, которые затем дета­лизируют, выстраивая в иерархию подсистем решений. На верхних ступенях иерархии стоят стратегические решения (выбор основных направлений деятельности, планирова­ние), неповторяющиеся и непрограммируемые. Ими опре­деляются решения нижних уровней — оперативные реше­ния (в основном рутинные пли программируемые), т. е. те, которые относятся к управлению физическими процес­сами, необходимыми для обеспечения выпуска продукции в организации.

Системный подход к организации в том его понимании, которое изложено выше, можно разделить на следующие этапы:

1. Постановка целей.

2. Определение подсистем, или основных областей ре­шений.

3. Анализ областей решений и выявление потребностей в информации.

4. Проектирование коммуникационных каналов для ин­формационных потоков.

5. Группировка областей решений для снижения за­груженности коммуникаций.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.237.16.210 (0.012 с.)