Цели и стратегия хозяйственной деятельности — первый шаг в построении организации

Несмотря на то что установление целей всей компа­нии или ее отдельных звеньев обычно не рассматривается как проблема организации[2], нам необходимо кратко ос­тановиться на определении целей, поскольку задачей управления является их достижение. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие спо­собы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результа­тов.

Важность постановки целей

Цель — это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании. Цели формируют крите­рии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достига­емой эффективности и дают общий ориентир для деятель­ности фирмы в целом.

Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как пра­вило, их можно точно определить с помощью показате­лей времени и количества, поэтому они часто называются «непосредственными». Такие цели должны увязываться с более долгосрочными целями, намечаемыми на период от одного до пяти лет. Последние в свою очередь должны быть согласованы с еще более долгосрочными целями, скажем на период от 5 до 20 лет. Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Напри­мер, высокая прибыль может достигаться в течение ко­роткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипо­тез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разде­ляемыми всеми работниками компании, и тогда их дейст­вия будут согласованными и без специальной договорен­ности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их об­суждению внутри компании, что уменьшает риск непо­нимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфлик­ты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исклю­чением разве что случая; когда формальное их объявле­ние делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Прибыль как основная цель

Основной целью компании является получение устой­чивой прибыли. Социальные цели, например уровень благосостояния ее работников, не вытекают непосредст­венно из мотива прибыли, но обычно соответствуют оп­ределенному диапазону ее уровня. Подобным же образом отдельные фирмы должны учитывать общенациональные приоритеты и уровень благосостояния общества, которые могут выступать как ограничительные факторы.

Однако высшие руководители редко объясняют низ­кий уровень прибыли ссылкой на приоритет других це­лей, за исключением случаев, когда эти другие цели им навязаны: например, авиакомпания BOAC [3] заявила, что ее убытки возникают в основном из-за требований пра­вительства поддерживать регулярное сообщение по не­выгодным маршрутам независимо от количества пасса­жиров («нести флаг»).

В любом случае рост прибыли для большинства ком­паний — основной смысл их деятельности.

Для того чтобы выполнять единственную функцию — обеспечение прибыли компании, — создаются специаль­ные подразделения, разрабатываются методы снижения затрат и роста прибыли. Поэтому прибыль остается главной целью, даже если руководство рассматривает ее просто как одну из целей одинаковой важности.

Проблема установления целей

Каждое хозяйственное решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение пробле­мы — то, которое дает максимум для достижения опреде­ленных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях. Тот факт, что деятельность руководителя заключается в при­нятии решений, означает, что управляющие всегда имеют свои внутренние цели, если они не установлены более высокой инстанцией. Цели, которых мы пытаемся достиг­нуть, слишком часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение непра­вильно сформулированных проблем, что может привести к большему расточительству ресурсов, чем неэффектив­ное решение правильно сформулированной проблемы.

Другим способом рассмотрения проблемы целей явля­ется утверждение, что решение есть выбор из нескольких альтернатив и выбранное решение или образ действий должны более всех других соответствовать установленным целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения:

1. Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уров­ня (если говорить о конечных целях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непрерывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согла­суются с целями следующего уровня; такая несогласо­ванность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Однако эту опасность не нужно пре­увеличивать. Каждый работник фирмы сознает, что прибыльность — необходимое условие ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.

2. Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов до­стижения конечной цели.

3. Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. По­этому требуется их общая координация, например предот­вращение взаимной конкуренции подразделений.

4. Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченно­сти ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей систе­мы распределения продукции мы хотим иметь самую де­шевую, оперативную, простую, наиболее производитель­ную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели проти­воречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия макси­мума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирую­щих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возмож­ности установить, какая комбинация целей даст наиболь­ший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.

На практике конфликт целей разрешается различны­ми способами.

а) выбирается только одна цель. Выбор только одной переменной может вести либо к возмож­ной потере достижений в других сферах (по другим критериям), либо к полному игнориро­ванию других целей. Для выбора одного из двух наборов целей может быть использован расчет, представленный в табл. 1. Такой подход возмо­жен, когда рассматриваемые цели являются промежуточными, т. е. средствами достижения целей более высокого уровня. В этом случае соотношение их весов может отражать относи­тельную ожидаемую эффективность достижения целей более высокого уровня. Табл. 1 иллюстри­рует ситуацию выбора между целями: расшире­ние сети сбыта компании путем создания соб­ственных филиалов либо путем аренды пред­приятий других фирм. Факторы, по которым различается влияние этих двух целей на долго­срочную прибыль, называются дифференциаль­ными последствиями и приводятся в графе 1. Оценки относительной важности этих послед­ствий для долгосрочной прибыли приводятся в графе 2. В графе 3 две конкурирующие цели ранжируются по шкале от 1 до 3 в зависимости от их вероятного вклада в различные последст­вия (3 балла означают наивысший вероятный вклад). Графа 4, получающаяся перемножени­ем граф 2 и 3, дает оценку каждой цели по каждому из последствий;

В рассматриваемом примере суммарная оцен­ка цели «аренда» составляет 28 по сравнению с 19 для «собственных филиалов».

Безусловно, такая таблица содержит ряд Таблица Т