Концепция «развития организации»

Возникает вопрос, как должны осуществляться изме­нения, направленные, например, на перестройку струк­тур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управ­лению (участие в управлении). Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые зани­маются подготовкой условий для изменений. Эти сотруд­ники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются — при поддержке высшего руко­водства — на «планомерное проведение изменений в рам­ках подразделений организации с целью повышения эф­фективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».

Концепция развития организации (РО) в своих тео­ретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Ард-жириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработ­ках, посвященных подготовке и повышению квалифика­ции управленческого персонала. Исходная предпосылка концепции РО состоит в том, что окружающая среда ста­новится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все мень­ше и меньше отвечают предъявляемым требованиям, нуж­ны более адаптивные структуры. Специалисты по РО связывают большие надежды с обучением, а их представ­ления об идеальной («здоровой») организации основаны на предпосылках теории Y, а также на системе 4 Лайкерта" и лучше характеризуются моделью живого организма, чем механической моделью.

Развивающейся организации присущи следующие че­рты:

1) она приспосабливается к новым целям, как этого» требуют быстрые изменения условий окружения;

2) ее члены осуществляют сотрудничество и управля­ют изменениями, предотвращая их разрушительное воз­действие на организацию;

3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (са­моактуализации) ее членов; для нее характерно свобод­ное общение (открытые коммуникации) и высокое взаим­ное доверие сотрудников, поэтому противоречия разреша­ются конструктивно;

4) это организация, в которой участие каждого уров­ня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлечен­ность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется предлагать ад­министрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к ре­шению таких проблем и способствовать созданию идеаль­ной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а органи­зация в целом.

Наиболее общие методы и подходы РО давно извест­ны. Такими методами являются «управленческая матри­ца» и «тренировка чувствительности», которые все еще широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки чувствительности» вне рабочей об­становки групповой тренировкой в рабочей обстановке[32], причем внимание сосредоточивается на выявлении и устранении барьеров при общении, конфликтов и тех видов поведения, которые снижают эффективное испол­нение работы. Более распространенным становится также упоминаемый ниже подход на основе «обратной связи» (surwey feedback).

Оценить усилия по РО непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприят­ного исхода, но измерить их трудно. Трудно также оце­нить сравнительную эффективность различных методов РО. Можно сделать и критические замечания. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиоральной науки, который, однако, сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разре­шения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в таком обществе, где все — братья. Прав­да, с таким же успехом можно сказать и другое — что практические задачи не могут ждать, пока решения ста- нут лучше, и мы должны использовать те средства, ко­торыми располагаем сегодня.

Выше отмечалось, что во многих компаниях подразде­ления по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, однако в некоторых компани­ях предпринимаются также и попытки изменить поведе­ние сотрудников путем изменения организационной структуры. В этом отражается противоречивость подхо­дов к РО. В то время как Арджирис, например, подчер­кивает необходимость обучения для изменения личност­ных качеств сотрудников как важнейшего условия изменения поведения, другие авторы склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной структуры, изменение це­лей и измерение продуктивности работы. Так, И. Кац и Р. Кан считают, что люди в организации просто исполня­ют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также экспектации относительно содержания других ролей, мы не по­лучим желаемого изменения поведения. Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изме­нений, уделяя особое внимание прямой манипуляции ор­ганизационными факторами.

1) Информация. Считается, что обеспечение информа­цией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.

2) Индивидуальное консультирование и терапия рас­сматриваются как попытки, отчасти успешные, преодо­леть некоторые ограничения, касающиеся только обеспе­чения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в органи­зационные изменения целиком предоставляется испол­нителю».

3) Влияние лидирующей группы рассматривается как, возможно, еще более эффективный подход к организаци­онным изменениям.

4) «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распространение концепции лидирующих групп на изменение поведения сотрудников и организации в це­лом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений в поведении индивидов к ор­ганизационному климату».

5) Групповая терапия. Считается, что групповая те­рапия, проведенная в компании «Глейсиер метал» под ру­ководством Э. Жаке, а затем в Тавистокском институте человеческих отношений, дала хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуаль­ной терапии и социальной психологии организации».

6) Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мне­ний и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотно­шений и взаимосвязи между ролями в организации. Эф­фективность этого метода считается доказанной.

7) Системные изменения. Рассматриваются как наи­более эффективный подход к организационным измене­ниям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными. В упоминавшемся выше исследовании Н. Морса и Э. Раймера показано, как при помощи манипулирования организационными факторами можно осуществить изменения.

Можно напомнить также, что, по Т. Бернсу и Д. Столкеру, в «организмической» организации изменения осу­ществляются с меньшими затруднениями. Непосредст­венное отношение к проблеме имеет и рекомендация П. Лоуренса и Дж. Лорша о необходимости достижения высокой дифференциации и интеграции в условиях неоп­ределенности, возникающей из-за нестабильности как производства, так и рынка. Они утверждают, что путь к достижению как дифференциации, так и интеграции ле­жит в развитии соответствующих интеграционных меха­низмов, способствующих разрешению конфликтов между функциональными подразделениями и принятию реше­ний.

И все же наиболее распространенным средством изме­нения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», опи­санная Р. Блейком и Д. Моутон (рис. 37), которые вслед за исследованием по лидерству, проведенным в Огайо и Мичигане, основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:

1) внимание к людям;

2) внимание к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.

Рис. 37. Управленческая матрица

Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляю­щийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному руко­водителю стиля руководства на координатной сетке дает данные для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:

9.1. Управление ориентировано на задачу, так как ос­новное внимание уделяется производству.

1.9. Управление в стиле загородного клуба: управ­ляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.

1.1. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.

Среднестатистическим оказывается тот руководитель, который по-разному относится к каждому из своих подчи­ненных, и потому оценка его стиля руководства в сред­нем дает 5.5. Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует элемент матрицы с координа­тами 9.9 — руководитель проявляет исключительное вни­мание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.

Согласно Блейку, необходимо добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9, для этого им разработана программа подготовки из шести этапов. В статье под названием «Прорыв в развитии орга­низации» Р. Блейк, Дж. Моутоп, Л. Барнес и Л. Грайнер сравнили прибыли компании до и после того, как руко­водящие работники компании в 1962 г. прошли подготов­ку по методу «управленческой матрицы». По утвержде­нию авторов, «есть доказательства, что благодаря прог­рамме «СИГМА» по совершенствованию организации было сэкономлено по крайней мере несколько миллионов и увеличилась прибыль. К тому же, по-видимому, выпол­нением программы можно объяснить значительное повы­шение производительности труда служащих в первый год работы». Слабость их анализа состоит в том, что они приписывают полученные результаты исключительно по­веденческим факторам. Они не из тех, кто будет рассмат­ривать множество конкурирующих гипотез небихевиорального происхождения, которыми также можно объяс­нить благоприятные результаты. И вследствие этого в их анализе, по всей вероятности, перепутаны причина и то, что, предшествуя результату, тем не менее причиной не является.

М. Даннет и Дж. Кэмпбел комментируют эти выводы следующим образом: «Из отчета кажется очевидным, что в данной организации за время обучения ее руководящего персонала по программе «Управленческая матрица» дей­ствительно произошел поворот к лучшему. Однако под­линная причина такого поворота гораздо менее очевидна.

Во всех ли случаях повышенное и всестороннее внима­ние к организационным проблемам, подчеркивающее не­обходимость более продуманного отношения к затратам и призывающее 800 руководителей различного уровня быть ближе к сотрудникам, приведет к таким же резуль­татам?»

Отношение к этому методу противоречиво. Так, на­пример, Э. Флейшмэн выражает серьезные сомнения по поводу того, может ли обучение человеческим отношени­ям вообще быть эффективным, а руководство фирмы «Корнинг гласе» (США) утверждает, что обучение по методу «управленческой матрицы» привело к заметному росту как внимания к людям, так и внимания к произ­водству.

Одним из методов обучения, ставших общеизвестны­ми, является «тренировка чувствительности», разновид­ностью которой является обучение в Т-группе. Главным пропагандистом Т-группы является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлени­ем о стремлении людей к самоусовершенствованию. К. Арджирис утверждает, что с этой точки зрения луч­шим оказывается такое руководство, при котором подчи­ненные получают возможность самовыражения. Арджирис утверждает также, что квалификация является следстви­ем ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медли­тельным и негибким. Таких сотрудников необходимо пе­реучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. По мнению Арджириса, средст­вом исправления качеств, соответствующих теории X, и авторитарных установок руководителей является обуче­ние в Т-группах.

«В основе большинства методов лабораторной подго­товки лежит обучение в Т-группе. Описать ее в несколь­ких словах исключительно трудно. По существу, это груп­повой опыт, направленный па предоставление человеку возможности максимально раскрыться, создавая для чле­нов группы и получая для себя обратную связь; испытать новый стиль поведения; развить способность восприни­мать окружающих и понимать собственное поведение.

Т-группа, если она эффективна, предоставляет также членам группы возможность изучить природу эффектив­ной работы группы. Они узнают, как с возможно мень­шими социальными последствиями сформировать группу для достижения конкретных целей. Обучение в Т-группе, как правило, начинается с разъяснения преподавателем цели занятий, состоящей в том, чтобы помочь обучаю­щимся:

понять природу своих оценок и своего влияния на других;

определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые;

развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений».

Арджирис признает, что «нужно провести большое количество исследований, чтобы узнать точно, в чем за­ключается положительный эффект лабораторной подго­товки». По мнению же Даннета и Кэмпбела, эффектив­ность Т-группы не доказана. На основе анализа фактиче­ских данных эти авторы приходят к следующему выводу:

«Основываясь на этих наблюдениях, мы заключаем, что, хотя доказательство изменения поведения в резуль­тате подготовки и представлено, оно серьезно ограничено двумя основными соображениями. Во-первых, получен­ные результаты можно также объяснить наличием боль­шого числа косвенных факторов. Во-вторых, ни в одном из исследований не приводятся доказательства того, что изменение поведения на работе оказывает сколько-ни­будь благоприятное влияние па фактическую эффектив­ность выполнения работы. Таким образом, мало доказа­тельств того, что для сколько-нибудь значительной доли обучающихся более или менее существенное изменение поведения в результате лабораторной подготовки или обу­чения в Т-группе отражается па их работе».

То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя — это по­ведение, ориентированное на подчиненного или поддер­живающее подчиненных. Согласно теории мотивации В. Врума, готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т. д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руководителя зависит от эффективности их работы.

Независимо от того, осуществляются изменения пу­тем воздействия на поведение индивидов или путем ма­нипулирования организационными факторами, поощряю­щими такие изменения, всегда остается необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу между же­лаемой и фактической эффективностью работы. Для этого требуется, чтобы в организации были сотрудники, спе­циально изучающие благоприятные возможности и по­тенциальные трудности. В этой связи особое значение иногда придается комитетам и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки рекомендаций. Так, например, Э. Дауне утверждает, что комитеты:

1) узаконивают открытое обсуждение изменений;

2) обеспечивают необходимую экспертизу;

3) являются признанной ареной для заключения сде­лок и принятия компромиссных решений;

4) узаконивают сферы влияния;

5) позволяют подробно изучить опыт организации.

И все же слишком часто те, кто призывает к изме­нениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возмож­но, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать. Конечно же, и у комитетов есть свои недостатки: они медленно работают; чем больше представлено точек зрения, тем больше изменений предлагается, однако тем меньше их принимается, поскольку выступающих «против», как правило, больше, чем выступающих «за».

Глава 15 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Различные подходы, описанные в этой книге, подоб­ны разным окнам, через которые мы смотрим на деловую организацию. Аспекты организации, исследуемые с по­мощью различных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весь­ма различны. Именно этим объясняется кажущийся ан­тагонизм между представителями разных школ: ведь го, что имеет отношение к одной проблеме, не имеет отно­шения к другой и потому кажется тривиальным или не­правильно воспринимается. Так, в классической (бюро­кратической) модели, например, внимание сосредоточи­вается на формальных факторах; в теории человеческих отношений — на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возни­кающим в организации вследствие несовершенства ин­формации. Поскольку, однако, главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в дости­жении целей, то различные подходы должны скорее до­полнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Имен­но это и хотел доказать автор книги. Нельзя сказать, что, переходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Мы обнаружили недостатки во всех подходах, но бесполез­ным нельзя считать ни один из них.

Как рассмотренные подходы дополняют друг друга, можно показать на конкретном примере.

Компания производит широкий ассортимент электро­технического оборудования, используемого главным об­разом в промышленности и вооруженных силах. Она под­разделяется на четыре функциональных отделения — сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов. Структура компании представлена на рис. 38. В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Например, центральный отдел планирова­ния в производственном отделении занимается разработ­кой технологических процессов, спецификаций оборудо­вания и оснастки, составляет детальные планы производ­ства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. ф. ст. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем про­даж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.

Основные характеристики разных групп изделий раз­личны.

1. Специальный ассортимент излучающей аппарату­ры высокой точности, продается непосредственно прави­тельству.

2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается не­посредственно правительству. В отличие от первой груп­пы изделий, для которой характерен акцент на конст­рукторские решения, звуковая аппаратура в конструк­тивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.

3. Нестандартные изделия высокой точности для ра­диовещания и специальный ассортимент аппаратуры свя­зи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зави­сит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.

4. Стандартная продукция массового потребления:

системы для обеспечения публичных выступлений;

контрольно-измерительное оборудование;

театральное оборудование;

громкоговорители.

Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности. Исходя из приве­денного описания фирмы, можно сформулировать несколь­ко обобщений.

Рис 38 Исходная структура фирмы

1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.

2. При конструировании прибыль в расчет не берется.

3 Затраты растут, и цены испытывают влияние кон­куренции. Рост затрат связан с ростом численности ад­министративного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и мате­риалы

4. Эффективность операций снижается по мере рас­ширения ассортимента продукции и роста объема про­даж. В частности, было отмечено следующее:

а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания об­наруживает, что она может приспособиться к та­ким изменениям только при значительных затра­тах и частых переналадках;

б) конструкторское отделение часто не обращает вни­мания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;

в) продукция специального назначения и нестандарт­ная продукция часто не удовлетворяют специфика­циям,

г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопро­сам, касающимся продукции специального назна­чения и нестандартной продукции,

д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.

5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.

Покажем, как возникшая ситуация может быть про­анализирована с позиций различных подходов.

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда усло­вия нестабильны и решение задач не ограничивается на­бором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизован­ного планирования и контроля.

И это не было бы нашей интерпретацией. Современ­ный классический подход признает, что гигантские функ­циональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при произ­водстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслужива­ет несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производ­ственной программы. Выяснилось бы, что функциональ­ная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при произ­водстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).

1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по пра­вительственным заказам).

2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительст­венным заказам).

3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.

4. Отделение продукции массового потребления.

Так как все эти отделения все же используют некото­рые общие детали массового производства, то подразде­ление, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас бу­дет еще:

5. Отделение по производству узлов и деталей.

Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработ­ки должны быть сосредоточены в одном отделении. Сте­пень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.

Рис, 39. Новая структура фирмы

В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учи­тывать:

а) необходимость поддержания рациональных масш­табов деятельности;

б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;

в) степень загруженности управляющих;

г) характер деятельности; возможную противоречи­вость целей; является ли деятельность основной или ко­ординирующей (см. рис. 40).

Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсут­ствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производ­ства, ответственность распылялась бы меньше, специали­зация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а ли­нейные и функциональные связи стали бы более чет­кими.

В отделении излучающей аппаратуры и отделении ап­паратуры связи и радиоаппаратуры — особые проблемы координации:

1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;

2) общая координация по каждой партии для обеспе­чения выполнения сроков поставки.

Классическим решением первой проблемы будет соз­дание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии из­делий будет обеспечиваться группой планирования про­изводства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.

В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных специфика­ций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.

Наконец, в отделении продукции массового потребле­ния, где основная задача — поддержание низкой себесто­имости, технологические процессы должны быть спроек­тированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запаса­ми. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как коорди­нация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).