Роль штабных (специальных) отделов

Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подраз­делений:

а) консультирование (связь специалист — клиент);

б) обслуживание (связь поставщик — потребитель);

в) контроль (представитель высшего руководства).

В компании с отделениями обслуживающая и кон­сультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения.

При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто «консультативными», они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда использу­ют их рекомендации. В любом случае специалист в штаб-квартире компании может быть руководителем со­ответствующих специалистов в одном из отделений, бла­годаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут ка­саться:

а) поиска альтернатив. Так, они могут иметь полно­мочия рекомендовать или внедрять альтернативные ме­тоды выполнения работ;

б) ограничения альтернатив. Работники производст­венных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными сле­довать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о за­купках).

Поскольку использование специалистов — один из пу­тей ускорения перемен и их вознаграждение часто за­висит от их вклада в совершенствование организации работ, нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом. Это особенно характерно для случая, когда специалист (скажем, У на рис. 15) подчи­нен не руководителю подразделения, в котором он рабо­тает (В на рис. 15), а главному специалисту в штаб-квартире (X на рис. 15). Однако подчинение специали­ста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограни­чить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабах фирмы. Одно из возможных ре­шений — ранее рассмотренная концепция двойного подчи­нения. Она, видимо, более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование уп­равления и др. Возможно, эти функции слишком глубоко вторгаются в сферу компетенции руководителя. Во всяком случае, нет единого решения этой проблемы для всех ситуаций.

КРИТИКА ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Так называемые принципы организации являются ре­комендациями высокого уровня обобщения. Г. Саймон считает их пословицами и в качестве таковых — практи­чески бесполезными, потому что «почти для каждого принципа можно найти равноценный и приемлемый про­тивоположный принцип». Подобно тому как пословицу «слишком много поваров испортят бульон» можно считать противоположной пословице «много рук делают работу легкой», принцип, рекомендующий узкий диапазон конт­роля, противостоит рекомендации поддерживать мини­мальное число уровней в организации.

Уильям Т. Моррис критикует эти принципы на том основании, что они не сформулированы в форме гипотез, обоснованность которых может быть проверена. Иными словами, неясно, какие наблюдения свидетельствуют об их истинности, а какие — об ошибочности. Так, по пово­ду принципа или «закона» диапазона контроля он го­ворит: «Кроме трудностей операционального определения этих понятий, закон не предсказывает, что получится в случае «неповиновения» ему, и, следовательно, мы едва ли можем в конкретных случаях сказать, справедлив закон или ошибочен». Это, по-видимому, и делает прин­ципы менее полезными, чем обычные пословицы, которые по крайней мере предсказывают последствия (например, испорченный бульон или меньше работы для каждого).

По существу, такого рода критика требует, чтобы принципы были точно сформулированы и на основе эм­пирических исследований приведены к некоторой точной количественной форме, показывающей, что каждый прин­цип в общем случае ближе к истине, чем его противопо­ложность. Полезнее было бы сформулировать те условия, при которых каждый из принципов истинен. В конце концов, как выяснили ученые-бихевиоралисты, есть всего несколько утверждений науки управления, которые могут претендовать на универсальность.

Эта критика не осталась без ответа. В противовес ей консультанты по управлению склонны рассматривать «принципы» как контрольный вопросник, который может быть использован при проверке проектируемой или су­ществующей структуры. Сторонники такого толкования доказывают, что не существует трудности в распознава­нии ситуации, к которой применим тот или иной прин­цип, — точно так же как обстоятельства указывают на то, какой пословицей лучше всего их охарактеризовать. Далее, оппоненты Г. Саймона заявляют, что если «для каждого принципа можно найти равно убедительный и приемлемый противоположный принцип, то почему Сай­мон их не сформулировал, весь перечень классических принципов ведь не столь уж длинен?». Противники Саймо­на, далее, полагают, что если эти принципы не носят ха­рактера прогнозов, то из этого не следует, что последствия их нарушений не очевидны; они очевидны точно так же, как последствия нарушения правила, гласящего: «Корм­ления львов не через решетку следует избегать». Мудрость не всегда приходит с ярлыками и упакованная в форме научных законов, а научные законы не являются кла­дезем всей мудрости. Наконец, оппоненты Саймона ут­верждают, что применение принципов устраняет неже­лательные последствия, «явно» связанные с их наруше­нием.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Группировка задач для формирования индивидуальных рабочих мест

Проблема организации труда заключается в группи­ровке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Этой проблеме большинство авторов классического направления не уделяло внимания: либо она не счита­лась организационной проблемой, либо полагали, что это просто применение принципа специализации. В послед­ние годы проблема была рассмотрена представителями школы человеческих отношений. Они указывают на то, что традиционная литература по управлению подчерки­вает преимущества специализации. Так, Урвик высказы­вает следующее:

«Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогатель­ный принцип к принципу функциональной дифференциа­ции — принцип специализации: «Работа каждого человека в организации должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции». Больше всего потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа — и в то же время, тща­тельно соблюдая его, организация приобретает больше чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет «всяк сверчок знай свой шесток».

Адам Смит, экономист XVIII в., был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специализацией в повышение эффективности производства. Со времени Адама Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчленяется на все более мелкие опера­ции, так что, согласно Э. Робинсону, даже старая модель «Т» Форда была результатом 7882 различных работ. Специализация дает ряд выгод.

1. Использование природных способностей. Специали­зация обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям.

2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов деятельности увеличивает возможности для разви­тия трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функ­циями.

3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появ­ляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку мини­мальной.

4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую работу, он редко прояв­ляет сразу большое усердие и внимание; его голова, как выражаются, занята еще другим, некоторое время он смот­рит по сторонам и не работает как следует».[11]

5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каждого работни­ка нужным оборудованием; б) следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования; в) пла­нировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.

6. Механизация и нормирование. Наконец, специализа­ция облегчает механизацию и нормирование, и наоборот. Так, экономист Э. Кэернкросс указывает:

«Если бы сейчас каждая стадия производства от на­чала и до конца выполнялась одним и тем же рабочим, было бы очень трудно разделить механические операции и передать их машине. Дело в том, что машина, необхо­димая для какой-либо одной стадии производства, очень часто слишком дорога, чтобы можно было использовать ее лишь в течение части рабочего времени: иными слова­ми, ее внедрение оправданно, только если обеспечено не­прерывное использование этой машины, которая может дать количество продукции, далеко превышающее воз­можности одного рабочего».

Специализация не увеличивает производительность в неограниченных пределах. Она может привести к умень­шению издержек в одном отношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличивает взаимо­зависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Робинсон утверждает:

«Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или боль­ше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов».

Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик:

«Время и усилия, затрачиваемые на обеспечение пе­рехода не полностью законченной части работы от стола к столу, от станка к станку, а часто из комнаты в ком­нату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдельной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник — например, во многих областях канцелярского труда — должен получить некоторое по­нимание всех деталей работы как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на число операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения правительственных отделов, охватываю­щие большое число индивидуальных случаев, приводят к выводу, что эти ограничения специализации недооцени­ваются.

Иначе говоря, планирование не является самоцелью. Часто планированию уделяется слишком мало внимания. Однако то планирование, которое необходимо и жела­тельно, требует затрат, и по этой причине его надо по возможности избегать».

Чем труднее координация, тем больше требуется уси­лий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распределении работы между членами группы.

Пример, приводимый в табл. 3, может помочь проил­люстрировать проблему определения степени специали­зации. В табл. 3 представлен отдел, в котором работают 9 человек, занятых выполнением работы, разбитой на 6 задач. Таблица показывает, что сама работа занимает 35,5 мин, но на ее полное выполнение уходит 43,2 мин, так как 7,7 мин остаются неиспользованными из-за пло­хого планирования.

Таблица 3 Определение степени специализации

% опера­ции (А)	Время, затрачи­ваемое на опера­цию (мин) (Б)	Число операторов СВ)	Затраченное время в расчете на одного оператора (Б В) (Г)	Общее незанятое время (4,8-Г)х(В) (Д)
Всего	13,5 3,1 6,6 3,9 4,8 3,6 35,5		4,5 3,1 3,3 3,9 4,8 3,6 -	0,9 1,7 3,0 0,9 - 1,2 7,7

Примечание Выпуск при 8-часовом рабочем дне

Если бы одного человека можно было подготовить к выполнению операций за время, указанное в колонке Б, производительность 8-часового дня для отдела в 9 чело­век (при условии, что не тратилось добавочное время при переходе от одной операции к следующей) была бы

Таким образом, уменьшив специализацию, можно бы­ло бы повысить выработку на 21,7%. Другая возможность состоит в том, чтобы один человек выполнял операции 1 и 2, а другой — операции 3, 4, 5 и 6. В этом случае оказалось бы возможным достичь начальной выработки только с восемью работниками.

Однако табл. 3 не дает достаточной информации для того, чтобы решить окончательно, до какой степени оправ­данна специализация. Для принятия такого решения не­обходима дополнительная информация по следующим во­просам:

1) увеличение стоимости обучения при уменьшение степени специализации;

2) достаточен ли существующий уровень найма при изменении объема работы;

3) означает ли меньшая специализация покупку боль­шего количества оборудования или затраты на переход oт одного вида работы к другому;

4) дублируют ли операции, указные в табл. 3, ка­кие-либо виды деятельности и позволит ли избежать дублирования комбинирование операций? Например, опе­рация 1 может быть «проверкой», в то время как опера­ция 2 может быть «упаковкой». Если один оператор будет выполнять обе операции, это позволит сэкономить время: на подъеме и опускании предмета труда.

В этом анализе особое внимание уделено техническим аспектам специализации, которые представляли основной интерес для ранних разработок классической теории, хотя были и исключения. В 1943 г. Л. Урвик писал: «Пример Генри Форда и его сборочного конвейера привел довольно много людей к преувеличению преиму­ществ поминутного разделения операций. В частности, когда в работе имеется некоторое интеллектуальное со­держание — например, в канцелярской деятельности, — такое детальное разделение труда хотя и дает возмож­ность очень быстро ввести в курс дела почти необученных работников, но влечет за собой также и скрытые потери. Прежде всего такая разделенная работа не требует ни­какого интеллекта. Работник, нанятый на канцелярскую работу, — да и вообще любой рабочий — обычно лучше делает работу там, где хотя бы в какой-то мере рассчиты­вают на его интеллект и чувство ответственности. Может уйти больше времени на обучение, но эти затраты оку­паются многократно благодаря повышению точности и уменьшению необходимости контроля. Никакой контроль и проверки не могут преодолеть склонности к ошибкам, порожденной скукой».

Часть II