Матричное управление и управление по проектам

Большинство компаний организовано на функциональ­ной основе; каждое подразделение выполняет определен­ную функцию — производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к «управлению по проектам». Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.

1. Фирмы, участвующие в проектировании и строи­тельстве крупных заводов или изготовляющие оборудова­ние на заказ.

2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.

3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема на­учно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля

4 Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям за­казчика или требованиям рынка, должны производить про­дукцию в жесткие сроки.

Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную про­блему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функцио­нальному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специа­листы, занимающиеся тем или иным проектом, были со­браны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Чтобы быть уверенными в своих результатах, они должны сосре­доточить свое внимание на одном проекте. Кроме того, мо­жет оказаться необходимым их подчинение общему руко­водителю, отвечающему за проект в целом.

Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зре­ния. Потребность в координации в рамках отдельного про­екта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между про­ектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителя­ми. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.

Рис. 31. Матричная организация

Потребность в управлении по проектам часто выявля­ется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновремен­но и членами функциональной группы, и членами бригады проекта[31].

Матричная организация не всегда приводит к той сте­пени контроля над проектом, которая считается необхо­димой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матрич­ный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, ком­промисс». Кроме того, исполнители проекта имеют прак­тически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы скло­няются к управлению по проектам, при котором специа­листов прикрепляют к проекту на весь период его осуще­ствления, а подчиняются они на этот период только коор­динатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублирова­нию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери — приемлемая плата за координацию.

Компании не переходят на полное управление по про­екту, а сохраняют некоторое число функциональных от­делов, без которых невозможно общее руководство орга­низацией. Кроме того, дробление всех отделов на проект­ной основе (юридический отдел — хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например теле­фонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутри­заводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел за­работной платы, отдел страхования, техническая библио­тека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отноше­нию к ним.

Управление по проектам эффективно в обеспечении ко­ординации работ по отдельному проекту, в создании силь­ных бригад, отождествляющих свои цели с целями проек­та. Однако остается еще проблема сравнения этих преиму­ществ со следующими потерями:

1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;

2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;

3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты ква­лификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руковод­ством;

4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.

Резюмируя, можно сказать, что формирование органи­зации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и коор­динации функций в рамках компании, но проблема коор­динации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает коор­динацию в рамках проекта, но не может обеспечить эко­номичность масштабов деятельности и координацию функ­ций в рамках компании.

РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ

Нагрузка

Говоря о загруженности административного персо­нала, Роу утверждал, что экономичность диапазона кон­троля может быть измерена так, как это показано на рис. 32.

Рис. 32. Экономичность диапазо­на контроля.

Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что руко­водитель оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целе­сообразный диапазон контроля должен учитывать суммар­ную величину задержек в решениях по всей организации. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очере­ди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном конт­роля.

Роу совершенно справедливо обращает внимание на появление очередей как часть проблемы загруженности руководителя, поскольку ориентация на максимальную загруженность может быть не оправданна. Однако это разъяснение недостаточно, поскольку оно игнорирует, как и классический подход, тот факт, что, кроме тех работ, объем которых возрастает при увеличении числа подчи­ненных, руководитель выполняет и другие. Кроме того, колебания диапазона контроля имеют и социально-психо­логические последствия, не отраженные в модели Роу.

Делегирование полномочий

Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или же между ЛПР и точкой испол­нения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия реше­ния. В этих условиях делегирование права принимать ре­шения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информа­ции становится невозможным.

Централизация коммуникационной сети

Анализ коммуникационных сетей позволяет проник­нуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал: «Возможность раз­решения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь пере­дать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать... По-видимому, простым способом распределения функции принятия реше­ний была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, не­обходимой для принятия данного решения».

А — бухгалтер

В — управляющий сбытом

С — заведующий сбытовой конторой

D — торговый представитель

Е — покупатель

Рис. 33. Пример коммуникационной сети

Применяя эти идеи к случаю решения простой пробле­мы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникаци­онной сети.

Предположим, например, что изображенная выше сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображениям. Все руково­дители в сети обладают определенной релевантной инфор­мацией, но кто же должен принимать решение?

На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящимся в центре сети. Произведем следующие расчеты. Все звенья или ка­налы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:

для	А	АБ = 1,	АС = 1,	AD = 1,	АЕ = 3,	сумма = 7,
для	В	ВА = 1,	ВС = 1,	BD = 2,	BE = 3,	сумма = 7,
для	С	СА = 1,	СВ = 1,	CD = 1,	СЕ = 2,	сумма = 5;
для	D	DA = 2,	DB = 2,	DC = 1,	DE = 1,	сумма = 6;
для	Е	ЕА = 3,	ЕВ = 3,	ЕС = 2,	ED = 1,	сумма = 9

Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент централь­ности для всех позиций: для А —4,9; для В — 4,9; для С - 6,8; для D - 5,7; для Е - 3,8.

В случаях, когда правильное решение зависит от ин­формации, поставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся информация собрана, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему.

Такой способ распределения полномочий принимать решения налагает много ограничений.

1. Никакое принятие решения не является простым арифметическим заключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими инфор­мацию и их опыт нельзя, до тех пор пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.

2. Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче принять решение, так как любому другому при­дется усваивать всю эту информацию.

3. Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения — не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как п скорость. В не­которых случаях можно оправдать принятие решения на более низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости хуже, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.

4. Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже принятые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, на­ходящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть в худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.

5. Самый высокий «коэффициент центральности» мо­жет быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консультантом.

Решая вопрос о том, исходя из чего должно принимать­ся каждое решение, системный подход может учитывать факторы, упоминаемые другими подходами. Однако в си­стемном подходе переоценивается тот факт, что координа­ция улучшается, если улучшается коммуникация, а при­нятие решения может быть ускорено, если решение при­нимается там, где коммуникационная нагрузка минималь­на. Это справедливо лишь для решения простой проблемы и для позиции, которая находится в центре коммуника­ционной сети.

При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределе­ния задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими необходимо руководить с точ­ки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без фор­мальных инструкций, так как они определяются бюджета­ми, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответствен­ности осуществляется другими способами.

Определение ответственности за исполнение

В приложении показано, как полномочия принимать решения могут распределяться, исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В то же время пока­зано, что в принятии решений нет однозначности и прямо­линейности (например, многие решения являются резуль­татом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется в зави­симости от обстоятельств. Первая часть схемы показывает распределение полномочий в сфере сбыта, а другая часть относится к принятию основных решении по маркетингу. Использованные сокращения объяснены в схеме. Заголов­ки граф следующие:

1. Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточня­ется в зависимости от степени диффузии процесса приня­тия решения в организации. Например, в некоторых ком­паниях три различных решения, внесенные в группу «Ме­тоды работы», могут быть объединены в одно решение — «установление рабочих стандартов».

2. Разработка рекомендаций. В графу «Дает рекомен­дации» вносятся заглавные инициалы или числовой код тех, кто, не предпринимая особого исследования по реше­нию проблемы, тем не менее должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет та­ких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы

3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают заглавные инициалы тех, кого необходимо ин­формировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.

4. Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой инфор­мации может быть связано с привлечением консультантов или изучением выполненных ими отчетов. Такой источник информации ограничивает степень свободы ЛПР. Приня­тие решения в действительности может быть номинальным или рутинным, например когда руководитель задает такое узкое направление, что закладывает в него не только цель решения, но и то, какие альтернативные курсы действий должны быть найдены и оценены. С другой стороны, ис­точник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда управляющий исследованием рынка дает рекомендации управляющему маркетингом. В другом случае источник информации просто задает на­правление на цели. По этой схеме вышестоящий руководи­тель никогда не занимает только «совещательную» пози­цию по отношению к подчиненному, принимающему ре­шение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, «само собой разумеет­ся, что, если менеджер дает «совет» подчиненному, он на­деется, что этот «совет» будет принят, и поэтому он не может избежать ответственности за его выполнение Со­вет — это скрытый способ инструктажа».

5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упроще­ние решений, бывают случаи, когда обстоятельства изме­няются и делают принятие решения более сложным. Вслед­ствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно при­нимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.

6. Информационная основа. В эту графу можно запи­сать заголовки или номера документов, относящихся к дан­ному решению. Если же информации нет, то каждый дол­жен спросить, где ее получить.

Установление взаимоотношений

Системный подход акцентирует внимание на процессе принятия решений и на передаче релевантной информации ЛПР. В этом процессе устанавливаются связи между людь­ми, вступающими в контакт по поводу некоторого реше­ния. Показывая способ, с помощью которого люди сотруд­ничают при принятии некоторого решения, можно полно­стью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.

Организация труда

Все больше и больше бригады рабочих, выполняющих в основном физическую работу, заменяются машинами, которыми управляет один или два оператора. Проектиро­ванием таких человеко-машинных систем занимаются эргономисты. Акцент при этом делается не на то, как должна быть распределена работа между рабочими, а на разделе­ние труда между человеком и машиной. Разделение труда меняется по мере технического прогресса. Например, чело­век пока еще читает рукописный текст лучше любой ма­шины, но так будет не всегда.

Разделение труда между человеком и компьютером при­влекает особое внимание. Оно зависит не только от техни­ческого прогресса, сколько от возможности формализации процесса принятия решений. Когда этот процесс можно будет записать в виде последовательного ряда правил, он станет шаблонным и его можно будет поручить компьюте­ру. При таких условиях более логично рассматривать ЛПР как человека, разрабатывающего правила, а компью­тер — как средство для получения ответов.

Так как решения упрощаются, их можно передавать на более низкий уровень структуры. Хотя использование компьютера вызывает тенденцию централизации, она не обязательна, так как, обеспечивая информацией, компью­тер позволяет упростить процесс принятия решения и делегировать часть его на нижние уровни организации.

Чем больше упрощается процесс принятия решения, тем меньше остается места для творчества. Следовательно, появляется возможность конфликта между упрощением решений и расширением работы. Это происходит из-за смешения понятий расширения работы и выполнением ра­боты нерутинного характера вообще. Саймон замечает: «Работа Берлина и других предлагает применять некото­рую разновидность принципа умеренности. Люди не про­являют особого интереса к ситуациям либо совершенно незнакомым, либо полностью известным, не содержащим проблемы, которую можно было бы исследовать, применяя накопленный опыт».

Часть IV