Организация труда: расширение рабочих функции и обогащение содержания труда

Уильям Моррис в 1891 г. написал утопию под назва­нием «Новости из Ниоткуда», в которой люди избавились от машин и жили в прекрасной стране искусств и реме­сел. Он указывал на то, что люди не любят монотонной работы и хотят гордиться собственным мастерством. И в том внимании, которое в настоящее время уделяется рас­ширению рабочих функций и обогащению содержания труда, мы находим отзвуки мыслей Уильяма Морриса.

Высказывается мнение, что традиционные методы устранения фрустрирующего эффекта узкой специализа­ции — подбор работников, смена работ, перерывы в рабо­те, материальное стимулирование — недостаточны и что само содержание работы должно быть изменено. Обогаще­ние труда, при котором рабочий сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение рабочих функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разно­образия труда — с другой,— вот предлагаемые решения проблемы.

Термины «расширение рабочих функций» и «обога­щение труда» часто используются как взаимозаменяемые, однако Герцберг определяет обогащение труда как усиле­ние творческого содержания работы, тогда как расшире­ние функций может вести лишь к дополнительным зада­ниям рабочему, не обеспечивая его при этом возможно­стью самовыражения или «психологического роста». Сомнительно, правда, чтобы «расширение рабочих функ­ций» в его первоначальном толковании намного отлича­лось от «обогащения труда» в определении Герцберга. Так, Арджирис видел расширение функций не только в обеспечении разнообразия задач во избежание скуки, но и в расширении диапазона ответственности, дающего до­полнительные перспективы и чувство удовлетворения от выполняемой работы. Заметно различаются понятия го­ризонтального и вертикального расширения функций. Горизонтальное расширение функций просто увеличивает число выполняемых задач, в то время как при верти­кальном (применяемом в компании «Тексас инструменте») служащий берет на себя дополнительную ответственность за планирование и контроль собственной работы. Обога­щение труда, как его определяет Герцберг, состоит в ос­новном в вертикальном расширении рабочих функций.

Теоретической базой, в соответствии с которой расши­рение или обогащение работы рассматривается в качест­ве мотиватора, в основном являются взгляды Маслоу и Герцберга на мотивацию. Так, утверждается, что первич­ные потребности в современном индустриализованном обществе в основном удовлетворены; поэтому для создания у рабочих мотивации работа должна быть построена таким образом, чтобы удовлетворять потребности людей в аффилиации (стремлении к принадлежности), само­выражении и самоутверждении. Другими словами, следуя Герцбергу, утверждают, что особое внимание необходимо уделять факторам содержания работы.

Инженеров — организаторов труда часто изображают в виде злодеев, которые хотят разбить работу на простые, повторяющиеся операции, длящиеся несколько секунд, и которые можно выполнять без особой подготовки и не задумываясь. По этому поводу часто цитируют Фредерика У. Тейлора, хотя в действительности Франк и Лилиан Гилбрет со своим «изучением методов труда» подчеркива­ли преимущества комбинирования деятельности и рас­ширения функций, позволяющих избежать дублирования и узких мест.

Многие считают, что расширение и обогащение рабо­ты могут решать такие проблемы, как повышение произ­водительности, уменьшение отчужденности и получение удовлетворения от работы. Однако эти и подобные им претензии зачастую трудно обосновать. Расширение и обогащение работы являются необходимостью как по со­циальным причинам (излишняя специализация дорого обходится обществу: она проявляется в росте насилия, алкоголизме, злоупотреблении наркотиками и в других социальных болезнях), так и по чисто гуманистическим причинам: излишняя специализация препятствует разви­тию зрелой личности.

Хьюлин и М. Блад в своем обзоре литературы прихо­дят к выводу, что аргументы в пользу расширения функ­ций являются в значительной степени преувеличением и необоснованным обобщением. Они утверждают, что, по имеющимся данным, положительные результаты расши­рения функций (по крайней мере в США) относятся только к определенной части рабочей силы, а именно «белым воротничкам», руководящему персоналу и «неот­чужденным» (в основном сельскохозяйственным) рабо­чим. Но они не относятся к «синим воротничкам» (в основ­ном городским рабочим), которые не разделяют ценностей среднего класса. Дж. Хэкмэн и Э. Лоулер предполагают, что работы, обладающие всеми четырьмя приводимыми ниже характеристиками, будут обеспечивать мотивацию тех и только тех рабочих, которые стремятся испытать внутрен­нее удовлетворение (удовлетворить потребности высшею порядка), доставляемое работой с такими характеристи­ками.

1. Разнообразие: работа требует выполнения широкою спектра операций или применения разнообразного обо­рудования и методов труда.

2. Автономия: работа предоставляет рабочему возмож­ность распределять время, выбирать оборудование и про­цессы и т. д.

3. Осмысленность задачи: рабочий целиком выполняет определенную часть работы и может видеть результаты своего труда.

4. Обратная связь: рабочий получает регулярную ин­формацию о производительности своего труда.

Эти выводы согласуются с идеями Врума, Маслоу и Герцберга, и на их основе можно сделать важные для подбора персонала выводы. Если рассмотреть эти два исследования вместе, то может оказаться, что городские рабочие, по крайней мере в США, в меньшей степени, чем сельскохозяйственные, стремятся удовлетворить по­требности высшего уровня на работе. Еще один вывод состоит в том, что как вертикальное, так и горизонталь­ное расширение функций важно, если мы хотим, чтобы работа обладала всеми четырьмя указанными характе­ристиками.

Проблемы и противоречия все же остаются. В более поздней работе Р. Уайлда и Р. Кемпнера подвергается сомнению как исследование Хьюлина и Блада, так и исследования Хэкмэна и Лоулера и показывается, что они могут быть интерпретированы по-разному. К тому же и Р. Куин и Дж. Шепард приводят доказательства того, что относительное значение сложной работы возрастает с ростом образования, и даже среди «синих воротничков» свобода действий в работе является важным фактором, влияющим на удовлетворенность трудом. С другой сторо­ны, как показывают обследования, большая часть рабо­чих считает, что «комфортные условия труда» и «достаточные ресурсы для выполнения работы» важнее, чем сложная работа. Нет доказательств того, что рабочие во­обще готовы поступиться материальными благами и дру­гими факторами в пользу сложных работ. Кроме того, напомним, что взгляды Макклеланда на мотивацию на­ходятся в противоречии с тезисом Маслоу о существова­нии иерархии потребностей. Первый возразил бы, что именно те, у кого высока потребность в достижении це­лей, стремятся к сложной работе, тогда как индивиды с низ­кой потребностью в достижении целей отдают предпочтение более жесткой структуре и меньшей свободе действий.

Изменение характера работы влияет и на структуру организации. Существует также много других трудностей. Например, в автомобильной промышленности могут по­считать переход к расширению функций слишком доро­гим, хотя «Вольво» уже открыла заводы без сборочного конвейера. Выгоды могут показаться администрации не­уловимыми, а сами рабочие склонны противиться этим изменениям, воспринимаемым иногда как проявление опеки и ухудшение тех условий труда (например, систе­мы оплаты), которые они уже успели оценить. Президент Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности США Леонард Вудкок утверждает, что тревоги по поводу неудовлетворенности рабочих не что иное, как элитарный вздор отдельных интеллектуалов.

Вильсон в «Обсервер» дает такой комментарий: «Для администрации результаты обогащения труда бывают обычно неоднозначными. Фирма «Сааб» за год примене­ния такой системы получила экономию за счет сокра­щения текучести кадров и точного распределения мате­риалов между рабочими местами. Но дополнительные затраты труда и дополнительные производственные пло­щади для распределения материалов свели эту экономию на нет. Фирма «Сааб» вынуждена довольствоваться не­осязаемыми выгодами от повышения удовлетворенности работой и облегчения найма, а также от первоклассной репутации в глазах общественности!

В Гамильтоне компания «Филипс» произвела 2770 нагревателей в неделю, используя 12 рабочих на сбороч­ной площадке, по сравнению с 2435 нагревателями, производимыми на конвейере. Степень отчужденности почти не изменилась, а число случаев брака в работе сокра­тилось наполовину. В целом, как подсчитал управляющий Джордж Валентайн, качество работы оператора улуч­шилось на 10% и на 15% увеличилась его производи­тельность.

Однако возросли далеко не все показатели. Многие из экспериментов компании «Филипс» были без огласки прекращены, и даже в Гамильтоне имеются свои пробле­мы. Некоторые монотонные работы не оправдывают за­трат на автоматизацию, одной работнице приходится все так же собирать 3800 сборочных единиц в день для электрической бритвы «Филипсшейв», некоторые люди боятся взять на себя ответственность за более сложные работы, когда на одном участке наиболее инициативные работники переходят к работе с обогащенным содержа­нием, на других производительность иногда снижается.

В этом-то и загвоздка. Людям нравится чувствовать, что администрация заботится о них. Им нравится, когда к ним относятся, как к примадоннам. Но интерес вскоре пропадает. Так же, как рабочие завода «Волво» по про­изводству грузовиков, они обнаруживают, что перестрой­ка работы не оправдывает их надежд: 10-секундный цикл или 10-минутный — разницы нет. Работа может оста­ваться скучной.

Американские профсоюзы ухватились за этот факт. Они весьма скептически настроены по отношению к удов­летворенности трудом, которая, по их мнению, придумана администрацией и является ее оружием. Они требуют увеличения оплаты, снижения интенсивности труда и бо­лее раннего, после 30 лет работы, ухода на пенсию».

Действительно ли неожиданно то, что результаты рас­ширения и обогащения работы иногда оказываются разо­чаровывающими? Можно ли ставить знак равенства меж­ду предоставлением рабочему работы, дающей ему удов­летворение, и обеспечением максимального стимула для работы? Приносит работа внутреннее удовлетворение или нет, зависит от того, как она воспринимается рабочим. Сопутствующее работе удовлетворение может создавать мотивацию у рабочего, но если высокая производительность труда не является также инструментом для дости­жения других его целей, то производительность может оказаться ниже максимальной. Мы даже не можем пред­положить, что, если работа приносит удовлетворение, она обязательно будет создавать у рабочего мотивацию к производительности более высокой, чем это было бы в случае «необогащенной» работы, но вознаграждаемой в непосредственной зависимости от ее производительности. И не очень удивительно, что выгоды от расширения ра­бочих функций и обогащения труда проявляются, скорее, в повышении качества работы, уменьшении текучести кадров и отчужденности работников.

Обогащение труда может создавать новые проблемы. Предоставление рабочему больших прав и обязанностей может быть воспринято его руководителем как угроза для авторитета и даже привести к тому, что рабочий потре­бует более высокой оплаты — соответствующей повыше­нию значимости его труда. Кроме того, в результате обога­щения труда на тех или иных производственных участках может измениться технологический цикл, что потребует реорганизации деятельности и на других участках.

До каких пределов нужно бороться с рутинностью ра­боты, обогащать или усложнять ее содержание? Ответ на этот вопрос частично содержится в замечании Саймона.

«Предположение о том, что усиление рутинности ра­боты снижает удовлетворенность трудом, а также ослаб­ляет рост и самовыражение рабочего, присутствует прак­тически во всех дискуссиях, посвященных этой проблеме. И не только отсутствие эмпирического подтверждения, но даже самое поверхностное рассмотрение окружающего нас мира приводит к мысли, что это не так. Я упомянул выше Закон Планирования Грешэма, согласно которому рутина вытесняет незапрограммированную деятельность. Если полностью неупорядоченная ситуация — в условиях которой человек может применять лишь самые общие навыки решения проблем без каких-либо конкретных правил и руководств — длится достаточно долго, она вос­принимается большинством людей болезненно. Рутин­ный порядок является желанным спасением в дремучем лесу неизвестных проблем».

В качестве заключительного комментария следует от­метить, что к расширению рабочих функций и обогащению содержания труда призывают независимо от того, оправда­ны ли они с точки зрения производительности. Они также могут принести выгоду администрации, но при каких усло­виях — это еще вопрос неясный.

ОБЩИЙ КОММЕНТАРИИ

Все еще есть люди, которые пишут о человеческих отношениях с благоговейным трепетом. Но что особенно заметно в последние годы, так это рост числа тех, кто берет на вооружение более точный научный подход к проблемам поведения в организациях. Именно эти раз­личия в ориентации отделяют подход школы человече­ских отношений от бихевиорального подхода. В книге это различие не подчеркивалось, хотя ученые - бихевиоралисты, может быть, и настаивали бы на этом, так как они считают, что многие из ранних исследований имели своей целью просто-напросто достижение «свободы, равенства и братства» в промышленности; доказательства и науко­образие использовались постольку, поскольку они способ­ствовали этой идеологической миссии. Я не уверен, что представители школы человеческих отношений рассмат­ривают проблему именно в этом свете. Как в свое время писали многие из них, есть доказательства того, что зна­чительная часть убеждений типичного руководителя не­обоснованна, и необходима настойчивость, чтобы при­влечь к этому факту внимание. Сейчас ситуация измени­лась: знаний теперь стало больше и уже нет нужды убеждать руководителей в пользе от их применения.

Однако, несмотря на то что необходимость научного метода все время подчеркивается, слишком мало уделя­ется внимания рассмотрению альтернативных интерпре­тации собранных данных. Проверка любой гипотезы со­стоит в попытке опровергнуть ее, исходя из тех послед­ствий, которые будет иметь ее подтверждение. И если предсказанные последствия становятся реальным фактом, это в определенной степени подтверждает гипотезу. Од­нако любая гипотеза, имеющая значительное число сторонников, должна, по-видимому, иметь какие-то свиде­тельства в свою пользу. Для определения истинности или ложности гипотезы необходимо оценить значимость неко­торого набора предсказанных последствий. Поскольку всегда имеется несколько конкурирующих гипотез, глав­ной целью проверки одной из них является предсказание и проверка последствий, которые в случае их подтвержде­ния не будут согласовываться со всеми остальными кон­курирующими гипотезами.

Насущный вопрос заключается в том, до какой степе­ни применение социальной психологии в управлении яв­ляется манипулированием. На самом деле нужно ответить на два вопроса. Во-первых, в какой степени администра­ция пытается манипулировать работниками и, во-вторых, в какой степени она способна осуществлять такое мани­пулирование. Мы часто наблюдаем за усилиями и манев­рами администрации и на основе этих действий можем по обычаю или в соответствии с правилами приписать администрации манипуляторские намерения. Однако бо­лее важным является вопрос о том, до какой степени администрация может заставить подчиненных (иначе, чем применением силы) действовать против их собствен­ных интересов па протяжении долгого времени. И хотя в принципе это возможно, но с очень малой вероятно­стью.

Во многих из рассмотренных выше материалов бихевиоральных исследований уделяется мало внимания структурным факторам, хотя в них и содержатся выводы для построения структур. Так, хотя Арджирис ищет «здоровье» организации на путях улучшения межлич­ностных отношений, а Герцберг видит путь к улучшению организации в перестройке работ, оба подхода, если их применить достаточно широко, потребуют изменения структуры власти в организации. Однако оба автора пре­небрегают этим следствием из своих рекомендаций, так как они ориентированы скорее на изучение поведения, чем на исследование структуры. Рассматривая ниже раз­личные ситуационные подходы, мы встречаемся с возвра­том многих ученых - бихевиоралистов к проблемам струк­туры.

Часть III СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Глава 10 СИСТЕМЫ: ВВЕДЕНИЕ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Существенное здесь то, что элемен­ты должны быть взаимозависимыми и/или взаимодейст­вующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сфор­мирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор является подсистемой ав­томобильного двигателя и под -подсистемой самого авто­мобиля.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаи­мосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они по­казывают время, мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т. е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем.

При этом возникает два важных вопроса. Как уста­навливать границы системы? Что считать соответствую­щими ей подсистемами? Ответ на оба вопроса зависит от цели анализа, и неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание об­ращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая этим, что зачастую человек и ма­шина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие, как рукоятки и циферблаты, долж­ны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анали­зом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве, для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в не­скольких отделах и поэтому должна строиться так, что­бы интересы всех участвующих в ней отделов — произ­водственного, торгового, бухгалтерии и т. д.— были учте­ны. Поэтому нельзя отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел.

Большинство дискуссий по проблемам национального масштаба сводится к обсуждению границ тех или иных национальных «систем». Можно ли исследовать потреб­ности национального транспорта, изучая только экономи­ку железных дорог? Можно ли проанализировать подго­товку физиков и химиков, учитывая лишь их универси­тетское образование и игнорируя школьное? Даже тогда, когда люди приходят к соглашению относительно цели анализа, все еще остается открытым вопрос о том, что включать в систему. Зачастую трудности или значитель­ные затраты, вызванные сложностью изучения большой системы, вынуждают исследовать более узкую систему, а не ту, которую хотелось бы. Закономерности больших систем обычно выводятся из «частных случаев». Так, логик Сьюзен Стеббинг писала о физике: «Для того чтобы физика существовала как наука, необходимо, чтобы ее характеристики можно было рассматривать изолирован­но друг от друга. И это реальный факт, что физикам уда­лось достичь успеха, рассматривая физический мир раз­деленным на небольшие системы и подсистемы этих систем, относительно которых могли быть высказаны не­которые научные утверждения...»

Споры по поводу систем носят не только академиче­ский характер. Слишком широкое изучение системы для локальных целей расточительно, а слишком узкое может привести к последующему повышению эффективности одной из подсистем за счет остальных. Если какая-либо система стремится достичь некоторых целей с минимумом затрат, то вряд ли удастся это сделать, минимизируя отдельно затраты каждой подсистемы, так как минимизация затрат в целом может потребовать их увеличения в какой-либо одной подсистеме. Например, изготовитель двигателей может уменьшить себестоимость поршневых колец, увеличивая их выпуск и тем самым снижая посто­янные издержки, но если одновременно он не будет производить больше поршней и блоков цилиндров, он только увеличит себестоимость двигателя за счет накоп­ления дорогостоящих излишков. Взаимозависимость под­систем с точки зрения целей и делает необходимым их полный анализ.

Цель анализа определяет, кроме того, какие подсисте­мы принадлежат данной системе. Если мы хотим понять, как работают часы, то нет смысла изучать взаимное расположение золотых и медных частей, так как разница между ними носит декоративный характер. При изучении часов как механизма эстетический аспект нерелевантен. Если же рассматривать часы в качестве товара, предназ­наченного для продажи, то в этом случае мы должны включать такую важную подсистему, как внешний вид.

Системный подход пытается рассмотреть и организа­цию как целое, и внешнюю среду, в которой она функци­онирует. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

Предпринимаются попытки создать с помощью мате­матического моделирования, кибернетики и теории ин­формации всеобъемлющую теорию управленческих си­стем, которая служила бы базой для проектирования ор­ганизаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и тем не менее нельзя отрицать фундаментальную значи­мость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало чем-то вроде притчи во языцех и из-за этого потеряло свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их ком­понентов и влияния последних друг на друга. Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения. При установлении границ системы всегда приходится опираться на здравый смысл. Чем шире границы пробле­мы, тем шире изучаемая система и тем больше перемен­ных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискри­минации при приеме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы, требую­щей принятия мер в области законодательства, образова­ния, жилищного строительства, политических прав и т. д. Однако здесь возникает проблема адекватности ресурсов потребностям исследования этой более крупной системы. Если ресурсы не достаточны, то основная цель разбива­ется на подцели, что облегчает подход к решению основ­ной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения подзадач, подключа­ются к решению основной проблемы.

КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМ

Существует много различных подходов к классифи­кации систем. Например, классификация может основы­ваться на сложности системы. В классификации, приве­денной ниже, целый ряд более сложных систем опущен, так как не представляет для нас интереса.

1. Морфологические системы. Это системы, которые описываются при помощи сети структурных взаимосвязей (например, типичная организационная схема).

2. Каскадные системы. Они показывают пути про­хождения вещества и энергии в системе (например, схе­ма информационных потоков в организации).

3. Системы типа действие — реакция объединяют ука­занные выше и показывают способ, которым структура привязана к процессу жизнедеятельности (например, наложение информационных потоков на организацион­ную схему).

4. Управляющие системы (transducers)— системы ти­па 3, в которых основные компоненты контролируются человеком. Мы можем считать некоторую организацию управляющей, или кибернетической, системой, если кон­троль посредством обратной связи приводит к саморегу­лированию.

Другой способ классификации основывается на взаимо­действии с внешней средой.

1. Изолированная система. Границы такой системы закрыты для экспорта и импорта вещества и энергии (или информации).

2. Закрытая система. Границы ее препятствуют экс­порту и импорту вещества, но открыты для энергии (или информации).

3. Открытая система. Такая система обменивается и веществом, и энергией (информацией) с внешней средой. Все управленческие системы являются открытыми, хотя при анализе мы иногда рассматриваем их как закрытые, игнорируя всякое взаимодействие с внешней средой.

Кроме того, мы рассматриваем системы или их окру­жение как статичное или динамичное в зависимости от скорости изменения их характеристик во времени. Адап­тивная система может реагировать на изменения среды способом, соответствующим ее обычным действиям. Ко­нечно, это относится к тем изменениям, которые происхо­дят во внешней среде и не касаются внутренних проблем фирмы. Таким образом, мы говорим о релевантной среде, т. е. о событиях или объектах, не связанных с тем, что происходит внутри системы. Иногда употребляют термин «проблемное окружение». Этот термин уже, чем релевант­ная окружающая среда, так как охватывает только дея­тельность покупателей, поставщиков, конкурентов и ре­гламентирующих групп, например правительства.

Экономисты говорят об экономических системах, на­ходящихся в состоянии равновесия, т. е. в состоянии по­коя, или отсутствия деятельности. Возможно, к «живым» системам, где переменные скорее остаются в рамках за­ранее установленных ограничений, чем превращаются в постоянные, больше подходит термин «устойчивые». О системе, которая функционирует в условиях высокой устойчивости, говорят, что она находится в стационарном состоянии (steady state condition).

Решение как «единичный объект анализа»

Существует много способов вычленения подсистем. В настоящей книге внимание акцептируется на реше­ниях, хотя иногда в качестве подсистем рассматриваются функциональные подразделения, а решения служат под­системами этих меньших систем. Решение не является идеальным «объектом анализа», поскольку мы хотели бы получить описание скорее «состояний объектов», чем самих объектов. Идеальным «объектом анализа» была бы некоторая мера информационного содержания решений, а не само решение. Это позволило бы построить матема­тическую модель и описать поведение системы совокуп­ностью уравнений, связывающих решения на входе с ре­шениями на выходе. С помощью такой модели мы можем, исходя из знания условий в момент t_i предсказать состоя­ние системы в момент t_j и способ, которым это состояние будет достигнуто. Но такая модель пока еще не построена.

Между решениями как элементами системы проходят некоторые границы, которыми служат входы и выходы. Решения, принимаемые одним человеком, связываются с решениями других посредством обмена информацией. Понять работу некоторого элемента системы — это значит понять, как входы трансформируются в выходы. Понять «решение» — значит понять процесс, с помощью которого входная информация преобразуется в некоторую выбран­ную альтернативу. Работа Р. Сайерта и Д. Марча инте­ресна именно в связи с этой проблемой.