ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ МИНИМИЗАЦИИ ЗАГРУЖЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ МИНИМИЗАЦИИ ЗАГРУЖЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ



Мы утверждали выше, что можно изображать организа­ционную структуру в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необ­ходимо точно определить основные области решений. На рис. 29 показаны восемь таких областей.

Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координа­тора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимо­действующих областей решений. Такие области решений группируются по иерархии под одним координатором.

Рис. 29. Области принятия решений

Рис 30 Группировка областей принятия решений

В примере на рис. 30 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами — А и В.

Решения сгруппированы так, что взаимодействие меж­ду координаторами А и В сведено к минимуму. Необходи­мость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако оста­ется еще проблема координации работ через границы, от­деляющие координатора А от координатора В.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с ЛПР других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организацион­ных единиц как показателя потребности в координации.

Возьмем для примера организацию, в которой основны­ми подразделениями являются:

1. Прядильный участок (П);

2. Крутильный участок (К);

3. Энергетический участок (Э);

4. Механический участок (М);

5. Группа исследования операций (Г);

6. Технологический отдел (Т).

Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует по­стоянного взаимодействия (обратной связи) между подраз­делениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предполо­жительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5—8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подраз­деления, исполняющие решения. Наиболее важными явля­ются графы 2—4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между ре­шениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлечен­ными в процесс принятия решения, по трехбалльной шка­ле. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4 : гр. 3-100%).

Теперь нам надо расставить организационные подраз­деления и сгруппировать их в соответствии с их взаим­ными потребностями в координации по данным гр. 2.

В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между под­разделениями в убывающем порядке по отношению к цен­ности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и по­казано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ — звенья с наивысшей коммуникационной ценностью — связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них — ПКТ. (Так как буквы представляют организаци­онные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенно­му за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.

Таблица 6

Принятие решений несколькими отделами, требующее постоянного взаимодействия (посредством обратной связи) между источником информации, ЛПР и исполнителем решения

 

Область принятия решения Ценность коммуникационного звена (4:3+100%) Срок принятия решения Относительная важность координация (низкая=1,средняя=2,высокая=3) Органы (лица), действующие как источники информации Орган(ы), принимающий(е) решение Орган(ы), исполняющий(е) решение
устанавливает цели, методы и средства их достижения устанавливает только цели участвует в согласование только рекомендует
Производство                  
1.Дневной оборот Прогноз рынка       К + П К + П
2.Уровень запасов Прогноз рынка     И К + П К + П
3.Учет запасов       Т К + П К + П
4.Оптимизация программы Прогноз рынка     И К + П К + П
5.Уровень отказов Анализ рынка       К + П К + П
6.Производство или закупка оборудования     Штаб- квартира И + Т К + П К + П
Эксплуатация                  
1.Экплуатация оборудования     К + П   Служ.экспл. Служ.экспл.
2.Ремонт оборудования     К или П   Служ.экспл. Служ.экспл.
3.Эксплуатация электро- оборудования     К или П   Электроцех Электроцех
4.Ремонт электро- оборудования     К или П   Электроцех Электроцех
5.Эксплуатация зданий     К или П   Служ.экспл. зданий Служ.экспл. зданий
6.Капитальный ремонт оборудования     К или П   Служ.экспл. +Э Служ.экспл. +Э
Трудовые ресурсы                  
1.Прием       Отдел труд.отн. Все отделы по мере не Отдел труд.отн.
2.Продвижение   Директор Директор Отдел труд.отн. Все отделы Все отделы
3.Увольнение   Директор Директор Отдел труд.отн. Все отделы Все отделы
4.Норми- рование   Директор Директор Отдел труд.отн. Все отделы Все отделы
5.Оценка работ -   Директор Отдел труд.отн. Отдел труд.отн. +Т Все отделы Все отделы
6.Стоимост- ной анализ   Директор   Т П или К Т
7.Переговоры с профсоюзами Директор     Отдел труд.отн. Директор Отдел труд.отн.

 

Таблица 7

Ранжирование подразделений в соответствии с их взаимными потребностями в координации

Относительная ценность Объединение (шаг 1) Объединение (шаг 2) Окончательная группировка
ПК (491) ПТ (300) КТ (300) ЭК (63) ЭП (63) ГК (60) ГП (60) МЭ (18) МП (18) ПКТ ЭКП   ПКТЭ   ПКТЭГМ  

Та же процедура производится л с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объ­единяются тем же самым способом в окончательную груп­пировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделе­ний в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.235.179.111 (0.014 с.)