Анализ областей решений и выявление потребностей в информации

Принятие решений означает выбор из ряда возможных курсов действии. Управляющие стремятся к эффективно­му принятию решений, т. е. к выбору той альтернативы, которая, по их мнению, дает наилучшие результаты по от­ношению к соответствующим целям.

То, что принятие решений представляет собой пробле­му, далеко не очевидно. При поверхностном рассмотрении принятие решений представляется просто задачей сбора фактов, проводимого таким образом, что их анализ авто­матически ведет к правильному решению. Принятие реше­ний обычно носит более сложный характер. Многие важ­ные решения должны быть приняты при нехватке досто­верных фактов, поэтому они часто принимаются интуитив­но. Принятие решений заслуживает всестороннего изуче­ния, так как успех компании зависит от качества прини­маемых решений. Эффективность принятия решений за­висит от того, насколько хорошо выполняются следующие этапы.

Постановка задач

Подобно самой компании, каждое принимаемое в ком­пании решение преследует некоторую цель. Решение о не­обходимом уровне запасов, например, может состоять в выборе уровня, минимизирующего издержки их транспор­тировки и использования. Цели решений, как и цели ком­пании, могут быть противоречивыми и состоять из боль­шого числа подцелей. Поскольку предполагается, что все локальные цели способствуют достижению целей компа­нии, противоречия следует разрешать, выбирая те локаль­ные цели, достижение которых наилучшим образом отве­чает целям компании.

Однако, как указывает Дж. Эмери, есть серьезные ос­нования закреплять за ЛПР набор противоречивых и сложных по составу целей. «Цели, закрепляемые за ра­ботником планирования, как правило, многомерны. Это объясняется в основном тремя причинами. В первую оче­редь тем, что сжатие нескольких несоизмеримых целей в одну снижает их информативность. Если нет общего мне­ния относительно соотношения между целями, приемлемо­го для планирования и контроля на нижнем уровне, то произвольное агрегирование их может отсекать инфор­мацию, необходимую для работников планирования на нижнем уровне. Несоизмеримые цели, с которыми имеют дело работники планирования на верхнем уровне, должны поэтому передаваться на нижний уровень, как правило, в несколько измененном — многомерном — виде. Несоизме­римые глобальные цели, связанные с прибылью, эстетикой и, скажем, моралью, таким образом, имеют тенденцию просачиваться вниз по иерархии целей».

Интересный пример важности правильной постановки цели или задачи приводит Маунтбаттен в интервью по по­воду работы сэра Солли Цукермана:

«Солли предложили решить задачу, состоящую в том, чтобы определить, сколько нужно бомб для «подавления батареи». Будучи ученым и человеком очень оригинально­го и логического склада ума, он задал вопрос, который, видимо, до него никто не задавал: что значит «подавить батарею»? Означает ли это, что нужно сбросить по бомбе на каждое орудие и вывести его из строя, или это означает, что нужно уничтожить орудийные расчеты, или это озна­чает что-то еще? По его мнению, нельзя ответить на во­прос, что нужно, чтобы подавить батарею, до тех пор, пока не будет определено, что подразумевается под словом «по­давить».

Вкратце открытие Солли заключается в том, что если бы вы уничтожили треть орудий, то к этому времени шум и взрывы, разрушение коммуникаций и общая паника оказали бы такое воздействие на моральный дух всех на­ходящихся поблизости частей, что фактически вы подавили бы всю батарею. Исходя из этого, можно было считать Пантеллерию вовсе не неприступной. Он был прав, мы взяли ее, потеряв только трех человек».

Определение возможных курсов действий

Сущность принятия решений состоит в том, что управ­ляющий должен выбрать определенный курс действий. Однако для этого необходимо сформулировать несколько различных курсов действий, а это не простое дело.

Саймон указывает на то, что возможные курсы дей­ствий обычно не заданы, их нужно найти, поэтому поиск альтернатив следует считать важным компонентом процес­са принятия решений. Слова «поиск альтернатив», по-ви­димому, могут ввести в заблуждение, так как ЛПР — пред­полагается — уже знает, что ищет. Поэтому лучше гово­рить о процессе определения возможных курсов действий.

Поскольку процесс определения возможных курсов дей­ствий включает получение необходимых данных, он также является фактором, определяющим качество окончательно­го решения. Управляющий может просто поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятель­ствах, и не заботиться об определении возможных курсов действий. Опасность заключается в том, что при этом стан­дартные решения используются применительно к нестан­дартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняют­ся» под стандартное решение. В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств — от «мозговой атаки» до исключительно сложных методов управления, таких, как исследование операций.

Методы управления приобретают все большее значе­ние для определения альтернатив. Например, одна компа­ния захотела увеличить сбыт мужских носков. В резуль­тате обсуждения были предложены такие курсы действий: организовать неделю по продаже носков и/или увеличить расходы по их рекламе. Анализ рыночной ситуации пока­зал, однако, что на долю компании приходится только 15% рынка мужских носков и она может с выгодой для себя рассмотреть возможность производства модных нос­ков и возможность манипулирования ценами на носки.

Определение последствий

Избранный курс действий характеризуется набором по­следствий. Последствия тех или иных, альтернатив опять-таки редко бывают заданы, и их необходимо определять. Часто учитываются лишь основные последствия, а побоч­ные эффекты игнорируются. В частности, существует тен­денция не обращать внимания на моральные последствия принимаемых в компании решений.

Экономист Ф. Кнайт предложил классифицировать ус­ловия, в которых принимаются решения. Он выделил ус­ловия определенности, риска, неопределенности. Когда по­следствия каждого возможного курса действий известны, решение принимается в условиях определенности. В этих условиях выбор последствий эквивалентен выбору курса действий. Если курсы действий можно к тому же располо­жить в порядке предпочтения, принятие решений стано­вится рутинным. Решение в условиях риска означает, что каждому курсу действий соответствует более чем один вариант последствий, но можно определить вероятности этих вариантов. Наконец, решение в условиях неопреде­ленности означает, что по крайней мере для одного курса действий существует несколько вариантов последствий, вероятность которых определить нельзя. Сомнительно, что­бы управляющие когда-либо ощущали, что они принимают решения в условиях полной неопределенности. Неопреде­ленность условий принятия решений увеличивается, если управляющий использует рекомендации специалистов, так как может оказаться, что решение на самом деле сложнее, чем предполагалось вначале. По мнению другого экономис­та, Д. Шэкла, в условиях неопределенности управляющий опирается на свой опыт и выбирает курс действий, кото­рый придает ему определенную уверенность в том, что не будет никаких неприятных сюрпризов.

Управленческой наукой разработан операционный язык для выражения риска и методы измерения риска. После второй мировой войны особое значение получает примене­ние математических и статистических методов к пробле­мам управления, осуществляемое в случае необходимости с помощью электронно-вычислительной техники. Тем не менее Саймон, например, утверждает, что «многие пробле­мы, может быть даже большинство проблем, решаемых на среднем и верхнем уровне управления, не поддаются ма­тематической обработке, и, вероятно, так будет всегда».

Саймон также рассматривает вопрос, как улучшить воз­можности людей решать задачи в нестандартных ситуаци­ях и как использовать ЭВМ, чтобы помочь управляющим в решении задач, не переводя их в математическую или численную форму. Этой же проблеме посвящена работа У. Эшби по механизации мыслительных процессов.

Все науки, предметом исследования которых является управление, направлены на получение информации для снятия неопределенности. Если решение о производстве новой продукции сделано без анализа рынка, то это реше­ние принято в условиях неопределенности. Информация, полученная в результате анализа рынка и опытной постав­ки продукции, может снизить неопределенность и пере­вести решение в категорию рискованного.

Чем больше упрощено принятие решений, тем больше его можно формализовать. В этом случае решение можно либо поручить подчиненному, либо запрограммировать для обработки на ЭВМ. Принятие решения также упрощается, если сформулирована стратегия организации, так как ин­формация о стратегии в значительной мере устраняет не­определенность. Стратегия организации — это набор пра­вил для получения решения. Когда такие правила разра­ботаны, согласованность принятия решений во всей орга­низации более вероятна, а время экономится, так как к вышестоящему руководству меньше обращаются.

Управляющие стремятся снизить неопределенность при принятии решений. Известный экономист Дж. К. Гэлбрейт даже считает, что «развитие современного делового пред­приятия можно объяснить только всесторонними усилиями по снижению риска». Он критикует тех экономистов, кото­рые предполагают, что поведение управляющих можно объяснить одной лишь необходимостью максимизации при­были. На самом деле управляющие могут пожертвовать, дополнительной прибылью ради определенности. Дж. Мейер и Э. Кью получили результаты, по-видимому, подтверж­дающие мнение Гэлбрейта. Они обнаружили, что бизне­смены оказывают предпочтение внутреннему финансиро­ванию капитальных вложений и стремятся ограничить ка­питальные вложения той суммой, которой располагает компания. Эти авторы игнорируют конъюнктурную величину процента и те возможности, которые открывает пе­ред компанией внешнее финансирование. Мейер и Кью объясняют предпочтительность внутреннего финансирова­ния тем, что последствия в случае неудачи при внешнем финансировании гораздо более серьезны, чем при внутрен­нем. Однако столь же правдоподобным объяснением явля­ется и то, что они переносят в сферу бизнеса свою личную неприязнь к одалживанию денег.

Установление критериев для оценки последствий Критерий оценки различных вариантов последствий определяется целью решения. Тем не менее существует не­обходимость в измерении степени, до которой определен­ное событие способствует достижению цели. Для разреше­ния конфликтов нужна общая единица измерения послед­ствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат на перевозку товаров, и альтернативу, позволяющую минимизировать время до­ставки.

Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести последствия, измеренные по одной шкале (стоимость до­ставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Мы долж­ны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. К сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может ока­заться затруднительным. Вообще этот путь ведет к слож­ной проблеме измерения полезности, которую изучали фон Нейман, О. Моргенштерн и др.

В тех случаях, когда последствия различных альтерна­тив непосредственно сравнить нельзя, мы можем произвес­ти взвешивание отдельных последствий. Однако если по­следствия можно выразить в денежной форме, то может быть построена «платежная матрица» (payoff matrix).

Платежная матрица

Предположим, магазин может купить товар по цене 10 ф. ст. за ед. и продать его по 15 ф. ст. за ед. Спрос на товар может колебаться от 0 до 5 ед., другими словами, возможны 6 рыночных ситуаций. С другой стороны, так как владелец магазина может купить от 0 до 5 ед. товара, то у него есть 6 возможных курсов действий. Если пред­положить, что любой не распроданный на конец сезона остаток можно продать по 5 ф. ст. за ед., какой курс дей­ствий выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 ед., а продаст только 3 ед., то покупка обойдется ему в 4x10=40 ф. ст., а от продажи он получит 3x15+5 = = 50 ф. ст. Тогда его суммарная прибыль будет равна 50-40=10 ф. ст. Рассуждая подобным образом, можно построить следующую платежную матрицу.

Курс действий

(закупаемое количество товара, ф. ст.)

Ситуация (объем спроса)

-5

-10

-15 -5

-20 -10

-25 -15 -5

Если владелец магазина пренебрегает какими бы то ни было вычислениями вероятности спроса, покупаемое им количество товара будет определяться исключительно «го позицией. Пессимист, рассчитывающий на минималь­ную прибыль или максимальный проигрыш, выберет тот курс действий, который дает ему максимум из минималь­ных прибылей, таким образом, он воспользуется так назы­ваемым критерием максимина.

Минимальная прибыль, или максимальный проигрыш, для каждого курса действий равна:

Курс	Наихудший результат
	- 5
	-10
	-15
	-20
	-25

Все результаты представляют собой оценки для каждо­го курса действий с точки зрения пессимиста. Он выберет «лучшую долю из худших», т. е. максимум минимальных прибылей, равный 0 ф. ст. при покупке 0 ед. товара.

Если бы владелец магазина был оптимистом, он выбрал бы максимум из максимальных прибылей. Это критерий максимакса.

Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:

 

 

Курс	Наилучший результат

Лучший результат, т. е. максимум максимальных при­былей, будет иметь курс действий 5, который позволяет рассчитывать на максимальную прибыль, равную 25 ф. ст.

Человек, занимающий промежуточную позицию между оптимистом и пессимистом, может выбрать курс действий, притязающий лишь на минимум из максимальных прибы­лей. Им окажется курс действий, заключающийся в покуп­ке 0 ед. и дающий прибыль 0 ф. ст. Это критерий мини-макса [28].

Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае предполагается, что может быть исчислена вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда си­туация повторяется, можно подсчитать объективные веро­ятности на основании относительной частоты, с которой в предшествующий период продавались товары одного или нескольких сходных наименований. В противном случае приходится обращаться к субъективным оценкам вероят­ностей, когда ЛПР полагается на собственное мнение.

Исчисление субъективной вероятности во многом сход­но с нормированием. Принимающий решение склонен пе­реоценивать возможность появления событий с низкой вероятностью и недооценивать — событий с высокой вероят­ностью. Один из способов, улучшающих исчисление субъ­ективных вероятностей, состоит в том, чтобы выяснить у ЛПР, что для него предпочтительней: получить выигрыш, если встретится предсказанная ситуация, или принять участие в лотерее с таким же выигрышем. Причем доля от общего числа билетов, выделяемая ему, будет равна вероят­ности Р, которую он приписал ситуации. ЛПР должен обо­им случаям приписать одинаковую вероятность выигры­ша Р. Однако, если он выберет первое, его оценка вероят­ности, скорее всего будет слишком низкой. Если он выбе­рет второе, его оценка вероятности будет слишком высокой. Вернемся к нашему примеру. Предположим, что владе­лец магазина так подсчитал вероятность:

Спрос	Вероятность
	0,02 0,10 0,20 0,40 0,20 0,08
Итого 1,00

Вероятности в сумме дают единицу, потому что объем спроса наверняка располагается между 0 и 5. Вероятности умножаются на соответствующие выплаты в столбцах кур­сов действий, и произведения складываются. Ниже приве­дена ожидаемая прибыль для удачного сезона:

(1) Сальдо платежей для курса действий	(2) Вероятность	(3) (1) X (2)
-20 -10	0,02 0,10 0,20 0,40 0,20 0,08	-0,4 -1,0 0,0 4,0 4,0 1,6
	Ожидаемая прибыль 8,2

Ниже показана прибыль, рассчитанная для каждого курса действий. Курс 3 дает самую высокую ожидаемую прибыль, он и будет избран.

Курс действий	Ожидаемая прибыль, ф.ст.
	4,8 8,6 10,4 8,2 4,0

Если предположить, что информация достоверна, то прибыль будет выше. Так, если покупать товар по 10 ф. ст. за ед., а продавать по 15 ф. ст. за ед., то прибыль будет равна:

Закуплено	Прибыль, ф.ст.

Если предположить, что объем закупок находится в соответствии с указанными вероятностями, то прибыль за день составит:

(0,02 X 0) +(0,1 X 5) + (0,2 X Ю) + (0,4 X 15) + + (0,2 X 20) + (0,08 X 25) = 12,7 ф. ст.

Так как в отсутствие достоверной информации макси­мальная прибыль равна 10,4 ф. ст., то наличие достовер­ной информации увеличит прибыль на 12,7—10,4= = 2,3 ф. ст. в день. Отсюда следует, что на получение до­стоверной информации стоит тратить до 2,3 ф. ст. в день.

Если в отношении субъективной вероятности для ка­кого-либо курса есть серьезные сомнения, то можно вос­пользоваться другими оценками вероятности, чтобы изме­рить влияние вероятности на платежную матрицу, а сле­довательно, и на решение. Для этого оценки вероятностей изменяются, чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности. Специалист в области управления и научный работник могут помочь управ­ляющему:

а) в составлении исчерпывающего перечня ситуаций, включающего также исключительные случаи;

б) во взвешивании факторов для того, чтобы связать различные гипотетические ситуации с вероятностями;

в) в сопоставлении различных курсов действий.

Выбор оптимального решения предполагает, что мы мо­жем определить все альтернативные курсы действий, а также определить и измерить связанные с ними послед­ствия в виде влияния на прибыль, как, например, в пла­тежной матрице. Как возможный инструмент для решения этой задачи упоминались математический анализ, линейное программирование и т. д., но наиболее важные решения не поддаются этим видам анализа, что дает основание для критики. Линдблом, например, делает следующие кри­тические замечания:

1) в модель не удается включить политические аспек­ты принятия решений. Решения часто являются результа­том взаимной договоренности (сделки), и может оказать­ся, что окончательное решение относится к совершенно иной проблеме, чем предполагалось первоначально;

2) точно определить все альтернативы невозможно;

3) разработка бесчисленного множества возможных последствий также находится за пределами возможного;

4) привязка последствий к целям неизбежно будет не­совершенной. Лица, занимающиеся формированием поли­тики организации, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к какому же положению дел они стре­мятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избе­жать;

5) наконец, существует проблема времени и затрат и их соотносительной ценности.

Линдблом утверждает, что мы склонны выбирать вто­рое по качеству решение, оставляя за собой возможность произвести улучшение в будущем, и не стремимся достичь цели сразу же ценой невозможности последующего исправ­ления.

И наконец, существует проблема сотрудничества. То, что с точки зрения техники и логики кажется лучшим решением, может оказаться нежелательным, если поддержи­вается лишь немногими. С вышеизложенным согласуется мнение Саймона о том, что ни один управляющий не ис­следует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, ког­да обнаружено, скорее, не лучшее, а удовлетворительное решение. («Всегда довольствуйтесь третьим по качеству решением, второе по качеству решение приходит слишком поздно, а лучшее решение никогда не встречается».— Роу.) Поведение управляющего является скорее «удовлетво­ряющим», чем максимизирующим. Альтернативы ищут и оценивают каждую в отдельности, и поиск с целью опре­деления других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удо­влетворительной. На определение степени удовлетворитель­ности будут оказывать влияние затраты, трудность выяв­ления альтернатив и срочность решения, а также склон­ность организации к риску.

Потребности в информации,

Анализ процесса формирования решения важен сам по себе. Он показывает, как можно упростить решения, что важно при определении уровня, которому поручается их принятие. Более того, анализ показывает, что качество решений зависит от качества имеющейся информации, а также oт взглядов управленческого персонала. Говорят, что информация выполняет в управлении такую же функ­цию, что и фары для водителя в ночное время. Фары осве­щают дорогу впереди, но не снимают необходимости пра­вильных решений. Информационная система действитель­но оказывает влияние на планирование в организации. Она должна оказывать воздействие на выбор уровня при­нятия решения. Кроме того, так как информацию следует передать по назначению, ею определяется сеть коммуника­ции, которая в свою очередь усиливает или ослабляет ор­ганизационную структуру. Наконец, потребности в инфор­мации могут определять необходимость организации спе­циальных отделов, в функции которых входит обеспечение руководства соответствующей информацией. Такие отделы должны составлять с компанией единое целое, и это необ­ходимо учитывать при построении организации.

Информационная система планового управления имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчет­ности, дающей каждому уровню «нужную» информацию в «нужное» время. При этом решения основываются на луч­шей наличной информации в тех пределах, в которых обес­печение такой информацией оправдано экономически. Су­ществует несколько подходов к построению информацион­ной системы. Один из них состоит в разработке способов более быстрой обработки данных. Этот подход полезен в ситуациях, когда потребности в информации точно установ­лены и скорость обработки данных имеет определенную ценность (примерами могут служить бухгалтерский учет, юридическая отчетность или система ПВО). В тех ситуа­циях, когда потребность в информации известна лишь в об­щих чертах, он не будет полезен. Другой подход заключа­ется в увеличении объема наличной информации, но за­частую приводит к сбору ненужной информации.

Еще один подход состоит в проверке существующей от­четности на дублирование и позволяет избежать ситуаций, когда одни и те же сведения представляются двумя под­разделениями. Этот подход может просто снизить затраты на ненужную работу. Управляющие могут даже ликвиди­ровать те или иные виды отчетности и вновь возвратиться к ней только в случае жалоб со стороны персонала. Это может привести к тому, что люди, ущемленные в правах, станут вести свою собственную неофициальную отчетность.

Наиболее фундаментальным подходом является подход «на основе решений», состоящий в точном определении перечня решений с последующим определением потребно­сти в информации. Это более логичный подход, так как цель информации — способствовать принятию решений. Все информационные системы должны быть приспособле­ны к конкретным условиям, и каждый отчет, представляя собой часть информационной управленческой системы, должен удовлетворять критериям релевантности и адекват­ности, а затраты на него должны соответствовать его по­лезности, своевременности, правильности и представитель­ности.

Релевантность и адекватность. Весь процесс приня­тия решений связан с составлением планов и проверкой их выполнения. Следовательно, информация нужна и для планирования, и для контроля. Часто забывают, что по­строение информационной системы предполагает глубокое знание проблемы.

Обеспечение релевантности информации предполагает, что мы имеем определенные соображения о способе разре­шения поставленной проблемы. Философ Сьюзен Стеббинг поясняет это на следующем примере: «Маленький мальчик, играющий с детской железной дорогой, обнару­жил, что поезд не хочет двигаться, и стал смазывать ме­ханизм. Он ответил на вставший перед ним вопрос разум­но, черпая из своего опыта релевантные связи. Но ответ был неудовлетворительным. Поезд не двигался, так как он работал от электричества, а батарея села. Ребенку не отка­жешь в смышлености, но ему не хватило опыта, дающего соответствующие знания. Недостаток знаний не позволил ему правильно ответить на вопрос, знания не соответство­вали цели мышления».

Конечно, у управляющих на самом деле есть критерии релевантности. Даже управляющий, который на первый взгляд собирает данные вслепую, все-таки осуществляет выбор. Если ситуация исследована и все ее свойства вы­явлены, то оказывается, что выбор уже не случаен. Так, очень маловероятно, что управляющий, занимающийся вопросами использования рабочей силы, посчитает реле­вантными данные о том, какой процент работников имеет рыжие волосы, родинки на левой щеке или носит обувь 38-го размера. Такие данные не покажутся релевантными, но релевантными в отношении чего?

Вообще говоря, мы говорим о релевантности в отноше­нии проблемы, хотя точнее было бы говорить о релевант­ности в отношении возможных решений проблемы. Нет теории информации, которая могла бы дать управляющему ответ на этот вопрос. Работа К. Шеннона, известная в США как теория информации, а в Англии как теория ком­муникаций, использует термин «информация» в чисто техническом смысле слова; она касается только эффектив­ной передачи сигналов от передатчика к приемнику.

Какие данные считать релевантными, зависит от того, какими знаниями о природе стоящих перед ним проблем располагает управляющий и каких теорий он придержи­вается. Если управляющий плохо разбирается в той обла­сти, где он работает, ему потребуется большое количество информации. Чем больше управляющий будет понимать систему, в которой он работает, тем более тщательно он будет отбирать информацию. Это означает, что, хотя система, созданная специалистом по системному анализу, например система расчета заработной платы, может быть довольно простой, активное участие самого управляющего в ее разработке все равно необходимо. Следует добавить также, что, поскольку администрация не знает, какая ин­формация будет полезней в будущем, есть смысл хранить данные дезагрегированными, т. е. с сохранением всех под­робностей.

Как указывает Маккей, получить информацию — зна­чит изменить на основе полученных данных экспектации (т. е. отношение к ответу); те данные, которые этого не дают, не вносят ничего нового. Информации в отличие от данных присуща личностная окраска, она во многом явля­ется функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт лежит причина разногласий, возникающих между специалистами и оперативным управленческим персона­лом. Специалист по исследованию рынка на основании своих моделей системы представляет отчеты в отдел мар­кетинга и изумляется прохладному отношению к ним. А не в том ли тут дело, что «модели» руководителей служ­бы маркетинга при ближайшем рассмотрении существенно отличаются от моделей специалиста по исследованию рынка?

Важность информации очевидна. Хотя мы и говорим о том, что управляющий принимает решение для какого-то конкретного случая, на деле он принимает решение на ос­новании информации об этом случае, и эта информация может быть неадекватной или нерелевантной цели реше­ния.

Хотя прогресс в разработке информационных систем зависит от исследований и от создания соответствующих моделей, многое можно сделать путем ликвидации ненуж­ных отчетов и улучшения системы информирования. Мы можем зарегистрировать отчетность на входе системы и соответствующую ей отчетность на выходе, решения, ис­ходящие из всех центров принятия решений. Таким об­разом, мы можем понять, как происходит процесс преобра­зования «входов» в решения. Мы также можем на основе здравого смысла оценить полезность отчета для отдель­ной области принятия решений.

Планирование

Принятие управленческих решений — это область пла­нирования или контроля. При планировании заглядывают вперед, чтобы определить, что нужно будет сделать в буду­щем, тогда как контроль касается выполнения планов. Планирование можно разделить на стратегическое и опе­ративное, контроль же может распространяться на собст­венно процесс планирования или на выполнение планов Целью стратегического планирования является определе­ние основных целей компании и основных вариантов ее политики, а оперативное планирование заключается в со­ставлении планов эффективного достижения этих целей. Оперативное планирование представляет собой непрерыв­ный процесс, а стратегическое планирование имеет тенден­цию к дискретности (неповторяющиеся проекты) и надол­го связывает компанию.

Информация для планирования должна помогать в вы­полнении одного и более следующих этапов, ведущих к ре­шению.

1. Определение целей. Каждый план имеет свою цель. Если управляющий ставит неправильную цель, это может привести к значительно большему расходованию ресурсов, чем неэффективные попытки достичь правильно выбран­ных целей. Полезен ли отчет для установления целей пла­нирования?

2. Сигнальная система. Управляющему требуется ин­формация о событиях, противоречащих основным целям, пли информация, указывающая на благоприятные возмож­ности для достижения целей. Например, управляющему по маркетингу может потребоваться информация о дея­тельности конкурентов до того, как эта деятельность по­влияет на реализацию продукции. Является ли имеющаяся информация сигнальной системой?

3. Определение проблем. С помощью информации мож­но тщательно рассмотреть все симптомы, чтобы получить более точный диагноз проблемы. Помогает ли имеющаяся информация более точно очертить круг проблем?

4. Определение альтернативных линий поведения. Воз­можные линии поведения не очевидны, их надо искать. Увеличивает ли имеющаяся информация количество рас­сматриваемых линий поведения?

5. Определение вероятных последствий выбора той или иной конкретной альтернативы. Каждый курс действий имеет определенные характеристики, но всегда существует некоторая неопределенность в отношении явных преиму­ществ и недостатков того или иного курса. Помогает ли имеющаяся информация увидеть последствия имеющихся или предполагаемых планов?

6. Оценка последствий. Оценка альтернатив требует взвешивания их последствий; желательно, чтобы послед­ствия были выражены в денежной форме. Помогает ли данный отчет в оценке последствий?

Контроль

Контроль процесса планирования состоит в проверке соответствия оперативных планов основным целям, а так­же их желательности, допустимости и осуществимости. Высшее руководство может также предложить подчинен­ным выбрать определенный план, исходя из имеющихся курсов действий и обосновать свой выбор. Однако нельзя установить идеальную норму, на основании которой мож­но было бы судить об оптимальности того или иного плана по отношению к целям. Если бы такая идеальная норма существовала, ею бы пользовались.

Контроль обычно касается выполнения планов. В то же время, ест контроль за собственно процессом плани­рования имеет своей целью обучение подчиненных — обес­печение более глубокого понимания руководящих принци­пов, положенных в основу стратегического планирова­ния,— то контроль выполнения планов направлен в основ­ном на поддержание в определенных пределах эффектив­ности работы.

Различие между планированием и контролем в каком-то смысле искусственно. Ведь именно в процессе планиро­вания устанавливаются нормы, по которым судят о выпол­нении планов. Фактическое выполнение сравнивается с нормой как основой контроля. Процесс контроля сущест­венно сходен с планированием и при выборе действий, ко­торые должны быть осуществлены, когда разница между нормой и фактическим значением выйдет за границы до­пустимого. Тем не менее различие между планированием и контролем полезно в концептуальном отношении.

При составлении планов исходят из определенных экспектаций относительно условий удовлетворительного вы­полнения планов. Каждая экспектация называется нормой, а контроль осуществляется на основе исчисления разно­сти между фактическим значением и нормой. Пусть, на­пример, фактическое выполнение — А, а норма — S, тогда А— S—D, где D — разность. Если D выходит за границы допустимого, то либо фактическое выполнение выше или ниже ожидаемого, либо экспектации были слишком высо­кими или низкими. Контроль имеет место везде, где фак­тическое сравнивается с намеченным, при условии, что цель состоит в уменьшении разности между этими двумя величинами. Так, если S обозначает предполагаемые за­траты по продукту или процессу, то она называется нор­мативом затрат и D есть отклонение. Если S связана с ожидаемыми затратами отделения или всей компании, то ее можно рассматривать как бюджет, а формула D = A—S представляет процесс контроля за исполнением бюджета. Существует много других систем контроля, и в основе всех их лежит общность подхода, которую не всегда можно распознать. Специалист по системному анализу, описывая эту общность, пользуется большим количеством терминов, которые в основном взяты из технической кибернетики и могут быть непонятны читателю.

Измерение, сравнение фактического значения с нормой и последующее корректирующее воздействие называются «обратной связью». В технике обратная связь означает перенос части энергии с выхода какого-то устройства на вход с целью осуществления контроля. Ее можно рассмат­ривать как проверку выхода какого-то процесса и регули­рование входа этого процесса в соответствии с эффективностью выхода, которая оценивается путем сравнения с нормой. Такое устройство, в котором вход посредством об­ратной связи зависит от выхода, известно как система контроля с замкнутым контуром. Если обратная связь уменьшает ошибку, т. е. разность между фактическим зна­чением и нормой, а не усугубляет ее, она называется отри­цательной. Положительная обратная связь увеличивает ошибку.

Рис. 25. Система с замкнутым контуром и отри­цательной обратной связью

На рис. 25 представлена модель системы с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью; модель более дескриптивна, чем та, которая выражается формулой D = A —5. Она может представлять машину с встроенным механизмом контроля, такую, как термостат, регулирую­щий температуру помещения. На входе системы — затраты труда и топлива, необходимые для поддержания работы печи. Когда фактическая температура отклоняется от 70°, некоторое контрольное устройство включает или выклю­чает печь. Эта система представляет собой замкнутый кон­тур, так как значения затрат труда и топлива на входе зависят от фактического выхода тепла. Если бы вход видо­изменялся в результате непосредственного восприятия ре­альных возмущающих воздействий вне помещения, то си­стема была бы открытой. Системы с открытым контуром могут быть более эффективными в определенных хозяй­ственных ситуациях, так как в отличие от систем, в кото­рых регулирование осуществляется на основе значений ошибки, они теоретически могут осуществлять совершен­ный контроль.

Все системы контроля с замкнутым контуром обратной связи имеют следующие характеристики:

1) наличие нормы, которая фактически задает усло­вия, соответствующие успешному выполне