Координация и Группировка по отделениям

С ростом компании проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрас­тает численность занятых и уровней управления, подраз­деления все более удаляются от уровня высшего руковод­ства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если компания производит несколько про­дуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, компания может быть расчленена на отделе­ния по числу продуктов или рынков.

Когда компания производит несколько различных про­дуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего произ­водства или всего сбыта могут быть незначительны. Не­обходимость координации работ, связанных с каждым продуктом, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание от­делений по продуктам может улучшить координацию (см.рис. 13а). Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отде­ление, отделение красителей и т. д.

Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку (см. рис. 136), ког­да рынок делится на районы, в каждом из которых выпол­няются все основные работы, необходимые для производ­ства и сбыта. Географическое разделение может оказать­ся единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании. Например, разделение по географи­ческому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано рос­том стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.

Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт — по геогра­фическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделения­ми, так и в масштабах компании в рамках каждой спе­циализированной функции.

Функциональная организация хороша там, где компа­ния производит и продает узкий ассортимент однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема всегда воз­никает при разнообразии продуктов. Если фирма обслу­живает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то орга­низация производства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если фирма со­храняет функциональную структуру, могут вырасти ги­гантские функциональные отделы. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координи­ровать координаторов. Для эффективного внедрения раз­личных стратегий и программ может требоваться разделе­ние фирмы на отделения.

Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с по­мощью совершенно различных технологий (многопрофиль­ное производство) и продаются на совершенно различ­ных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания от­делений по сравнению, например, с «матричной» орга­низацией, при которой сохраняется функциональное де­ление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов.

Рис. 13. Создание отделений

Разумеется, при группировке по от­делениям каждое из них несет в себе признаки функцио­нальной организации, за исключением полностью центра­лизованных функций, например финансов. Но для дости­жения координации фирма может использовать и сме­шанные способы группировки. Так, отделения фирмы мо­гут быть сгруппированы по продуктовому признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура (ниже мы рассмотрим ее более подробно), а подразделения сбыта могут специализироваться по по­требителям или по секторам рынка. Когда фирма имеет много отделений, проблема координации может быть ре­шена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на выс­шего руководителя.

Из изложенного выше ясно, что функционально ор­ганизованная компания с многопрофильным производ­ством и многосекторным рынком сбыта испытывает за­труднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздываниям ре­акции на необходимые перемены и оказаться неэффек­тивным для координации всех функций, связанных с осу­ществлением программы по конкретному продукту. Как заметили Дж. М. Стопфорд и Л. Т. Уэллс, сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эф­фективности. Они утверждают, что фирма, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли мо­гут быть разрешены в рамках иерархической функцио­нальной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений, производящих продукцию или торгующих по всему миру, может оказаться неудовлетворительной, поскольку координация между такими отделениями мо­жет быть все же недостаточной. Возникает необходи­мость организации управляющих комитетов, ответствен­ных за координацию деятельности отделений. Безусловно, фирма может иметь международные продуктовые отде­ления, подразделенные внутри по секторам рынка. Одна­ко даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 14, примером которой может служить организационная схема американской фирмы «Корнинг гласе». При такой схеме управляющий зарубеж­ным филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире компании главному управляющему по продукту и главному управ­ляющему по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схе­ма именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.

 

Рис 14 Решетчатая структура как пересечение ответственности

Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться луч­шим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероятность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из ру­ководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для не­скольких служб, а общий координатор занимает высокое положение в иерархии управления и далек территори­ально.