Реакции организации на изменения внешней среды

Внешняя среда прямого воздействия (деловая среда) организации формируется в процессе ее деятельности и меняется со временем. Среда меняется, если меняется продукт, рынки, стратегия и т. д. Главным фактором деловой среды являются потребители. Это все непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, фирмы-производители, торговые агенты, индивидуальные покупатели и клиенты. Влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определенного уровня цен, наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты и т. д.

Производители могут оказывать влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию, хорошее сервисное обслуживание. Потребители очень важны для фирмы. Именно они определяют ее успех. Современная цель бизнеса – создать своего потребителя. Изучение покупателей позволяет лучше понять, какой товар фирмы будет пользоваться наибольшим спросом, на какой объем продаж она может рассчитывать, что ожидает продукт в будущем, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

1) географическое месторасположение покупателя;

2) демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

3) социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. д.).

Изучая покупателя, фирма должна определить его торговую силу. Эта сила определяется такими факторами, как:

1) объем закупок, осуществляемых покупателем;

2) наличие товаров-субститутов;

3) уровень информированности покупателя;

4) стоимость перехода к другому продавцу;

5) чувствительность к цене.

Конкуренты – это фирмы, реализующие продукцию на одних и тех же рынках или оказывающие услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. Они конкурируют между собой за ресурсы. И самым главным из них является рубль покупателя. Фирма должна знать сильные и слабые стороны конкурента и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию. Конкурентами могут стать фирмы, производящие замещающий продукт, и фирмы, вновь входящие на рынок («пришельцы»). Необходимо создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» (специализация, низкие издержки, контроль над каналами распределения, доступ к дешевым источникам сырья, известная марка товара и т. д.). В современных условиях зачастую не борьба с конкурентом, а сотрудничество с ним позволяет эффективно адаптироваться к среде и достигать поставленных целей.

Поставщики материальных и природных ресурсов могут воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Эта зависимость дает власть поставщикам и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом – на эффективность деятельности организации. Установление предприятиями-монополистами неоправданно высоких тарифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабжение или отключение этих жизненно важных источников поступления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства. Поэтому они стараются поддерживать со своими основными поставщиками взаимовыгодные отношения, порой на многолетней контрактной основе. Если фирма имеет надежных поставщиков, она может сэкономить на хранении запасов. От ненадежных поставщиков необходимо избавляться.

Анализ поставщиков должен показать, какова конкурентная сила поставщика и каковы ее факторы. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объемов поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов, возможна ли смена поставщика.

Рынок труда – это люди, обладающие необходимой квалификацией, способные реализовать цели фирмы и желающие в ней работать. В современной организации это главный ресурс. В данную группу входят все, с кем фирма взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами: кадровые агентства, служба занятости, учебные заведения, биржи труда, системы переобучения и переподготовки кадров, профсоюзы. Изучение рынка труда позволяет получить информацию о наличии рабочей силы (необходимой специальности, квалификации, возраста, опыта работы, личностных качеств), способной работать с фирмой.

Внешняя среда организации характеризуется следующими чертами: сложностью, подвижностью, неопределенностью и взаимосвязанностью всех факторов.

Неопределенность – основная характеристика внешней среды, которая в свою очередь зависит от ее сложности и подвижности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации о факторах внешней среды, следствием чего является сложность определения ее потребностей и изменений. Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее принимать эффективные решения, тем выше риск. Поэтому фирма пытается снизить уровень неопределенности своего окружения. Для этого могут использоваться два типа стратегий – адаптации фирмы к изменениям среды и влияния, изменения самой среды, чтобы сделать ее более совместимой с целями и потребностями организации.

Адаптация организации реализуется через следующие инструменты.

1. Создание информационной системы, позволяющей получать информацию об изменениях, произошедших у основных контрагентов предприятия; снижать неопределенность на входах и выходах и защищать, реализовывать интересы предприятия в среде. Деятельность по сбору информации осуществляется такими службами, как снабжение, маркетинг, стратегическое планирование, логистика. Создание этих отделов требует больших финансовых вложений со стороны предприятия, но данная деятельность может осуществляться и с привлечением консалтинговых фирм, специализирующихся на выполнении такого вида работ.

2. Прогнозирование тенденций развития внешней среды и стратегическое планирование деятельности предприятий подготавливают предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации и не-благоприятным воздействиям окружения. Стратегическое пла-ни-рование формулирует цели и стратегию предприятия, которая обеспечивает соответствие между предприятием и его средой.

3. Слияния, приобретение новых предприятий, образование стратегических альянсов с другими предприятиями, в том числе с бывшими конкурентами. Использование этого инструмента обеспечивает предприятие полноценными партнерами для создания перспективных, стабильных, интегрированных производственных, снабженческо-сбытовых, инвестиционных и инновационных структур. Это сокращает неопределенность среды за счет создания зоны стабильности; подготавливает предприятие к труднопрогнозируемым изменениям ситуации; ограничивает возможности оппортунистического поведения партнеров; снижает трансакцион-ные издержки; позволяет найти новое место предприятия в среде; обеспечивает его гибкость и адаптивность, создает предпосылки влияния на внешнюю среду и приводит к образованию синергетических эффектов. Синергетический эффект возникает в результате усиления субординации, координации и интеграции в сети предприятий-партнеров.

4. Гибкие организационные структуры, значимость которых как инструмента приспособления предприятия к среде состоит в том, что структура определяет характер и количество информационных и коммуникационных связей как внутри предприятия, так и между ним и его контрагентами. Гибкая адаптивная структура позволяет предприятию эффективно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и осуществлять внутренние трансформации благодаря таким чертам, как способность быстро внедрять изменения и ориентация на человеческий потенциал как основной ресурс предприятия. Гибкие организационные структуры ориентируют предприятие на освоение новых продуктов, новых рынков и новых технологий. Они позволяют обеспечить партнерство и сотрудничество между всеми участниками хозяйственной деятельности предприятия, а также с потребителями его продукции и поставщиками ресурсов.

5. Партнерские отношения между руководством предприятия и его персоналом обеспечивают взаимодействие экономических агентов внутри предприятия, интеграцию внутренней среды и поддержание внутренней целостности.

Предприятие не только подчиняется существующим экономическим отношениям, но и само формирует их, формирует ту среду, в которой функционирует. Влияние предприятия на среду возможно, когда оно интегрирует в себя достаточное количество ресурсов и обладает высоким социально-экономическим потенциалом. Предприятие предпочтет влияние на среду, когда очередное приспособление под изменения внешней среды будет оценено им как более дорогостоящий процесс, чем изменение самого окружения. Инструменты влияния предприятия на среду пере-численны ниже:

1. Реклама, которая формирует новые потребности, изменяет среду функционирования предприятия посредством сигналов о качестве товара, возведения барьеров входа на рынок предприятий-конкурентов, формирования доверительных отношений с потребителями и поставщиками.

2. «Паблик рилейшнз» устанавливают и поддерживают систему коммуникаций с контрагентами предприятия с целью формирования репутации, благоприятного общественного мнения о предприятии, его продукте, что укрепляет доверительные партнерские отношения в сети взаимодействующих с предприятием агентов и контрагентов.

3. Постоянные и устойчивые связи с поставщиками и потребителями на основе долгосрочных контрактов изменяют внешнюю среду через ограничение реакций партнеров на изменение ситуации, увеличение взаимных обязательств и доверия, на основе которых усиливается координация и интеграция между ними. Все это способствует формированию устойчивой сети взаимодействующих предприятий, которая структурирует внешнюю среду и позволяет контролировать ее.

4. Благодаря лоббированию интересов предприятия в парламенте, правительстве, в том числе местном, других властных структурах предприятие становится участником, а порой и равноправным партнером правительства при формировании правовой базы и отраслевой, микроэкономической и макроэкономической политики. Для получения возможности лоббирования предприятия организуют вертикальные или горизонтальные структуры (объединения и ассоциации производителей одного вида продукции) ФПГ, которые, кроме экономической, приобретают и политическую силу, возможность давления и равноправного сотрудничества с правительством и Центральным банком России.

5. Профессиональные ассоциации – добровольные объединение различных предприятий, создаются с целью оказания помощи, поддержки, содействия, защиты и лоббирования их интересов. Обычно ассоциации создаются для достижения некоммерческих целей. Необходимость их формирования связана с тем, что рынок предполагает взаимодействие фирм – производителей одного товара. Деятельность ассоциаций направлена на налаживание взаимодействия, координацию предприятий – членов ассоциации, оказание информационных, маркетинговых услуг, повышение профессионального уровня управленческих кадров, защиту прав и интересов в законодательных, исполнительных, правоохранительных органах, информирование общественности, влияние на общественное мнение. Прежде всего это организационная, методологическая и консультационная помощь, юридическая защита.

В общероссийском масштабе действуют следующие общественные объединения товаропроизводителей: Координационный совет отечественных товаропроизводителей, Российский союз промышленников и предпринимателей (работодателей), Агропромышленный союз России. На отраслевом и региональном уровнях действуют Ассоциация финансово-промышленных групп, Лига содействия оборонным предприятиям, Союз производителей нефтегазового оборудования, Ассоциация нефтепереработчиков и нефтехимиков, Союз золотопромышленников, Ассоциация малого и среднего предпринимательства, Союз предпринимателей текстильной и легкой промышленности и др.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Опишите общие типы технологий, которые используются в современных организациях.

2. Почему задания разрабатываются и распределяются в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда в организации?

3. Почему разработка целей является мощным средством координации со стороны руководства?

4. Что такое технология по определению Дейвиса и Перроу?

5. Опишите кратко классификацию технологии по Вудворд и Томпсону.

6. Приведите различие между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.

7. Функцией чего является неопределенность внешнего окружения?

8. Рассмотрите основные факторы среды прямого воздействия.

9. Рассмотрите основные факторы среды косвенного воздействия.

10. Почему важно понимать, что практически не существует двух одинаковых организаций?

11. Почему руководству следует оценивать влияние изменений общего состояния экономики на деятельность организации?

12. В какой ситуации руководству следовало бы ориентироваться на организационный дарвинизм?

13. Каковы некоторые особенности менеджмента на международном уровне?

14. Рассмотрите аспекты политической обстановки, представляющие особую важность для руководителей.

 

организация представляет собой от­крытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимоза­висимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. В данной главе мы кратко опишем наиболее существенные внутренние переменные ор­ганизации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренние переменные

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внут­ренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внут­ренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе.

Организация, по определению, это - группа людей с осознанными об­щими целями. Организацию можно рассматривать как средство достиже­ния целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабаты­вает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возмож­ность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касает­ся организаций различных типов. Организации, которые занимаются биз­несом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных то­варов или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рента­бельность (прибыльность) и производительность. Государственные орга­ны, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся полу­чать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе эти­ческие понятия в сочетании с острым чувством социальной ответствен­ности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих орга­низаций.

Цели подразделений

В подразделениях, также как и во всей организации, необходима вы­работка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1 % от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение коли­чества жалоб потребителей на 20 % в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сход­ную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предприни­мать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений долж­ны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не всту­пать в противоречие с целями других подразделений.

В гл. 1 мы узнали, что формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделе­ний может быть термин функциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или пла­нирование финансов.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структу­ре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, фи­нансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы но производству аитомооиля на многочисленные малые опера­ции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место ращеленис труда по специализированным линиям. Если организация до­статочно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру орга­низации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществля­ется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координа­ции от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успеш­ной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, опи­санную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является фор­мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколь­ких руководителей среднего звена, представляющих различные функцио­нальные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Напри­мер, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень не­управленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится по­истине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вер­тикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной коор­динации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных ме­ханизмов координирования. Каждая функция управления играет опреде­ленную роль в координировании специализированного разделенного тру­да. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будет час­то возвращаться.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установлен­ным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе реше­ния руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это рабо­та с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информа­цией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связа­ны с информацией.

Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и слож­ные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся харак­тер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология - четвертая важная внутренняя переменная - имеет гораз­до более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако со­циолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобра­зования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразо­вания материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние этой переменной на управление в значительной мере опреде­лялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной ре­волюцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди явля­ются важным решающим фактором при определении относительного со­ответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пя­той внутренней переменной.

В данной книге мы много говорим об организациях, которые что-то выполняют, о руководстве, которое что-то делает. Но при этом очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпус­кается продукция низкого качества, виноваты не "рабочие", а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обуче­ны. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживания-, ми и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей орга­низации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуаци­онном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менедже­ра в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Способности

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнение такой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, под­готовка письменных отчетов, руководство работой других, планирование, или же любой другой работы, которая требуется в организации для вы­полнения задач и достижения ее целей. Эти различия в способностях час­тично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуаль­ные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти спо­собности, в основном, приобретаются с опытом.

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношени-и выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, пред­расположенность, одаренность становятся как бы талантом, открываю­щимся в определенной области.

Группы

Любой человек, который принимал участие в демонстрациях или бы­вал на рок-концертах, хорошо знает, что группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей.

Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в больше степени человек ценит свою принадлеж­ность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Лидерство

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффек­тивным лидером. Лидерство - это средство, с помощью которого руково­дитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менедже­ра, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффек­тивность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает со­держание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчи­ненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руковод­ства является эффективным, в значительной степени определяет, насколь­ко хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достиже­ние целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для4работы и управлять стрессовыми ситуациями.