Процесс разработки управленческих решений



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Процесс разработки управленческих решений



Деятельность по разработке и принятию решений базируется на применении процессного подхода, который представляет собой принятие решений как совокупность взаимосвязанных действий, совершаемых в определенной последовательности: постановка, анализ проблемы, прогнозирование, поиск и оценка альтернатив и др. Их осуществление имеет для организации как стратегические, так и поведенческие последствия. Принципиальная схема процесса принятия решений приведена на рис. 5.9.

В целом в процессе принятия управленческих решений следует соблюдать три основные стадии:

.1) подготовка решения;

2) непосредственное принятие решения;

3) реализация решения.

Каждая стадия подразделяется на этапы.

1. Диагностика проблемы и постановка цели.

Проблема (от греч. problema — задача, задание) состоит в несоответствии фактического состояния объекта управления желаемому, в основе чего лежит противоречивая ситуация.

 

Рис. 5.9. Процесс разработки управленческих решений

 

Проблему диагностируют по симптомам — характерным внешним признакам, указывающим на проявление проблемы. Они требуют тщательного анализа и оценки информации, характеризующей состояние проблемы.

Диагностирование проходит следующие шаги:

а) изучение благоприятных и неблагоприятных возможностей,

б) сбор и анализ внутренней и внешней информации о проблеме.

в) отбор релевантной (имеющей отношение к проблеме) информации;

г) формулировка диагноза проблемы.

В соответствии с окончательно сформулированным диагнозом ставится цель, которая отражает желаемое состояние объекта управления в будущем. При этом учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

Диагностика проблемы должна быть связана не с реактивным запаздывающим) реагированием и принятием решений, направленных на исправление ситуации, а с превентивным (предупреждающим) управлением, которое наиболее эффективно, так как позволяет менеджеру в текущих решениях учитывать будущие изменения и заранее давать на них адекватный ответ. Отсюда — эффективный менеджер «имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П. Друкер).

2. Формулировка ограничений и критериев.

Ограничения — условия, которые необходимо учитывать в процессе разработки решения (административные, правовые, экономические, финансовые, технические, социально-культурные, кадровые и др.).

Критерии — нормы (стандарты), по которым следует оценивать принятое решение.

Ограничения и критерии могут быть:

1) количественными и качественными;

2)общими и частными;

3)обязательными и рекомендательными.

При наличии большого числа ограничений и критериев необходимо выбрать оптимальное их количество и принять компромиссный вариант.

3. Определение альтернатив.

Определение альтернатив состоит в установлении набора альтернативных вариантов решения проблемы. Для вынесения обоснованного решения необходимо наметить значительное число вариантов решения проблемы.

4. Оценка альтернатив.

Оценка альтернатив заключается в выявлении достоинств и недостатков каждого из возможных вариантов решений, а также в оценке их вероятных последствий.

5.Выбор оптимального варианта решения.

Окончательный выбор варианта решения осуществляется на основе сопоставления разработанных вариантов со стандартами и ограничениями. При отсутствии желаемого соответствия менеджеру важно уметь найти компромиссное решение, при необходимо-пересмотреть ограничения и стандарты. В этом случае рекомендуется выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Выбор альтернативы должен соответствовать критерию оптимальности Парето: внутри группы (множества элементов) составные части имеют большую значимость, чем их удельный вес в этом множестве (группе) (соотношение 80 : 20). Например, первые 20% затрат времени менеджера дают 80% результата, а остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога (20% персонала фирмы обеспечивают 80% ее успеха и т.д.).

При выборе альтернативы возможны два варианта:

1)принятие оптимального решения — наиболее полно удовлетворяет совокупности ограничений и критериев;

2)принятие приемлемого решения — отвечает предъявляемым требованиям с допустимыми отклонениями.

Если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, то в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и здравому смыслу. Согласно критерию Парето любое изменение, которое никому не причиняет убытков и приносит пользу некоторым людям, следует считать улучшением.

Важно, что решение принимает лицо, которое несет за него непосредственную ответственность.

6. Реализация решения.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его практического осуществления.

Реализация решения предусматривает следующие шаги:

а) разработку плана реализации решения;

б) назначение сроков, ответственных исполнителей;

в) оформление приказа, распоряжения;

г) инструктаж исполнителей.

Для эффективного претворения решения в жизнь оно должно быть принято теми, кого затрагивает (исполнителями). Для этого руководитель должен обеспечить систему мотивации персонала. Наилучший способ получить признание решения состоит в привлечении работников к процессу его принятия. Выполнение принятых решений должно обеспечиваться осуществлением организующей и мотивирующей функций менеджмента.

7. Контроль и установление обратной связи.

Сущность данного этапа состоит в проведении процедуры проверки достигнутых результатов, выявлении отклонений от ранее установленных стандартов и необходимых корректировках. При этом проявляется другая функция менеджмента — контроль. Его цель состоит в предупреждении отклонений, недопущении срывов, путем своевременной корректировки действий.

Важно установление обратной связи для получения информации том, насколько реализованное решение повлияло на устранение проблемы. Установление обратной связи делает процесс разработки и реализации решения замкнутым, поскольку обеспечивает возможность принятия нового решения.

В процессе подготовки и вынесения решений могут использоваться следующие технологии их принятия:

1) инициативно-целевая — предоставление исполнителям широкой самостоятельности в достижении поставленной цели;

2) программно-целевая — ориентация исполнителей на реализацию программы достижения цели с предоставлением самостоятельности на отдельных этапах;

3) регламентная — установление жестких ограничений и регламентов достижения поставленных целей.

Каждая технология рекомендуется к использованию с учетом анализа и оценки конкретных обстоятельств (профессионализм персонала, сложности, срочности, важности работы, внешних воз-действий и др.).

В организационном контексте на процесс формирования и практического воплощения решений оказывают влияние следующие факторы:

· личностные оценки работников;

· среда принятия решений (ситуации неопределенности и риска);

· фактор времени и изменяющаяся среда;

· информационные и поведенческие ограничения;

· отрицательные последствия решений;

· взаимозависимость и взаимообусловленность решений.

Способность менеджера распознавать и учитывать в процессе разработки и принятия решений многообразные внутренние и внешние факторы является признаком высокой профессиональной квалификации специалиста.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-12-13; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.206.177.17 (0.006 с.)