Стили проведения изменений в организации

 

Стиль	Сущность стиля
Конкурентный стиль	Упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка — проведение изменений предполагает наличие победителя и побежденного
Самоустранения	Руководство не проявляет настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации
Компромисса	Умеренная настойчивость руководства в отношении выполнения его подходов к проведению изменений и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется
Приспособления	Стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений
Сотрудничества	Руководство стремится применить свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации

 

В эпоху глобальных перемен изменения и нововведения должны внедряться на постоянной основе. В результате преобразований организация переходит в новое качественное состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями

 

Ключевую роль в проведении организационных преобразований призван играть непосредственно руководитель. Как отмечают специалисты, 70% времени, отведенного для выполнения проектов организационных изменений, уходит на педагогическую и просветительную работу с участниками трансформируемых процессов. При этом лишь 15% персонала в организации по своему психотипу являются новаторами, 70% — инертной массой, а 15% — убежденными консерваторами.

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями в организации проходит четыре этапа:

1)поиск инициаторов нововведений;

2)формирование рабочих групп для введения изменений;

3)проверка эффективности деятельности рабочих групп;

4)контроль проведения организационных изменений.

На первом этапе менеджер привлекает инноваторов — лиц, выступающих инициаторами изменений. Данную категорию работников выявляют по данным наблюдений, бесед, опросов, тестов. Различают инноваторов трех типов:

а) новаторы — лица, генерирующие новые идеи;

б) энтузиасты — лица, априорно приветствующие нововведения;

в) рационалисты — лица, приветствующие инновации после их оценки и анализа.

Менеджеру следует выявить маргинальных лиц или аутсайдеров в организации. Аутсайдеры — те, кто не входит в традиционные неформальные группы, маргинальные лица — неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами.

В среде маргинальных лиц также можно выделить три типа: нейтралы — лица, равнодушные к нововведениям, но не противодействующие им;

б) скептики — лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов;

в) ретрограды — лица, автоматически выступающие против любых изменений.

Менеджеру необходимо структурно разграничить ретроградов (энтузиастов для эффективного проведения организационных изменений и исключения конфликтов.

На втором этапе менеджер должен формировать рабочие группы (команды) посредством распределения ролей, определяющих особенности поведения и взаимодействия работников при реализации изменений и нововведений. Для этого целесообразно использовать методику «анатомия коллектива», разработанную в Лаборатории изучения проблем подготовки персонала Кембриджского университета М. Белбиным (1981). Эта методика позволяет выявить склонность работника к выполнению одной из девяти ролей, характеристика которых представлена в табл.

Таблица 5.5.

Командные роли по Белбину

 

Виды командных ролей	Необходимые качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
Председатель (координатор)	Зрелый и уверенный в себе человек, хороший руководитель. Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия	Может подпадать под влияние других людей. Склонен к делегированию своих полномочий
Формирователь (администратор)	Динамичный человек, стимулирующий других и не теряющий самообладания в напряженной обстановке. Обладает напором и мужеством при преодолении препятствий	Может раздражать других людей. Задевает их чувства
Мыслитель (генератор идей)	Креативный, одаренный богатым воображением, неортодоксальный -человек. Решает сложные проблемы	Игнорирует детали. Чрез мерно озабочен налаживанием эффективного общения
Оценщик (критик)	Старательный, добросовестный, беспокойный. Ищет ошибки и упущения. Своевременно выполняет, порученную ему работу	Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия Может быть придирчивым
Специалист (эксперт)	Искренний, самостоятельный, преданный. Обладает редкими знаниями и навыками	Узкая специализация, Увлекается техническими деталями. Смотрит сквозь пальцы на общую картину
Исполнитель (организатор работы)	Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в практические дела	Негибкий. Медленно реагирует на новые возможности
Коллективист (организатор группы)	Отзывчивый, спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек. Умеет выслушать других, созидает, предотвращает трения и успокаивает людей	Нерешительный в кризисных ситуациях. Легко поддается влиянию
Исследователь ресурсов (искатель)	Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабелен. Анализирует возможности. Развивает контакты	Излишне оптимистичен, Теряет интерес к работе как только проходит первоначальный энтузиазм
Доводчик (завершитель)	Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный. Рассматривает все варианты. Делает безошибочные выводы	Не хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других людей к действиям

 

Следует четко разграничивать командные и функциональные роли, поскольку первые определяются личностными качествами, вторые — положением сотрудника в организационной структуре, е важно учитывать деление ролей на предпочитаемые первичные, которые должны быть обязательно представлены в группе, и вторичные, которые являются желательными. Способность к исполнению ролей и командной деятельности определяется с помощью приемов диагностики профессиональной пригодности персонала, в частности, на основе «Опросника персональных предпочтений» РРQ и других тестовых методик.

На третьем этапе менеджер должен проверить эффективность созданной им рабочей группы, выясняя, все ли роли замещены. Чтобы управленческая команда была эффективна, все роли должны выполняться членами группы и взаимодополняться. При этом число членов группы и количество ролей не обязательно будут совпадать. Особенно важно замещение таких ключевых первичных ролей, как координатор, генератор идей, критик.

На четвертом этапе менеджеру необходимо контролировать деятельность рабочей группы, руководствуясь принципами эффективного контроля.