Личностный подход к лидерству

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале

двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в

период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерст-

ва в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследо-

вания ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристи-

ки эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства,

также известной под названием теория ____________великих людей, лучшие из руководи-

телей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают

«великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры име-

ли какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во

времени качеств, отличавших их от обычных людей. На основании этого

подхода ученые пытались определить лидерские качества, научиться изме-

рять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на

вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

11 6

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших

длинный список выявленных лидерских качеств. Р.Стогдилл в 1948 г. и

Р.Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявлен-

ные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном

пять качеств характеризуют лидера:

• ум или интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с

этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло анало-

гичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он

выявил, ум являлся лучшим критерием того, что его обладатель будет лиде-

ром. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение ли-

дерских качеств продолжалось вплоть до середины 80-х гг. Наиболее инте-

ресный результат был получен известным американским консультантом

У.Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим сле-

дующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность

результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это

было привлекательным для последователей;

• управление значением, или способность так передать значение соз-

данного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты после-

дователями;

• управление доверием, или способность построить свою деятельность

с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное дове-

рие подчиненных;

• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя

11 7

признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых

сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для созда-

ния среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность позна-

ния того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Соз-

даваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей си-

лу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее

изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиоло-

гические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллек-

туальные, и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес,

сложение, внешний вид, энергичность движений и состояние здоровья. Ко-

нечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих

качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний

человек в группе, еще не означает никакого права на лидерство. Примеры

Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что

индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров

очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет

физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере

на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмеча-

лось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические (эмоциональные) качества проявляются на практике

главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную,

так и воспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерством приве-

ло к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них

так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это

позволяет сделать вывод о том, что дело обстоит не так просто и что нельзя в

полной мере и непосредственным образом полагаться на черты характера

личности при выявлении лидера в организации.

11 8

Изучение умственных (интеллектуальных) качеств и их связи с ли-

дерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпада-

ют в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у обычных людей,

последователей. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом

зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать пра-

вильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно,

связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако многие исследо-

вания показали, что корреляция между этими качествами и лидерством дос-

таточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей

невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множе-

ством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер при-

обретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих

функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной

иерархии. Однако точное их измерение затруднительно. Еще не удалось до-

казать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидер-

ства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в ком-

мерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской ла-

боратории или в театре.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень

потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконеч-

ным. По этой причине стало невозможным создать единственно верный об-

раз лидера, а следовательно, заложить ключевые положения теории. Во-

вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске пу-

тей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания воз-

можных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось

установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и

помочь практическому выявлению последнего.

11 9

Резюмируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изу-

чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих

пор не принес пользы практике. Но он послужил толчком к появлению и раз-

витию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим

средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

Однако и сегодня характеристики лидеров остаются в поле зрения уче-

ных. Приведем результаты некоторых исследований.

Например, проведенные в Японии исследования позволили выявить ряд

основополагающих характеристик для менеджеров (табл.6.2).

Таблица 6.2. Результаты исследований лидерских качеств, проведенных в Японии

Качества Число

предпочтений, %

Концептуальные способности и стандарты поведения

Широта взглядов, глобальный подход (экономическая, социальная,

экологическая, нравственная ответственность)

Долгосрочное предвидение и гибкость 34

Энергичная инициативность и решительность, в т.ч. в условиях

риска

Упорная работа и непрерывная учеба 10

Личностные качества

Умение четко формулировать цели и установки 17

Готовность выслушивать мнения других 22

Беспристрастие, бескорыстность, лояльность 29

Способность полностью использовать возможности сотрудников

с помощью правильной расстановки и санкций

Личное обаяние 22

Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем 20

Здоровье 46

12 0

Ниже приведены результаты исследования факторов успешной дея-

тельности финских менеджеров.

􀂃 Умение добиваться результатов и желание много работать для их дос-

тижения.

􀂃 Желание и способность нести ответственность за порученное дело и

принимать рискованные решения.

􀂃 Готовность начинать процессы изменений, управлять ими.

􀂃 Готовность использовать открытый способ управления, приветст-

вующий сотрудничество.

􀂃 Искусство принимать быстрые решения.

􀂃 Способность сосредоточиваться на настоящем и будущем.

􀂃 Способность видеть изменения внутри и вне организации и использо-

вать их.

􀂃 Готовность к общему руководству.

􀂃 Творческий подход к своей работе.

􀂃 Постоянное самосовершенствование, хорошая психическая и физиче-

ская форма.

􀂃 Умение правильно использовать свое время.

􀂃 Готовность к мотивированию себя и персонала.

􀂃 Готовность работать во главе персонала, хорошо подготовленного

профессионально.

В настоящее время большое внимание уделяется структурным преобра-

зованиям в организациях, управлению изменениями. Естественными стали

вопросы: какие менеджеры способны работать в условиях изменений наибо-

лее эффективно? кто может вести за собой людей, проводя организационные

изменения?

Джон Каценбах из компании «McKinsey» ввел специальный термин –

реальные лидеры изменений (Real Change Leaders (RCL). По своим навыкам

12 1

и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных

хороших менеджеров:

􀂃 RCL (агент изменений) ориентированы на удовлетворение требований

клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании

формальные показатели;

􀂃 обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в

команде;

􀂃 чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы

к стрессам;

􀂃 любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют

быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

􀂃 быстро приобретают новые знания и навыки;

􀂃 не испытывают страха перед неизвестным;

􀂃 умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать

свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

􀂃 являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

􀂃 спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения

острых проблем с руководством;

􀂃 справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не ста-

раясь откусить самый большой кусок пирога;

􀂃 обладают природным даром, позволяющим определять необходимый

темп перемен.

Поведенческий подход

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне

второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг.

Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что про-

должился поиск одного единственно верного пути, но по другому направле-

12 2

нию: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных

качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подго-

товки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос «кто яв-

ляется лидером?» к ответу на вопрос «что и как лидеры делают?». Наиболее

известными концепциями данного типа являются следующие:

• три стиля руководства;

• исследования университета Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления 1,2,3 и 4 (Р.Ликерт);

• управленческая сетка Блейка и Моутон;

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Три стиля лидерства

Различие между политическими системами США и Германии перед вто-

рой мировой войной послужило причиной исследования лидерства, прове-

денного в лабораторных условиях известным американским ученым-

бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффек-

та от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократиче-

ского и пассивного (либерального). Результаты этого исследования привели в

удивление исследователей, ожидавших наибольшей эффективности от демо-

кратического стиля руководства. К.Левин эмигрировал в США из Германии

перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в

Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожи-

дал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех груп-

пах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответст-

вующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.

Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более

продуктивны они были при авторитарном руководстве.

12 3

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демо-

кратический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследо-

вание 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с

начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с

авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, поли-

цейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение

к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи како-

го-либо стиля с эффективным лидерством. Подробно черты каждого стиля

приведены в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Характеристики стилей лидерства.

Фактор Стиль лидерства