Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи воз-

можных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отноше-

ния лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создав-

шейся ситуации. На рис.6.5 показан весь спектр выборов между демократи-

ческой и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с

интересом к отношениям или к работе.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано

на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.

Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ве-

дет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и

творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ счита-

13 4

ет, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внут-

ренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возмож-

ность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику опреде-

ляет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями

существуют еще пять промежуточных стилей лидерства.

При развитии данной модели ученые столкнулись с трудностями, ка-

сающимися учета всех возможных взаимодействий между лидером, последо-

вателями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в

отношениях лидерства.

1 – лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы»;

2 – лидер в определенных пределах делегирует решения групп;

3 – лидер выдвигает проблемы, просит подчиненных дать предложения и принимает

решение;

4 – лидер предлагает решения и считает возможным их изменение;

5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

6 – лидер убеждает последователей в своих решениях;

7 – лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

Рис.6.5. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

13 5

Модель Фидлера

Ф.Е. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного

лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., по-

зволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером и яв-

ляется, пожалуй, самой известной моделью в ситуационном подходе к изуче-

нию поведения лидера. В частности, Фидлер утверждал, что лидеры большей

частью мотивированы чувством удовлетворения, получаемым из двух источ-

ников: межличностных отношений и выполнением поставленных задач.

Руководители, ориентирующиеся на межличностные отношения, счита-

ют, что цели группы могут быть достигнуты, если принимаются во внимание

взаимоотношения в группе.

Руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, предпочитают,

чтобы цели группы были достигнуты благодаря сосредоточению внимания

на выполнении задач.

Фидлер считал, что степень благоприятного/неблагоприятного влияния

лидера зависит от трех факторов: чем теплее и дружелюбнее отношения ме-

жду руководителем и членами группы, тем благоприятнее ситуация; чем

больше власть руководителя, тем благоприятнее ситуация; чем лучше опре-

делены задачи подчиненных, тем благоприятнее ситуация.

Поэтому хорошо налаженные отношения между руководителем и под-

чиненным, власть руководителя и четко сформулированные задачи создают

благоприятные условия для влияния, а противоположные трем критериям ут-

верждения наоборот создают неблагоприятные условия.

Подводя итог сказанному, можно утверждать, что:

• руководители, заботящиеся о взаимоотношениях, будут иметь ус-

пех в ситуациях со средним уровнем благоприятности;

• руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, будут иметь

успех в ситуациях с высоким уровнем благоприятности или небла-

гоприятности.

13 6

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил ис-

пользовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитае-

мого коллеги (НПК). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая

баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую лич-

ность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, опреде-

ляется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие

баллы, т.е. описавшие своего НПК очень позитивно, обладают стилем,

ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы —

имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа

лидеров получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно по-

стоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле

отражены основы мотивации индивида: ориентация на отношения и ори-

ентация на работу.

Открытия и теория Фидлера основываются на исследовании различных

групп. Он исследовал экипажи бомбардировщиков, экипажи танков, группу

руководителей высшего управления, студенческие группы и руководителей

церкви. Другие исследователи, проанализировавшие научные находки Фид-

лера, пришли к следующим выводам.

В группах с хорошо налаженными взаимоотношениями между руково-

дителем и подчиненными последние будут прилагать больше усилий для

достижения результатов;

Независимо от отношений между руководителем и группой руководи-

тель, ориентированный на выполнение задач, ассоциируется с конечным

продуктом более высокого качества.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в мо-

дели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и

оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или

13 7

низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуе-

мые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во вто-

ром случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень __________контроля ситуации определяется в модели следующими тремя

переменными.

1. Отношения «лидер — последователи» (хорошие – плохие). Данная пе-

ременная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и ува-

жения, испытываемые и проявляемые последователем по отношению к лиде-

ру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее

важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, после-

дователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

2. Структурированность работы (структурированная –- неструкту-

рированная). Эта переменная отражает уровень структурированности решае-

мых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредст-

вом следующих составляющих:

• ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сфор-

мулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств по достижению цели — степень воз-

можности использования различных способов и путей достижения

цели;

• обоснованность решения — степень «правильности» решения, под-

тверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

• специфичность решения — степень возможности принятия альтерна-

тивных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит ука-

зания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший кон-

троль над исполнителями.

3. Уровень полномочий или должностная власть (сильные – слабые).

Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера,

13 8

получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности,

достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать

или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стиля-

ми дают восемь типов ситуаций (рис.6.6), наглядно представляющих модель

Фидлера. Лидеры с низким НПК могут быть более эффективны, чем их кол-

леги с высоким НПК, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1— 3, а

также — при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, в част-

ности, тем, что, будучи ориентированными в основном на выполнение рабо-

ты/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие дело-

вые отношения со своими подчиненными. При этом лидеры принимают во

внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполне-

нии работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой лидеры

могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными

вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравит-

ся, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8

эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей пу-

тем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис.6.6 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПК,

возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПК. Лидер с высо-

ким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприят-

ности (ситуации 4 — 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда

последователи выполняют структурированное задание, но в то же время

имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих усло-

виях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и дру-

гая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В

этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творче-

ской инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необ-

ходимо переключить внимание с отношений на работу как таковую.

13 9

Рис.6.6. Модель Фидлера

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к

установлению уровня точности и полноты лидерского стиля с помощью по-

казателя НПК, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вы-

зывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве вели-

чины НПК во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель не

предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направле-

ниям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель ши-

роко применяется при решении проблем лидерства в организациях.

Недостатки ситуационной модели Фидлера

Необходимо принять во внимание, что содержание понятия НПК со вре-

менем менялось. В разное время оно означало:

• степень эмоционального реагирования на людей, с которыми трудно

работать;

14 0

• зависимость между ориентацией на межличностные отношения и вы-

полнением задач;

• определение критериев мотивации и степень их приоритетности, то

есть основных мотивационных ориентиров.

Существует множество других критериев, не указанных Фидлером, ока-

зывающих влияние на благоприятную для руководителя ситуацию.

Применение ситуационной модели Фидлера

Фидлер предложил использовать модель для определения работы, кото-

рая наиболее подходила бы менеджеру в соответствии с присущему ему сти-

лю лидерства. Для этого Фидлер, Чемерс и Махар создали программный са-

моучитель для руководителей под названием «Подходящий руководитель».

Сопутствующей задачей программы являлось научить человека оценивать и

изменять ситуацию таким образом, чтобы она подходила под его стиль руко-

водства.

Руководителю был представлен набор практических ситуаций и предла-

галось выбрать правильный ответ из предложенных. Выбор правильного от-

вета позволял человеку перейти к решению следующей проблемы. Если от-

вет был неверным выяснялись причины, и человек вновь пытался найти пра-

вильный ответ до тех пор, пока его попытки не увенчаются успехом.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим ос-

новным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в со-

ответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель

также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то

причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам мо-

жет сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подоб-

ные меры рассмотрены ниже.

Изменение уровня отношений с подчиненными.

1. Больше или меньше тратить свое неформальное время на общение с

подчиненными (обед, спорт и т.д.).

14 1

2. Подобрать нужных себе людей.

3. Прикрепить наставников к тем, в ком не уверены.

4. Поощрять подчиненных, добившихся осязаемых результатов.

Изменение уровня структурированности работы.

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1) добиться трудного и необычного задания;

2) передать часть решений по работе подчиненным.

В случае желания иметь более структурированную работу:

1) заручиться инструкциями свыше;

2) разделить работу на более мелкие и структурированные части

или этапы.

Изменение уровня позиционной власти в организации.

Повышение:

1) используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто

есть кто;

2) обеспечить получение информации последователями только че-

рез Вас.

Понижение:

1) призвать подчиненных к участию в управлении;

2) делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Несмотря на имеющиеся недостатки в теории Фидлера, она обратила

внимание на важность ситуационных факторов в стиле поведения руководи-

теля.