Факторы, влияющие на эффективность групп

1. Размер. По мнению профессора Э.А. Уткина, оптимальное количество

членов группы – 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек;

наиболее точные решения принимаются группой в 5-11 человек. С.И. Самы-

гин и Л.Д. Столяренко в качестве оптимальной численности группы указы-

вают 7±2 человека. Аналогичный количественный состав эффективной малой

группы рассматривается в работах Э.М. Короткова, А.Н. Силина, В.Н. Маш-

кова.

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и то-

чек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Реко-

мендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это обе-

щает большую эффективность, чем если бы члены группы имели сходные

взгляды. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали

проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые

хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь

различных аспектов.

19 6

3. Групповые нормы. Руководителям следует выносить свои суждения о

нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что руково-

дители нижнего уровня иерархии, которые считают правильным всегда со-

глашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако

на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для

организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации

чревато снижением эффективности решений.

4. Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов

группы друг к другу и к группе в целом. Высокосплоченная группа – это

группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают се-

бя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе,

высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей органи-

зации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокоспло-

ченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше конфлик-

тов. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая

степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда

во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить по-

ложительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить

собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возмож-

ность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руково-

дство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи

подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эф-

фекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также но-

вых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной лич-

ностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы

не нарушать гармонию в группе. Члены группы считают, что несогласие

подрывает их чувство принадлежности, поэтому несогласия следует избе-

гать. В некоторых ситуациях член группы решает не высказывать своего

19 7

мнения, чтобы сохранить в группе согласие и гармонию. В атмосфере груп-

пового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – дер-

жаться общей линии в обсуждении, даже если человек имеет иную информа-

цию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не

выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противопо-

ложную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные

думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что

другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В ре-

зультате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необхо-

димая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцени-

ваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность по-

средственного решения, которое никого не заденет.

Дж.Манн исследовал поведение отдельных команд высокого уровня и

обнаружил, что некоторые из них чрезвычайно склонны к групповому еди-

номыслию. Он определил восемь симптомов, позволяющих идентифициро-

вать наличие группового единомыслия:

1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми члена-

ми команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправ-

данный риск;

2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем,

чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов ко-

манды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;

3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали ко-

манды, способствующая игнорированию членами команды этических и мо-

ральных последствий принимаемых решений;

4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о

слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними част-

ных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то

рискованные действия с целью расстроить их намерения;

19 8

5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие суждения

против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, давая

тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного

члена команды;

6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консен-

суса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собствен-

ные сомнения и контраргументы;

7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласую-

щихся с мнением большинства;

8) появление самозванных «блюстителей нравов» – членов команды, за-

щищающих остальных от нежелательной информации, которая могла бы по-

колебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности при-

нимаемых решений.

«Если консенсус будет важнее дела, творчество будет потеряно», – от-

мечает Д. Геберт, профессор в области личностного поведения и менедж-

мента технического университета Берлина.

6. Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обыч-

но приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повы-

шает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он

может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открыто-

го конфликта, которые всегда пагубны.

7. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации

или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как стар-

шинство в должностной иерархии, название должности, расположение каби-

нета, образование, таланты, информированность и накопленный опыт. Эти

факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависи-

мости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены груп-

пы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на

решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не

19 9

всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на ком-

панию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший

опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом,

приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компа-

нии. Чтобы эффективно функционировать, группе необходимо прилагать со-

вместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих бо-

лее высокий статус, не доминировали в ней.

8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффек-

тивность работы команды менеджера, является распределение функций меж-

ду членами команды, то есть распределение ролей внутри нее. Для эффек-

тивного функционирования группы ее члены должны вести себя таким обра-

зом, чтобы способствовать достижению ее целей.

Ряд экспертов по организационному поведению предлагает подразде-

лить все роли в команде на две группы: целевые и поддерживающие.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность

отбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, иг-

рающих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей

группы.

Наиболее эффективная команда включает людей, играющих роли, в сво-

ей совокупности обеспечивающих жизнедеятельность команды менеджера.

1. Главный. «Сидящий на главном стуле» – председатель, руководитель.

Этот человек выполняет вполне конкретную ролевую функциональную зада-

чу. Он осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, об-

ращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы дея-

тельности людей в команде, обобщает поступающие предложения. Его глав-

ная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому,

чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему ролевой вклад.

2. Генератор идей. Его деятельность заключается в разработке новых

идей, решений, подходов, новой организации. Он инициирует деятельность

20 0

всей команды и может иметь даже «дикие» идеи, но без такого человека не-

возможно добиться ничего нового, оригинального.

3. Информатор. Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе

всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого

предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты,

применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.

4. Эксперт. Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-

либо предложения, обязательна его оценка.

5. Проработчик. Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать

мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если __________оно

будет принято.

6. Координатор. Человек, координирующий процесс принятия решения

командой. Он разъясняет взаимосвязи между идеями, суммирует предложе-

ния, интегрирует деятельность различных членов группы. Обычно эту роль,

как отмечалось выше, берет на себя сам менеджер.

7. Завершатель. Его задача – обобщать, суммировать все предложения,

подводить итог, формулировать окончательное решение.

Наличие членов команды, исполняющих целевые роли, необходимо для

достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огром-

ную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек выполнял не-

сколько функций одновременно. Хотя, учитывая специфику производства,

целевые роли могут изменяться, их перечень может дополняться новыми и,

наоборот, сокращаться.

Поддерживающие роли, как видно из их названия, направлены на под-

держку функционирования группы. Наличие игроков, выполняющих под-

держивающие роли, не обязательно. Эти роли могут сочетаться с другими

функциями. Поддерживающие роли еще более зависят от особенностей ко-

манды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и

в национальных особенностях и т.д. Большинство американских управляю-

20 1

щих, например, выполняют только целевые роли, в то время как японские

управляющие – и целевые, и поддерживающие.

Назовем основные поддерживающие роли.

1. Поощритель. Его задача – быть дружелюбным, душевным, отзывчи-

вым по отношению к другим, хвалить других за их идеи, соглашаться с дру-

гими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. Поощритель

– человек, снимающий конфликты между членами команды, способствую-

щий гармонии и согласию в команде.

2. Придающий форму. Это человек не контролирует и не координирует

процесс, а постоянно сообщает ему динамику, подталкивает. Пытается соз-

дать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наибо-

лее эффективно.

3. Исполнитель. Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям

команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Все, что остальные

члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполня-

ет. Он предан фирме, ему можно доверять.

4. Устанавливающий критерии. Он устанавливает критерии, которыми

должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедур-

ные) моменты (или оценивая решение команды).

5. Ответственный за внешние контакты. Дела внутри команды его ма-

ло интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний

мир команды с внешним миром.

Многие люди сочетают в себе разные роли. Гибкие люди могут совме-

щать несколько ролей.

Ключевой член команды – чаще всего сам председатель. Эффективная

команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая высокую сте-

пень удовлетворенности работой. Члены такой команды плодотворно со-

трудничают друг с другом.

В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, вхо-

20 2

дящих в команду менеджера. Они учатся на своих ошибках, ориентируются

на потребителя, анализируют свою деятельность. Такая команда мотиви-

рована, действует заинтересованно.

В результате обширных исследований, проведенных во многих странах,

высокоэффективные команды определены как имеющие следующие отличи-

тельные характеристики:

􀂃 имеют хотя бы одного человека, являющегося лидером команды;

􀂃 отличаются высоким качеством и высоким выходом продукции;

􀂃 имеют высокую степень удовлетворенности своей деятельностью;

􀂃 члены таких команд успешно сотрудничают друг с другом;

􀂃 в таких командах сбалансирован состав в зависимости от ролей, вы-

полняемых членами команды, и их навыков;

􀂃 менеджеры таких команд пользуются большим уважением благодаря

примеру, который подают членам команды;

􀂃 имеют высокую степень автономности;

􀂃 способны учиться на собственных ошибках;

􀂃 четко ориентированы на клиента, потребителя;

􀂃 имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за

их разрешением;

􀂃 ___________участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Менеджеры создают свои коллективы в силу нескольких причин:

􀂃 коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля

управления;

􀂃 стрессовые ситуации уменьшаются, если браться за решение пробле-

мы сообща;

􀂃 вырабатывается больше идей и инновационная способность возрастает;

􀂃 лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы;

􀂃 в коллективе успешно решаются проблемы нечеткого распределения обя-

занностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения;

20 3

􀂃 благодаря взаимодействию членов команды могут быть достигнуты

созидательность и новизна;

􀂃 команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член ко-

манды в отдельности, так как у команды в совокупности больше на-

выков и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к миниму-

му возможные затраты.

Команда дает ее участникам определенные психологические и матери-

альные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности сво-

их членов, тем она крепче и жизнеспособнее.

Формальные группы

Группы, созданные по воле руководства для организации производст-

венного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они не

были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отно-

шению к организации в целом является выполнение конкретных задач и дос-

тижение определенных, конкретных целей.

Типы формальных групп

Для классификации формальных групп мы предлагаем следующие

критерии:

1) членство: какие категории сотрудников входят в состав команды;

2) цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед командой;

какие функции выполняет команда;

3) жизненный цикл: какова продолжительность периода существо-

вания команды;

4) управление: каким образом осуществляется руководство коман-

дой;

20 4

5) взаимодействие: какие формы взаимодействия используются;

6) методы: какими методами и средствами пользуются команды для

достижения поставленных целей.

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять

типов команд:

• интрафункциональные команды: информация и функции разде-

лены между членами команды; структура и состав варьируются при из-

менении области приложения;

• оперативные команды: временное объединение специалистов

различного профиля для решения актуальных проблем и выработки ре-

комендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неде-

лю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды;

• кросс-функциональные команды: фокусируются на совершенст-

вовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из раз-

личных подразделений организации; часто такие команды после одобре-

ния менеджментом предложенных преобразований трансформируются в

самонаправляемые команды;

• предпринимательские команды: специализируются на наблюде-

нии за процессом производства специфического продукта или сегментом

клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной

на потребителя;

• исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки

стратегических решений и руководства;

• координационные команды менеджеров: создаются в условиях

сетевой организации для выработки стратегических решений и координа-

ции рабочих команд нижнего уровня;

• самоуправляемые команды: имеют ограниченные функции, свя-

занные с постановкой целей и планированием; внешние контакты обеспе-

чиваются менеджерами или другими подразделениями;

20 5

• самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечи-

вают производственный процесс или сервисные функции;

• самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: коман-

ды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий;

• виртуальные команды: интеллектуальные команды, контакти-

рующие посредством компьютерных сетей.

Приведенная на рис.9.1 матрица показывает соответствие опреде-

ленного типа команд и совокупности делегированных им функций управле-

ния в зависимости от знаний и умений, которыми должны обладать члены

команды.

В настоящее время усиливается тенденция применения командной рабо-

ты на предприятиях. Многие компании создают и успешно используют само-

управляемые и самонаправляемые рабочие команды. Среди основных факто-

ров, обусловливающих целесообразность перехода к структуре управления

предприятием с использованием рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требу-

ет знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы

может быть поручено отдельной команде.

2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень ко-

манд.

20 6

Д

е

л у 10 СН

е п 9

г ф р 8

и у а 7

р н в 6 СУ

о к л 5 П

в ц е 4 О

а и н 3 КФ

н й и 2

и я 1 ИФ

е 1 2 3 4 5

Знания и умения

Рис. 9.1. Матрица «Делегирование функций управления - знания и умения»:

Функции управления: 1 – оперативные производственные функции; 2 – формирова-

ние производственной программы; 3 – контроль качества; 4 – составление графика рабо-

ты; 5 – контакты с поставщиками и потребителями; 6 – производственный учет; 7 – найм/

увольнение; 8 – финансовый учет; 9 – образовательные функции; 10 – выбор направлений

развития (определение перспективных планов).

Знания и умения: 1 – технические; 2 – межличностные; 3 – командные; 4 – админист-

ративные; 5 – специальные.

Типы команд: ИФ – интрафункциональные; КФ – кросс-функциональные; О – опера-

тивные; П – предпринимательские; СУ – самоуправляемые; СН – самонаправляемые.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет

выполнение следующих условий.

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно и

достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть разбит на реше-

ние отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы

компетенции команды и переданы полномочия.

20 7

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают

специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потреби-

телями. Члены команды ориентированы на политику перемен.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Пла-

нируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды с учетом

совершенствования технологии. Члены команды обладают знаниями в таких

областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и

ресурсов.

4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику ра-

боты в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллек-

тивной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей

работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические

знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для ка-

ждого члена команды.

6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и

документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации

доступны членам команды.

7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера до-

верительности и взаимоуважения, отношения между членами команды не-

формальные.

8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выпол-

нения работы.

Эти взаимозависимые формальные группы представляют собой блоки,

образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффек-

тивно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи

каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы

обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на

поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руково-

20 8

дитель, что представляет собой группа и каковы факторы ее эффективности,

и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем

больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда

подразделения и организации в целом.

Неформальные группы

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле

руководства, они являются мощной силой, которая при определенных усло-

виях может фактически стать доминирующей в организации. Некоторые ру-

ководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или не-

скольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не

только людям, связанным соподчиненностью.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой

серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо. Пусть и не безупречные, эти

эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов

поведения, эквивалентное воздействию Г. Форда на организацию производ-

ственных процессов.

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа

людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения оп-

ределенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются при-

чиной существований такой неформальной организации. Важно понять, что в

большой организации существует несколько неформальных организаций.

Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Для образова-

ния таких групп особенно благоприятна трудовая среда.

У неформальных организаций много общего с формальными организа-

циями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде орга-

низованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия,

лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются непи-

саные правила, называемые нормами, которые служат для членов организа-

20 9

ции эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и

санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее

продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спон-

танной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Важнейшие причины вступления в группу:

1. Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформаль-

ную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности

— одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Исследо-

вания __________показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее

стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмот-

ря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинст-

во формальных организаций сознательно лишают людей возможностей соци-

альных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к нефор-

мальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

2. Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возмож-

ность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному на-

чальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не про-

исходит, то начальнику следует разобраться в своих взаимоотношениях с

подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие

люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них по-

думает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную ра-

боту. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множе-

ство неписанных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и

протокола, например: какой продолжительности должен быть перерыв на

кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует оде-

ваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти

правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обра-

щаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и других си-

туациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Полу-

21 0

чение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто

ее оказал.

В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и само-

уважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким

образом потребность в помощи приводит к возникновению неформальной

организации.

3. Защита (от правил, от менеджеров, от других групп). Осознанная по-

требность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления лю-

дей в те или иные группы. Например, могут объединить усилия, чтобы опро-

тестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функ-

ция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Иногда руководители также образуют неформальные организации для защи-

ты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения

других подразделений организации.

4. Общение. Во многих формальных организациях система внутренних

контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от

своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных

причин принадлежности к неформальной организации является доступ к не-

формальному каналу поступления информации — слухам.

5. Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к нефор-

мальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпа-

тизируют.

Люди могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные

дела во время перерывов на кофе или обращаться к начальству с просьбой о

повышении зарплаты и улучшении условий работы. На работе люди склонны

взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их

мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компе-

тентности, защите, уважении и т.д..

6. Потребность в коллективном поиске решений.

21 1