Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Уровень доверия

лидера своим

подчиненным и его

уверенности в них

Не уверен

в подчинен-

ных и не дове-

ряет им

Снисходительная

уверенность

и доверие типа

«мастер-раб»

Значительная,

но не безогово-

рочная

уверенность

и доверие типа

«начальник-

подчиненный»

Полная

уверенность

и доверие

во всем

Характер

используемой

мотивации

Страх, угрозы,

наказания

и отдельные

вознагражде-

ния

Вознаграждения

и в определенной

мере наказания

Вознаграждения,

отдельные нака-

зания и в неко-

торой степени

привлечение

к участию в

управлении

Материальное

вознаграждение

на основе

системы сти-

мулирования,

разработанной

с учетом

участия

работников

в управлении

Характер влияния

на подчиненных

и взаимодействия

с ними

Слабое взаи-

модействие,

основанное

на страхе

и недоверии

Слабое

взаимодействие

с некоторым

учетом мнения

подчиненных;

страх

и осторожность

у подчиненных

Умеренное

взаимодействие

с достаточно

частым

проявлением

уверенности

в работниках

и доверия к ним

Глубокое

и дружествен-

ное взаимодей-

ствие с работ-

никами, высо-

кая уверен-

ность в них

и доверие к ним

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей ли-

дера получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей,

что есть единственно верный стиль лидерства. Сходная в определенной мере

с моделью университета Огайо управленческая сетка Блейка и Моутона

представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных

или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к

производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 6.3).

12 9

Высокий

9 9,1 9,9

6 5,5

Интерес

к людям

Низкий

1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкий

Интерес

к работе Высокий

Рис.6.3. Управленческая сетка Блейка и Моутона

Переменные управленческой сетки по сути носят характер расположе-

ния (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих

последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим соз-

нанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкали-

рование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны

пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менед-

жеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от

ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высо-

кую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки луч-

шего лидерского поведения через участие в программах обучения и подго-

товки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае

преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания

обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.

Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Вдумчивое и внимательное отношение

к потребностям и нуждам людей в целях

установления отношений

удовлетворенности, ведущих к созданию

удобной и дружественной атмосферы

и темпа работы в организации

УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ

Эффективность работы исходит

из обязательств людей и их

взаимодействия; взаимозависимость

в работе строится на наличии общих

интересов в рамках организационной

цели; отношения строятся на доверии

и уважении

МАЛО УПРАВЛЕНИЯ

Приложение минимальных усилий

во всех направлениях в попытке

сохранения занимаемой позиции

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ

Производительность операций исходит

из организации работы таким образом,

что человеческому фактору уделяется

минимум внимания

УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДИНЕ

Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий

по необходимости завершить работу с одновременным

поддержанием морали в коллективе

на удовлетворительном уровне

13 0

принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.

При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по боль-

шинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возмож-

ности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения ос-

нована на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции

лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изме-

нения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция вы-

деляет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения воз-

награждения или наказания (рис. 6.4).

Рис.6.4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения

вознаграждения или наказания

… в связи с ситуацией

Изменение поведения…

…без связи с ситуацией

Наказание с учетом

качества работы

Степень, с которой лидер

использует жесткие меры при

выполнении подчиненным

работы на низком уровне

Наказание без учета

качества работы

Степень, с которой лидер

использует жесткие меры

независимо от того, насколь-

ко подчиненный хорошо вы-

полнил свою работу

Вознаграждение с учетом

качества работы

Степень, с которой лидер

использует позитивное уси-

ление при выполнении под-

чиненными работы на высо-

ком уровне

Вознаграждение без учета

качества работы

Степень, с которой лидер

вознаграждает подчиненного

независимо от того, насколь-

ко подчиненный хорошо вы-

полняет свою работу

Изменение поведения через…

наказание вознаграждение

13 1

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения ра-

боты __________приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых

им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. На-

казание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и возна-

граждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на

прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И на-

конец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрица-

тельно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так

или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых об-

стоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: сущест-

вуют ли ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так,

С.Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии перемен-

ных, или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сво-

дить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчинен-

ных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой

опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы

устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор

будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и само-

стоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации.

Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем

указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью исполь-

зования того или иного стиля руководства показаны в табл. 6.5.

13 2

Таблица 6.5. Заменители лидерства

Заменители лидерства

Когда

Не требуется

Обращать больше

Внимания

На отношения

С подчиненными

Когда

Не требуется

Обращать больше

Внимания

На структуру

Отношений

И работу

На уровне качеств подчиненных:

1. Способность, опыт, подготовка, знания

2. Независимость, самостоятельность

3. Профессионализм

4. Отсутствие реакции на вознаграждение

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

На уровне содержания работы:

5. Ясность, честность и рутинность

6. Отсутствие альтернативных методов

7. Получение обратной связи в работе

8. Внутренне удовлетворяющая работа

Х

Х

Х

Х

На уровне организационного окружения:

9. Процессы формализованы

10. Невозможность гибкости отношений

11. Высокоспециализированная поддержка

12. Групповой подход

13. У лидера нет прав вознаграждать

14. Нет непосредственного контакта

с подчиненными

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Рассмотренные концепции достаточно ясно свидетельствуют о том, что

лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть раз-

вито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание

этого помогает разработать и провести такие программы подготовки менед-

жеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень

широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает мно-

гочисленные трактовки, что резко усложняет их практическое использова-

ние. Концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи ли-

дерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффектив-

ность, производительность и удовлетворенность.

13 3

Ситуационный подход

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универ-

сального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке но-

вых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуаци-

онных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последст-

вия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидер-

ское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный

подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуаци-

онных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную

связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное пове-

дение лидера и последствия этого поведения.

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного ли-

дерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта; модель

ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и

Бланшарда; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; ситуационная модель

принятия решения Врума — Иеттона — Яго.