Внешняя среда и внутренняя среда организации

Нет организаций, которые работают в вакууме – всегда существует не-

которая внешняя среда.

Обычно изменения внутри организации вызваны изменениями во внеш-

ней среде. Можно выделить две группы компонентов внешней среды, изме-

нения которых влекут за собой перемены в организации.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно

влияющие на деятельность организации. Рассмотрим эти факторы.

1. Поставщики. Любая организация использует результаты труда других

организаций: сырье, полуфабрикаты, комплектующие, услуги.

2. Кредиторы. Поставщиками капитала в основном являются банки, ак-

ционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем

больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капи-

тала.

3. Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации

нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

4. Законы государства. Организации обязаны соблюдать не только феде-

ральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают

принудительное исполнение законов в сфере своей компетенции.

5. Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них

желательны, то есть они определяют направления и возможности роста орга-

низации.

6. Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудов-

летворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для

конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказы-

вают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

1. Состояние экономики страны.

2. Состояние мировой экономики.

1 6

3. Научно-технический прогресс.

4. Социокультурные факторы1.

5. Политические факторы.

Естественно, что в каждом конкретном случае состав и характер факто-

ров внешней среды будут различны. Однако в любом случае надлежит учи-

тывать:

а) взаимосвязанность факторов внешней среды;

б) сложность внешней среды;

в) изменчивость среды;

г) неопределенность внешней среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как сово-

купность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и

непосредственного окружения.

Макроокружение определяет общие условия среды нахождения орга-

низации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет

понять, как формируются и распределяются ресурсы, предполагает анализ

таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп

инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность

труда, нормы налогообложения, платежный баланс и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и

других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки от-

ношений, дает организации возможность определить для себя допустимые

1 Значение социокультурных факторов во всем мире с каждым днем возрастает. Это свя-

зано в первую очередь с тем, как интенсивно протекают процессы интеграции стран за-

падной Европы, СНГ и ряда азиатских стран. Многонациональные объединения, как об-

щественные, так и преследующие экономические интересы, вынужденно ставят культур-

ные особенности каждого из участников во главу угла. Сегодня становится нормой, гото-

вясь к встрече или переговорам, обращать внимание на традиции и особенности хозяйст-

вования зарубежных партнеров. Безусловно, столь сильная экономическая взаимозависи-

мость таких стран как Япония и США не была бы возможна, если бы каждая из них не от-

носилась с уважением и вниманием к культурным особенностям другой.

1 7

границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и при-

емлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в пер-

вую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях орга-

нов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с

помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то,

чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как

отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе

обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические

структуры общества, уровень образования, мобильность людей, или готов-

ность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть

те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производ-

ства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и

для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно

иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, то, что все компоненты макроокружения находятся в состоя-

нии сильного взаимовлияния. Во-вторых, что степень воздействия отдель-

ных компонент макроокружения на различные организации различна.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние

компонент макроокружения, должна быть создана специальная система от-

слеживания внешней среды:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и т.п.;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

1 8

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она

поддерживается высшим руководством и содержит необходимую информа-

цию. Эта система должна быть тесно связана с системой стратегического

планирования в организации, хотя иногда результаты анализа макроокруже-

ния могут повлиять и на оперативное планирование.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на

анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация

находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчерк-

нуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и

содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в фор-

мировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее

дальнейшему существованию.

Например, анализ покупателей как компоненты непосредственного ок-

ружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление

профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль по-

купателя может быть составлен по следующим характеристикам:

􀂃 географическое месторасположение покупателя;

􀂃 демографические характеристики покупателя;

􀂃 социально-психологические характеристики покупателя;

􀂃 отношение к продукту.

Аналогично проводится анализ поставщиков, кредиторов, конкурентов,

рынка рабочей силы.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая

находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непо-

средственное воздействие на функционирование организации. Можно выде-

лить главные компоненты внутренней среды:

􀂃 производство;

􀂃 маркетинг;

􀂃 научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки;

1 9

􀂃 финансовое управление;

􀂃 управление персоналом;

􀂃 общее управление.

Например, кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы,

как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и планирование

карьеры персонала; оценка результатов труда и стимулирование и т.п. В про-

изводственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение

складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление

исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды органи-

зации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продук-

ции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продви-

жения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Фи-

нансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффек-

тивного использования и движения денежных средств в организации. В част-

ности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание

инвестиционных возможностей и т.п.

Одним из наиболее популярных методов изучения взаимодействия

внешней и внутренней среды организации является SWOT- анализ (аббре-

виатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возмож-

ности и угрозы). Методология SWOT предполагает сначала выявление силь-

ных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление

цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использова-

ны для разработки стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа-

ция, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и

возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и силь-

ных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап уста-

новления связей между ними. Для установления этих связей составляется

матрица SWOT (рис. 1.2).

2 0

Возможности

1. …

2. …

3. …

…

Угрозы

1. …

2. …

3. …

…

Сильные стороны

1. …

2. …

3. …

…

Поле СИВ Поле СИУ

Слабые стороны

1. …

2. …

3. …

…

Поле СЛВ Поле СЛУ

Рис.1.2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в

которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа

сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также вы-

деляется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выяв-

ленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле СИВ (сила и

возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможно-

сти); поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследова-

тель должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,

которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организа-

ции. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует раз-

рабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для

2 1

того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внеш-

ней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна

быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей

попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара нахо-

дится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы

организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле

СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволи-

ла бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить навис-

шую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы

могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная воз-

можность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот,

удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнитель-

ную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же уг-

розу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения

организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и

попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации

является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и воз-

можностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каж-

дой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.3). Данная

матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влия-

ния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное

влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, как органи-

зация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя

вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей

возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попа-

дающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и

2 2

их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля

СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. В отно-

шении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно

принять позитивное решение об их использовании, если у организации име-

ется достаточно ресурсов.

Вероятность Влияние

использования

возможностей

Сильное Умеренное Малое

Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ

Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ

Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ

Рис. 1.3. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.1.4). Сверху ука-

зываются возможные последствия для организации, к которым может при-

вести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое со-

стояние, «легкие ушибы»). Сбоку отмечается вероятность того, что угроза

будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая веро-

ятность).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень

большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательно-

го устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны нахо-

диться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепен-

ном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то

здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из по-

ля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться

2 3

внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их

первостепенного устранения.

Последствия

Вероятность возникно-

вения угроз Разрушение

Критическое

состояние

Тяжелое

состояние

«Легкие

ушибы»

Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ

Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ

Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ

Рис.1.4. Матрица угроз

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости ор-

ганизации, для анализа среды может быть применен метод составления ее

профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдель-

но макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С

помощью метода составления профиля среды удается оценить относитель-

ную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу

профиля среды (рис.1.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому

из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение,

2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние,

2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влия-

ния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направ-

ленность, -1 — негативная направленность.

2 4

Факторы

среды

Важность

для отрасли

(А)

Влияние

на организацию

(В)

Направленность

влияния

(С)

Степень

важности

D=A*B*C

Рис.1.5. Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается инте-

гральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды

имеют относительно более важное значение для их организации и, следова-

тельно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслужи-

вают меньшего внимания.

Метод SWOT-анализа может использоваться при принятии решений в

совершенно различных областях. Его практическая значимость универсальна

и может определяться как на уровне стратегического менеджмента, так и на

уровне одного из элементов проектного менеджмента. Что касается сроков,

периодичности применения SWOT-анализа, то здесь мы также не найдем

существенных ограничений. Определенное содержание сильных и слабых

сторон с успехом может быть перепроверено уже на первых этапах реализа-

ции какой-либо намеченной программы. То есть анализ не проводится один

раз, а повторяется периодически.

Существенным является первоначальный выбор характеристик и

свойств, которые мы собираемся в дальнейшем классифицировать как воз-

можности и угрозы, сильные и слабые стороны. В связи с этим, обращаясь к

практике применения SWOT-анализа, отметим, что большая эффективность

достигается, когда данная методика является инструментом в руках топ-

2 5

менеджмента, способного мыслить стратегически, комплексно, а также обла-

дающего навыками командной работы.

SWOT-анализ может использоваться и в целях самоорганизации, при

проведении переговоров с руководством и дилерами (если таковые есть) и

вообще любыми оппонентами, так как предельно просто структурирует по-

нимание проблемы. Тем более, что для менеджера, владеющего ситуацией,

он не займет много времени.

Контрольные вопросы

1. Поясните, в чем заключаются различия между формальной и неформаль-

ной организациями.

2. Назовите основные группы, которые влияют на определение цели фирмы.

3. Что означает понятие результативность?

4. В чем различие среды прямого воздействия от среды косвенного воздей-

ствия?

5. Что понимается под внутренней средой организации?

2 6