Автократичный Демократичный Либеральный

Принятие решений Единоначалие Коллегиальное Выжидание

Форма распоряжения Приказ Убеждение Просьба

Отношение

к инициативе

подчиненных

Блокирование Поощрение Не замечается

Отношение

к самостоятельности

подчиненных

Ограничивает Распределяет

продуманно

Распределяет

случайно

Информирование

подчиненных

Дозированно Максимально,

дозированно

Максимально,

непродуманно

Отношения с

подчиненными

Максимально

формализованно

Дозированно

товарищеские

Вежливо

уступающие

Эффективность труда Высокая

избирательно

Высокая обычно Низкая или

неустойчивая

Психологический

климат

Напряженный Деловой Неопределенный

Исследования университета Огайо считаются наиболее значительны-

ми среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области

лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории ру-

ководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и

отношения в рамках этой структуры (внимание к подчиненным). К первой

переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер орга-

низует и определяет структуру отношений в группе: определение __________ролей, ус-

тановление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожи-

12 4

даемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отра-

жающие уровень или качество отношений между лидером и последователя-

ми: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония,

чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя

переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале уда-

лось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновре-

менно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности,

чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже

были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное

внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше по-

казатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от

них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно

низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась

верной гипотеза, о том, что наивысшие уровни двух переменных (правый

верхний квадрат на рис.6.1) формируют наилучший стиль руководства.

Однако последующие многочисленные тестирования давали проти-

воречивые результаты. Не удавалось установить единственно верного

стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же

время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.

Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и

всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при

следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получе-

ния соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и указаний о

том, как делать работу;

• соблюдается эффективный масштаб управляемости;

12 5

• работники психологически подготовлены быть полностью ин-

структированными лидером.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соот-

ветствует потребностям сотрудников, дает эффект тогда, когда:

• задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

• работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

• работники должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на

уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером и ра-

ботниками.

Рис.6.1. Четыре стиля лидерства (по результатам исследований университета Огайо)

Высокое

Внимание отношениям

в структуре

Низкое

Лидер уделяет меньше

внимания

структурированию

задач для сотрудников,

а больше занимается

удовлетворением

их потребностей

Лидер не справляется

с необходимым

структурированием

работы, стремясь

компенсировать это

приложением

максимальных усилий

по установлению

наилучших отношений

с сотрудниками

Лидер в значительной

мере обеспечивает

руководство работой,

уделяя одновременно

большое внимание

установлению

наилучших отношений

с сотрудниками

Основное внимание

уделяется лидером

структурированию

работы, при слабом

учете потребностей

сотрудников

Внимание к структуре

отношений Высокое

12 6

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также

от ряда других факторов, в числе которых:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руководства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре-

деленного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью оп-

ределить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За

основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация вни-

мания лидера на работе и на сотрудниках. Как видно, эти переменные дос-

таточно сходны по своему содержанию с теми, которые использовались в ис-

следованиях университета Огайо. Результаты исследований Мичиганского

университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хо-

роших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению

работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и на-

пряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной

Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1,2,3 и 4».

Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганско-

го университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эф-

фективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлече-

ние их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р.Ликерт провел

интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффектив-

ными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внима-

12 7

ние человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к вы-

полнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории

лидеров:

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу (рис. 6.2).

Ориентация

на работу

Ориентация

на работников

Высокие производственные

результаты

Низкие производственные

результаты

Рис.6.2. Ориентация лидеров и производственные результаты (по Р.Ликерту)

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладаю-

щих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 6.4). Система 1

представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно струк-

турированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность ей сис-

тема 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчинен-

ными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как

бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к ос-

новным положениям теории «X» и теории «У» Дугласа Мак-Грегора.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий

определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полу-

ченным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще

располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике

следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не про-

стым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось,

переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных измене-

12 8

ний, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей

на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Таблица 6.4. Содержание систем управления 1, 2, 3 и 4 Р.Ликерта

Организационные

Переменные