Проблемы внутренней интеграции

1. Миссия и стратегия

2. Цели

3. Средства

4. Система контроля

5. Система коррекция действий

1. Методы коммуникации и язык общения

2. Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп

3. Система формирования и поддержания власти

и статуса

4. Личностные отношения

5. Поощрения и наказания

6. Идеология

3 0

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождени-

ем организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно ме-

няющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией

своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Используя

приобретенный совместный опыт, члены организации развивают общие под-

ходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную мис-

сию своей организации, а не то, что так заявляется с высоких трибун для ак-

ционеров. Это поможет сотрудникам сформировать понимание их вклада в

выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов отно-

сится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних орга-

низациях работники участвуют в установлении целей и таким образом прини-

мают на себя ответственность за их достижение. В других — работники уча-

ствуют только в выборе методов и средств достижения целей, а у третьих —

может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Классификация организационных культур

Низкая

Степень привлечения

сотрудников

к установлению целей

Высокая

Низкая

Степень

привлечения

сотрудников к

выбору средств

для достиже-

ния целей

Высокая

Отношения автократии

Корпоративный

Тип культуры

Отношения автономии

«Партизанский»

Тип культуры

Отношения «доктор-пациент»

Консультационный

Тип культуры

Отношения демократии

Предпринимательский

Тип культуры

3 1

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержани-

ем эффективных рабочих отношений между членами организации. Это про-

цесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в органи-

зации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления

специфики в определении себя и относится как к отдельным группам, так и

ко всему коллективу организации.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее ли-

дера (его личная вера, ценности и стиль) во многом определяет культуру ор-

ганизации (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Организационные

Переменные

Административная

Культура

Предпринимательская

Культура

Система контроля Извне Изнутри

Отношения собственности Собственник

процесса

Собственник

имущества

Отношение к возможностям Ждет момента Ведет поиск

Преимущественное решение

проблем

Рационально-

логическое Интуитивное

Делегирование полномочий

и ответственности Централизация Децентрализация

Организационная структура Иерархическая Адаптивная

Отношения субординации «Взрослый –

ребенок»

«Взрослый –

взрослый»

Организационный фокус На организацию На человека

Главные цели Производительность Эффективность

Подход к управлению Системный Ситуационный

Проектирование работы С позиций интеграции С позиций автономии

Выполнение работы По правилам Творчески

Проводимые изменения Модификация Радикальные

Основополагающий лозунг Делать дело

правильно

Делать правильное

дело

В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на

формирование культуры проявляется, если лидер является сильной лично-

стью (ярко выраженная управленческая культура) и организация находится в

стадии формирования. Так, успешные организационные нововведения, свя-

занные с изменением организационной культуры, как правило, инициирова-

лись яркими представителями топ-менеджмента. Например, при внедрении

3 2

рабочих команд в различных организациях определяющую роль играли в

Texas Instruments – президент и руководитель исполнительного органа кор-

порации Джерри Дженкинс, в Defense Systems & Electronics Group – прези-

дент крупнейшего отделения корпорации Хенк Хайес, в IBM – президент те-

хасского отделения корпорации Тед Брайем.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со

спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологиче-

ских и других изменений, с особенностями рынка и т.п.

Анализ факторов, формирующих организационную культуру, показыва-

ет, что последняя является предметом развития и изменения в течение всей

жизни организации. При этом указанные процессы протекают чаще посте-

пенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, прихо-

дящих из организаций с другой культурой и приносящих с собой элементы

этой культуры. Существуют методы поддержания организационной культу-

ры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных

людей (рис. 2.2).

Рис.2.2. Методы поддержания организационной культуры

Прием на работу

сотрудников,

соответствующих

новой

организационной

культуре

Организационная

Культура

Увольнение

сотрудников, не

соответствующих

требуемой

организационной

культуре

Объекты наибольшего внимания менеджеров

Реакция руководства на организационные кризисы

Моделирование ролей, обучение

Критерии вознаграждений и статусов

Критерии подбора и продвижения

Организационная «символика» и «обрядность»

3 3

Можно выделить следующие основные группы методов поддержания и

изменения организационной культуры.

Объекты наибольшего внимания менеджеров. Это один из наиболее

сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими по-

вторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является

важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кри-

зисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для се-

бя организационную культуру в большей степени, чем в ходе обычной дея-

тельности. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо

укрепления существующей организационной культуры, либо введения новых

ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организацион-

ной культуры усваиваются подчиненным через исполнение своих ролей. Ме-

неджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в про-

граммы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в органи-

зации может изучаться и формироваться через систему наград и привилегий.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Новые со-

трудники должны «вписываться» в организационную культуру и соответст-

вовать критериям, связанным с данным аспектом, должны быть представле-

ны в модели рабочего места. Это позволяет поддерживать определенный тип

культуры. Вместе с тем планирование карьеры, степень соответствия орга-

низационной культуре также обуславливают культуру посредством воздей-

ствия на мотивацию сотрудников.

Организационные символы и обрядность. Многие убеждения и ценно-

сти, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через

легенды, становящиеся частью организационного фольклора, но и через раз-

личные ритуалы, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов и церемоний

3 4

усиливает воздействие на формирование отношения работников к организа-

ции.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может

претерпевать изменения. Формы изменения культуры:

􀂃 изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров;

􀂃 изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

􀂃 перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах

обучения;

􀂃 изменение критериев стимулирования;

􀂃 смена акцентов в кадровой политике;

􀂃 смена организационной символики.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд труд-

ностей, которые порождаются сопротивлением ее изменению. Отмечено, что

проведение радикальных и быстрых изменений в организационной культуре

происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение

медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в куль-

туре организации пропорциональна объему изменений в их содержании.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в пове-

дении, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются без-

условные доказательства значительного преимущества новых ключевых

предположений и предпочтений по сравнению с существовавшими. В этом

случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетен-

ции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов по-

ведения. В случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества

новых предположений и предпочтений, изменения культуры чаще следуют за

изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой

изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или

даже никогда не состоятся. И в том и в другом случае требуется «агент изме-

3 5

нений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения

культуры. При этом возможны два следующих подхода:

1. Добиться от людей в организации принятия новых предпочтений и

ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 2.3).

2. Найм и социализация или увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 2.3).

Рис.2.3. Модель воспроизводства организационной культуры (по В.Сате)

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существую-

щая в организации культура не соответствует поведению сотрудников, необ-

3 6

ходимого для достижения желательного уровня организационной эффектив-

ности. На данном этапе перед руководством организации стоит задача сфор-

мулировать и принять систему ценностей, норм и правил деятельности и по-

ведения сотрудников, отличных от ранее существовавших. В связи с этим ак-

туальным становится вопрос о том, кто будет принимать участие в решении

этой задачи и чье влияние будет оказано на ход ее решения.

Различаются два способа взаимодействия культуры и организационной

жизни. При первом, как это было показано выше, культура и поведение вза-

имно влияют друг на друга. При втором — культура влияет не столько на то,

что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные

подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослежи-

вается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступа-

ют основой анкет, которые используются для исследования культуры той или

иной организации.

Например, В.Сате рассматривает влияние культуры на организационную

жизнь через семь процессов:

􀂃 кооперация между индивидами и частями организации;

􀂃 принятие решений;

􀂃 контроль;

􀂃 коммуникации;

􀂃 посвященность организации;

􀂃 восприятие организационной среды;

􀂃 оправдание своего поведения.

Т. Питере и Р. Уотерман, изучив деятельность успешных американских

фирм, выделили ряд предпочтений и ценностей организационной культуры,

характерных для этих компаний:

􀂃 вера в действия;

􀂃 связь с потребителем;

􀂃 поощрение автономии и предприимчивости;

3 7

􀂃 рассмотрение людей как главного источника производительности и

эффективности;

􀂃 знание того, чем управляешь;

􀂃 не заниматься тем, чего не знаешь;

􀂃 простая структура и немногочисленный штат управления;

􀂃 одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать

на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут по-

мочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в органи-

зации.

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не прояв-

ляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в

людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длитель-

ных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериаль-

ные аспекты во многом способствуют проведению изменений.

2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой

трансформации культур.

3. Старайтесь понять значимость организационных символов (название

компании, логотип, лозунги).

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анали-

зируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.

5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их

помощью базовых идеалов и укрепления культуры.

6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым

образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется пони-

мание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действия-

ми следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Содержание и направленность развития организационной культуры,

безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического ме-

3 8

неджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5 – 10

лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут

провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти во-

просы во многом определяют темпы и характер развития организации, что

только увеличивает его значимость.

Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы,

обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала раз-

личных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организаци-

онной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации

вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию

общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет

наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации,

развития, обучения и управления персоналом.

Ниже приведены основные принципы, которые могут быть положены в

основу деятельности современной развивающейся организации.

Основные принципы

1. Совершенствование. Все люди постоянно стремятся к совершенст-

вованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятель-

ности компании в целом.

2. Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и

принятию решений, при котором мы считаем, что владеем компанией как

своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направле-

ние ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если бы это

были наши собственные деньги.

3. Понимание. Мы упорно работаем, стремясь выслушать каждую

сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимо-

отношений. Мы уважаем различия взглядов и готовы принять тот факт,

что у других также есть свои цели и мотивы.

3 9

4. Подход «способен сделать». Мы стремимся найти способ помочь

друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы гото-

вы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.

5. Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно опреде-

ленным, не секретным планам, и считаем решающим моментом нашей дея-

тельности – быть честным и открытым по отношению к себе и другим.

6. Доступность. Мы доступны, мы всегда можем позвонить, отве-

тить на письма, нас легко найти.

7. Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы ква-

лифицированно выполняем свою работу, мы обладаем знаниями и сосредо-

точены на своих целях и приоритетах.

Контрольные вопросы

1. Какие составляющие организационной культуры Вы знаете?

2. С помощью каких принципов, правил, установок работники организации

решают связанные с работой проблемы?

3. Расскажите, что Вы знаете о классификации организационных культур.

4. Назовите методы поддержания организационной культуры в организации.

5. Какие факторы влияют на организационную культуру?

4 0