Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управле-

ния значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более

высоких уровней. Представителем такого подхода является Дэвид Мак-

Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего

уровня сводится к трем факторам:

􀂃 стремлению к успеху,

􀂃 стремлению к власти,

􀂃 стремлению к признанию (соучастию).

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или при-

знание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной

деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и

нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно

не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека ус-

пешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к

признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое

собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Мак-Клелланд выделил два типа стремлений к власти:

1) власть – это цель. Это может быть хорошо для организации, если ру-

ководитель обладает правильной самооценкой и способностью адми-

нистрирования;

2) власть – средство достижения целей. Люди с таким отношением удов-

летворяют свою потребность во власти тем, что определяют цели, ста-

вят задачи, участвуют в процессе достижения цели. Менеджер должен

стимулировать таких людей, делегировать им полномочия для реали-

зации цели.

16 6

Стремление к признанию проявляется в виде стремления к дружествен-

ным отношениям с окружающими. Такие люди стараются установить и под-

держивать хорошие отношения с коллегами, считаться с мнением окружаю-

щих, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны.

Согласно теории Мак-Клеланда, люди, стремящиеся к власти, должны

удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать, если занимают

определенные должности в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к

переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, на-

правления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют

широкий круг общения и стремятся его расширить. Руководители должны

способствовать этому.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить

влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию челове-

ка. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовле-

творенность работой:

􀂃 процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности»;

первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыра-

жением личности, ее внутренними потребностями, а также с окру-

жающей средой, в которой осуществляется сама работа. Эти факторы

можно рассматривать как потребность человека в устранении трудно-

стей и проблем;

􀂃 процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»; вторая

группа факторов мотивации связана с характером и сущностью са-

мой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости

обобщения содержательной части работы. К ней относят признание,

ответственность, возможность продвижения по службе, возможность

самостоятельного принятия решений, перспективу повышения квали-

фикации и т.д.

16 7

Теория Альдерфера

В соответствии с данной теорией, основные потребности человека могут

быть объединены в три группы:

􀂃 потребности существования; включают физиологические потребности

и потребности в безопасности и уверенности в будущем (см. теорию

Маслоу);

􀂃 потребности связи; отражают социальную природу человека, стрем-

ление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и под-

чиненных. Согласно пирамиде Маслоу, сюда включены социальные

потребности и часть потребностей из группы потребностей в уваже-

нии, признании;

􀂃 потребности роста; эта группа связана с самосовершенствованием ра-

ботника, сюда относят часть потребностей из группы потребностей в

уважении, признании и потребности в самовыражении.

Однако в данной теории есть существенное отличие от теории Маслоу,

который считал, что движение происходит только снизу вверх. Альдерфер же

утверждал, что движение идет в обе стороны: вверх – если удовлетворена по-

требность низшего уровня; вниз – если не удовлетворена потребность более

высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровню потребностей Альдерфер назвал

процессом удовлетворения, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражение в

стремлении удовлетворить потребности.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

Теория ожиданий В.Врума

В основе теории – предположение, что во многих ситуациях люди соз-

нательно оценивают альтернативную линию поведения и выбирают дейст-

вия, которые, по их мнению, приводят к нужным результатам.

16 8

В рамках теории ожиданий В.Врума выделяются три ключевых понятия:

1) ожидание (затраты труда – результат) – Ож; это предполагаемая связь

между действиями и результатами, причем под действием понимается

сознательное поведение, контролируемое человеком, под результатом

– будущее событие, которое может и не находиться под контролем

человека, т.е. их появление носит вероятностных характер. Иными

словами, ожидание того, что приложенные силы дадут нужный ре-

зультат. Показатель варьируется от 0 до 1, если человек полностью

уверен в успехе, то ожидание равно 1;

2) валентность (результат – вознаграждение) – В; характеризует силу

предпочтения человека в отношении данного результата, т.е. ожидае-

мая ценность вознаграждения;

3) инструментальность (исполнение – результат) – Ин; предполагаемая

связь между двумя предыдущими факторами, т.е. между достижением

положительного результата и получением желаемого вознаграждения

– вероятность ожидаемого вознаграждения.

Таким образом, можно вывести формулу прогнозируемого стимула к

работе (уровня мотивации) – Урм:

Урм = Ож × В × Ин.

Если уровень мотивации больше 0,55, то имеет место повышенная моти-

вация, если же полученный результат ниже, это сигнал менеджерам, что в

организации недостаточный уровень мотивации работников. Менеджерам

следует на это обратить внимание и разработать ряд мероприятий по повы-

шению одной или нескольких из составляющих формулы, чтобы повысить

уровень мотивации.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник

должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной сте-

пени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А

руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетво-

16 9

рить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих

структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо

зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости

Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работни-

ком не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки воз-

награждений, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичном

системном окружении.

Теория включает три положения:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения того, что

они вносят с тем, что получают взамен. То, что работник вносит, называется

вкладом, а то, что получает взамен – отдачей. По соотношению между вкла-

дом и отдачей работник судит о справедливости отношения к нему.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к внутренним пережи-

ваниям. При этом недооценка вызывает чувство обиды, а переоценка застав-

ляет испытывать чувство вины.

3. Люди, неудовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой

отдачи, стремятся восстановить справедливость:

􀂃 увеличением отдачи; при увеличении отдачи работник будет требо-

вать у руководства повышения зарплаты, продвижения по службе, гарантии

сохранения места, выплаты премии, перевода на другую работу и т.п. Если

этого не произойдет, работник будет самостоятельно «восстанавливать спра-

ведливость» другими способами – совершать приписки, уносить домой соб-

ственность предприятия, иногда заниматься вредительством;

􀂃 снижением своего вклада; при этом работник может опаздывать на

работу, сокращать выполнение объема работ, неаккуратно выполнять рабо-

ты, увеличивать самостоятельно перерыв, сокращать свои служебные обя-

занности и т.д.

􀂃 прекращение взаимоотношений (увольнение).

17 0

Теория подкрепления

Данная теория базируется на принципе, что можно изменить поведение

работника путем подкрепления его желательных проявлений для организа-

ции и игнорирования нежелательных. На данной теории основывается регу-

лирование поведения работника в организации. При регулировании поведе-

ния работника менеджер использует ту или иную компенсацию в зависимо-

сти от поведения человека. Компенсация включает систему определенных

целенаправленных действий. Она может проводиться менеджером в различ-

ных видах, от материального вознаграждения или наказания до словесного

одобрения или осуждения.

Положительная компенсация включает вознаграждение в той или иной

форме (материальное или моральное); данный вид направлен на закрепление

желаемого поведения работника.

Наказание (отрицательная компенсация) является реакцией на нежела-

тельное поведение работника. Применяя наказание менеджер должен руко-

водствоваться теорией справедливости (наказание должно быть адекватно

поступку; равные наказания за равные проступки), причем виды санкций

должны быть известны работнику заранее.

Непоощрение, также отрицательная компенсация, направлено на устра-

нение нежелательного поведения работника; суть данного вида компенсации

заключается в отсутствии положительной реакции на действия, которые по-

ощрялись ранее, если эти действия нецелесообразны в нынешних условиях.

В случае отрицательной компенсации желаемое поведение работника

сразу же приводит к устранению нежелательных для него обстоятельств и

санкций. При использовании отрицательной компенсации желательно при-

менять индивидуальный подход и быстрое реагирование на поведение ра-

ботника.

17 1

Контрольные вопросы

1. Что такое мотивация?

2. Назовите основные стадии мотивационного процесса.

3. Теории мотивации. Их сходства и различия.

4. Что подразумевается под первичными и вторичными потребностями по

Маслоу?

5. Поясните основные особенности теории «XY» и теории «Z».

6. Чем отличаются содержательные теории мотивации от процессуальных?

7. Расскажите об основных положениях теории ожиданий В.Врума.

17 2

Глава 8. КОНФЛИКТ

Многие теоретики и практики управления сегодня признают, что полное

отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозмож-

ное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная

интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и

удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство __________долж-

но проявлять активность, планировать новшества и должным образом реаги-

ровать на изменение внешней среды. Вместе с тем подобные изменения все-

гда влекут за собой возникновение конфликтных ситуаций.

Проблемами конфликтологии занимается множество людей, и естест-

венно, что у конфликта имеется множество определений и толкований.

Далее будем придерживаться определения, приведенного в работе М.Х.

Мескона, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента».

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторона-

ми, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона

делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой

стороне делать то же самое. Соответственно, различают дисфункциональный

и функциональны й конфликты.

Дисфункциональный конфликт – ведет к снижению личной удовле-

творенности, группового сотрудничества и эффективности организации (от-

рицательная направленность) вследствие стрессов, ухудшения сотрудничест-

ва, возникновения информационных барьеров.

Функциональный конфликт – ведет к повышению эффективности ор-

ганизации, что обеспечивается, как правило, за счет генерации разнообразия

идей и мнений в процессе принятия решений (положительная направлен-

ность конфликта). Этот тип конфликта приобретает всё более важное значе-

ние вследствие возрастания роли коллективного принятия решений.

Рассмотри более подробно указанные понятия.

17 3

Дисфункциональный конфликт

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им

управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины

возникновения конфликтной ситуации.

Выделяют четыре основных типа дисфункциональных конфликтов:

􀂃 внутриличностный конфликт,

􀂃 межличностный конфликт,

􀂃 конфликт между личностью и группой;

􀂃 межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт – это конфликт, связанный с диском-

фортом, нарушением внутренней гармонии человека вследствие расхождения

требований, предъявляемых к человеку на рабочем месте, и его внутренним

состоянием (этот тип конфликта не вполне вписывается в приведенное выше

определение понятия «конфликт», однако его последствия могут привести и

к конфликтам между несколькими сторонами, людьми или группами людей).

В качестве основных источников внутриличностного конфликта можно

выделить:

1) противоречивые требования, предъявляемые к одному и тому же че-

ловеку. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном мага-

зине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и

предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может

высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на

покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А про-

давец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать

как несовместимые;

2) нарушение принципа единоначалия. Например, такая ситуация часто

возникает в организациях с матричной организационной структурой;

3) расхождение производственных требований и личных потребностей,

ценностей или возможностей. Например, сотрудница после работы должна

17 4

отправиться за ребенком в детское учреждение, тогда как руководитель на-

стаивает на выполнении срочной работы после окончания рабочего времени.

Другим вариантом возникновения указанного типа конфликта может быть

поручение сотруднику производственного задания, выходящего за пределы

компетенции или уровня подготовки последнего;

4) перегрузка или недогрузка сотрудника. Исследования показывают,

что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовле-

творенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со

стрессом.

Способы снижения вероятности возникновении внутриличностного

конфликта:

a) неформальные контакты. Неформальные контакты позволяют ме-

неджеру в большей степени узнать характер сотрудника, его про-

блемы, ценности, мотивацию;

b) правильный подбор и расстановка кадров, продуманное планиро-

вание заданий;

c) образовательный процесс позволяет устранить «белые пятна» в

уровне знаний и умений сотрудника;

d) увеличение количества степеней свободы сотрудников (гибкий

рабочий график, привлечение к управлению);

e) увеличение информационного пространства сотрудников.

Продуманное распределение информации способно повысить

уверенность сотрудников в своих силах, в возможности

организации.

К вышеперечисленным способам предотвращения внутриличностных

конфликтов можно отнести также мероприятия, направленные на постоянное

изучение, анализ трудовой деятельности работников. Это во многом

определяет успешность не только предотвращения конфликтов, но и

способствует принятию обоснованных решений в регулировании таких

17 5

подсистем деятельности предприятия, как оплата труда и премирование,

обучениее персонала, его ротация и других.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распро-

страненный. В качестве основных источников конфликтов этого типа

можно выделить:

1) борьбу руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабо-

чую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каж-

дый из руководителей считает, что поскольку ресурсы ограничены, он дол-

жен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а

не другому руководителю;

2) конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии од-

ной вакансии;

3) столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,

взглядами и ценностями не в состоянии сотрудничать друг с другом. Как

правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Способы снижения вероятности возникновении внутриличностного

конфликта:

а) неформальные контакты, которые позволяют не только менеджерам,

но и сотрудникам лучше узнать друг друга;

б) образовательный процесс позволяет «подтянуть» отдельных сотрудни-

ков, повысить не только уровень их знаний и умений, но и общую культуру;

г) справедливое, обоснованное __________и, что самое важное, понятное всем и

принимаемое всеми распределение ресурсов;

д) информирование сотрудников о правилах проведения конкурсов,

критериях продвижения и вознаграждения.

Конфликт между личностью и группой. Основными источниками яв-

ляются:

1) расхождение с групповыми нормами поведения и выработки. Каж-

дый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и

17 6

тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожи-

дания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности,

может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше

делая сверхурочную работу, либо перевыполняя нормы, а группа рассматри-

вает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение;

2) расхождение с мнением группы. Между отдельной личностью и

группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, от-

личающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возмож-

ности увеличения объема продаж, большинство решило, что этого можно до-

биться путем снижения цены. А кто-то один, однако, твердо убежден, что та-

кая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их про-

дукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек

может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рас-

сматривать, как источник конфликта, потому что его мнение расходиться с

мнением группы;

3) на почве должностных обязанностей руководителя: необходимость

обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и

процедуры организации. Руководитель вынужден предпринимать дисципли-

нарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчинен-

ных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к ру-

ководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Несомненно, что одним из основных способов снижения вероятности

появления такого типа конфликтов является правильный подбор кадров.

Прием на работу специалиста, не способного или не желающего выполнять

групповые нормы, неизбежно приведет к конфликту. Поэтому при желании

изменить организационную культуру или субкультуру подразделения необ-

ходимо использовать либо «шоковую терапию», внедряя сразу нескольких

носителей новой культуры, либо проводить политику последовательных, по-

17 7

степенных перемен, внедряя отдельных носителей новой культуры с высо-

кими адаптивными способностями.

Немаловажным также является воздействие на подчиненных во время

обсуждения проблем для преобразования дисфункциональных межличност-

ных конфликтов и конфликтов между личностью и группой в функциональ-

ные. Это достигается при развитии свободы высказываний, культуры обсуж-

дения и т.п.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп,

как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях

между такими группами могут возникать конфликты. Можно выделить сле-

дующие источники таких конфликтов.

1. Неформальные группы, которые считают, что руководство относится

к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться»

снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, на-

пример, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже

норм, установленных руководством.

2. Демонстративные «ножницы» между уровнем благосостояния пред-

ставителей различных уровней управления в организации.

3. Конфликт между профсоюзом и администрацией.

4. Разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной пер-

сонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении

любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столк-

новению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители

могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недоволь-

ство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информаци-

ей. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно

выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея

окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на

свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его

17 8

представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения,

и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного пер-

сонала.

5. Из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функ-

циональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как прави-

ло, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразде-

ление больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об

экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро

выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затра-

ты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Днев-

ная смена персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо рабо-

тает. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увели-

чить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребите-

лям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений

компании в своей продукции по более низкой цене.

6. Соревнование между группами.

Привлечение сотрудников и/или групп сотрудников к принятию реше-

ний в значительной мере может снизить вероятность возникновения таких

конфликтов.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут

образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия,

которые мешают достижению целей организации:

1) неудовлетворенность, плохой психологический климат, рост текуче-

сти кадров и снижение производительности;

2) меньшая степень сотрудничества в будущем;

3) преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с

другими группами организации;

17 9

4) представление о другой стороне как о враге; представление о своих

целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрица-

тельных;

5) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами;

6) увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по ме-

ре уменьшения взаимодействия и общения;

7) смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфлик-

те, чем решению реальной проблемы.

Функциональный конфликт.

Функциональные конфликты возникают, как правило, в ходе совещаний

или в ходе групповой работы. Плохо подготовленные мероприятия, в частно-

сти, совещания, занимают много времени. По данным одного из исследова-

ний, 3/4 совещаний являются неоправданными и до 80% разговоров на них к

делу не относятся.

Коллективная или групповая работа означает деятельность, выпол-

няемую сообща группой не менее трех человек, между которыми существует

налаженное взаимодействие. У группы имеется общая цель, работа проходит

с соблюдением определенных правил и разделением труда между всеми чле-

нами рабочей группы.

В переговорах принимают участие стороны, представляющие противо-

положные интересы, которые садятся за стол переговоров для того, чтобы

найти общее решение интересующего вопроса.

Переговоры, таким образом, отличаются от групповой работы тем, что в

них каждая сторона преследуют свои цели, а при групповой работе участни-

ки стремятся к достижению общих целей путем открытой дискуссии и реше-

ний, опирающихся на взаимопонимание. В идеале эффективные переговоры -

18 0

это то же самое, что и здоровая групповая работа. Участники переговоров

пытаются влиять на представителей другой стороны разными способами.

Групповая работа усиливает мотивированность участников, обсуждение

вопросов происходит открыто, потребность участия удовлетворяется. Когда

сотрудничество в группе хорошо налажено, то можно с успехом развивать

творческую инициативу участников, выдвигать множество новых идей и ис-

пользовать их на благо всей организации. Деятельность рабочей группы на-

правлена прежде всего на то, чтобы добиться максимально хороших резуль-

татов.

Можно выделить ряд базовых мероприятий для поднятия эффективно-

сти групповой работы.

До начала работы группы

1. Проведите расчет «вклад- результат» предстоящего совещания. Пре-

жде чем созвать группу, следует удостовериться, что результат пре-

высит расходы. Подготовительная работа, заработная плата участников, до-

рожные расходы, потерянное время до и после совещания, а также общие

расходы, которые могут быть на уровне до 35% заработной платы.

2. Желательно использовать группы из четырех- шести человек. Пытай-

тесь создать группу, способную рассматривать вопросы критично и непред-

взято. Включайте в группу только тех работников, которые действительно

способны оказать помощь в решении стоящей проблемы, хотя лично кто-то

из них может Вам не нравиться.

3. В момент создания рабочей группы определите срок достижения по-

ставленной цели и составьте предварительный график работы.

4. По важным вопросам целесообразно проводить так называемое пред-

варительное «совещание стоя» за один день до начала работы группы для то-

го, чтобы наметить новые идеи и пути их обсуждения. Это помогает очертить

круг проблем и ускоряет ход работы группы, поскольку участники приходят

на совещание с уже сформированными мнениями.

18 1

5. Проверьте, чтобы помещение, предназначенное для работы группы,

было как следует подготовлено. В помещении должно быть достаточно све-

жего воздуха, оно должно быть теплым и хорошо освещенным. Участников

надо обеспечить удобными сиденьями. Телефон не нужен. Особое значение

имеет и форма стола. Можно рекомендовать стол в форме буквы «П» или

круглый стол. Главное, чтобы все хорошо видели друг друга.

6. Составьте заранее текст приглашения и повестку дня, в которой ука-

зан порядок рассмотрения вопросов и возможные подготовительные резуль-

таты. Одновременно с этим составьте план использования времени, т.е.

сколько времени и на какой вопрос отводится. Важнейшие вопросы можно

заявить вначале, чтобы быть уверенным в том, что времени на их рассмотре-

ние хватит.

7. Составьте для себя более подробный план по основным вопросам.

8. Запаситесь заранее необходимыми для дискуссии справочными мате-

риалами и постарайтесь заранее обеспечить ими участников встречи.

9. Набросайте проекты наиболее вероятных решений.

10. Подумайте, есть ли необходимость заранее проинформировать уча-

стников совещания по каким-либо вопросам, например, по телефону или

персонально перед началом работы группы.

Во время работы группы

11. Начинайте работу в точно указанное время и сразу же переходите к

делу независимо от того, все ли участники на месте. Если кто-либо из участ-

ников опоздает на совещание больше, чем два раза подряд, то это может оз-

начать, что:

а) речь идет о меньшинстве,

б) свидетельствует о каких-то интересах человека,

в) дает представление о том, сколько участников действительно нужно.

Подсчитайте, сколько стоит одна минута опоздания и не забудьте в веж-

ливой форме напомнить об этом опоздавшему.

18 2

12. Приучите участников к сжатым графикам работы. Исследования по-

казывают, что на совещание требуется максимум полтора часа. Не забудьте

объявить в начале совещания группы предлагаемое время окончания работы.

Это имеет очень важное значение, так как: а) активизирует работу совеща-

ния, б) дает возможность более точно спланировать время после совещания.

13. Создайте свободную и мотивированную атмосферу.

14. Попросите секретаря вести учет нерешенных вопросов. В начале со-

вещания полезно напоминать о таких вопросах, назвать ответственных и ус-

тановить срок выполнения решения. Это помогает контролировать ход вы-

полнения решений и конкретных заданий.

15. Разбейте проблемы на отдельные составные части. Желательно

оформить эти части в виде вопросов, так как вопрос обычно сужает рамки

обсуждаемой проблемы и требует конкретного ответа. Выясните также, явля-

ется ли данная проблема типичной, у которой имеется модель решения, или

совершенной новой, требующей своего специального решения. Посмотрите

на проблему глазами других участников совещания.

16. Научитесь простой технике ведения записей и пользуйтесь ею посто-

янно на всех совещаниях.

17. Контролируйте все возникающие паузы в обсуждении вопросов. Это

поможет сократить до минимума пустые разговоры.

18. Предложите свои выводы (при необходимости еще раз) и способ ре-

шения проблемы.

19. Попросите секретаря записать время, которое потребовалось для об-

суждения каждого вопроса. Это дает возможность проверить, правильно ли

было определено время в графике работы.

20. Пользуйтесь критическими замечаниями в конце совещания и закан-

чивайте его вовремя.

18 3

После проведения совещания

21. Контролируйте выполнение решений, принятых группой, и инфор-

мируйте ее членов о полученных результатах.

22. При составлении повестки дня, текстов приглашений и протоколов

пользуйтесь готовыми формами.

23. Побеспокойтесь о том, чтобы протоколы совещания и памятки были

разосланы участникам в течение двух дней.

Хорошим способом сэкономить время являются письменные или теле-

фонные совещания.

Письменное совещание проводится следующим образом. Ваше пред-

ложение по какому-либо вопросу печатается на одной половине листа и рас-

сылается членам группы для быстрого ответа. Они отмечают свои соображе-

ния на второй, оставленной чистой половинке листа и указывают, какие, по

их мнению, дополнительные меры необходимо принять. Если в ответах со-

держится много изменений, то можно составить новое предложение, уже с

учетом предложений сотрудников. Оно проходит тот же круг. Таким обра-

зом, каждый участник рабочей группы потратит на данный вопрос максимум

15 мин, вместо того чтобы тратить на совещание и час, и два.

Совещание по телефону может с успехом заменить много совещаний с

участием двух, а то и более человек. В настоящее время есть возможность

подключить к одному проводу для участия в дискуссии до 3-10 человек.

Проведение такого совещания не требует специальных телефонных сетей.

Важно, чтобы председательствующий во время совещаний вел соответст-

вующие записи, поскольку полагаться только на память никогда не следует.

Обычной формой записи является машинописный лист бумаги, разделенный

на три части: в левой записывается имя выступающего, в средней – его пред-

ложение, в правой – имя участника или имена участников, поддерживающих

это предложение.

18 4