Глава 5. Власть и исскуство убеждения

Власть и ее типы

Понятие «власть» в обыденной жизни и в научной среде употребляется в

различных значениях. Философы говорят о власти над объективными зако-

нами общества, естествоиспытатели – о власти над природой, политики – о

политической власти, психологи – о власти человека над самим собой, роди-

тели – о семейной власти и т.п. Одни считают, что власть – особый вид пове-

дения, основанный на возможности изменения поведения других людей; дру-

гие полагают, что власть – это особого рода отношения между управляющим

и управляемым; третьи – что это достижение определённых целей, получение

намеченных результатов. Власть нередко отождествляется с её средствами и

методами: управлением, принуждением, убеждением и насилием. Иногда

ставится знак равенства между властью и авторитетом, который имеет много

общего с ней, но и существенно от власти отличается.

Мы принимаем следующее определение понятия власть.

Власть – это возможность и способность оказывать влияние на поведе-

ние других людей или групп посредством какого-либо воздействия.

Под влиянием здесь понимается любое поведение одного индивида, ко-

торое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого

индивида.

Из приведенных выше определений следует, что не только руководители

имеют власть над подчиненными, но и подчиненные над руководителями.

Конкретные средства, с помощью которых подчиненные проявляют власть

над руководителем, могут быть самыми разнообразными. Наиболее распро-

страненными инструментами влияния подчиненных на руководство являются

следующие:

1. Непредоставление или предоставление ложной информации. Ме-

неджер часто получает информацию через своих подчиненных. Это может

7 7

быть информация как поступающая из внешней среды, так и по внутриорга-

низационным коммуникационным каналам. Отсутствие информации в срок

или получение ложной информации может существенно повлиять на эффек-

тивность управления и, соответственно, на положение менеджера в органи-

зации.

2. Отказ от выполнения той или иной работы. Несмотря на наличие в

трудовых договорах, должностных инструкциях и других документах описа-

ния трудовых обязанностей сотрудников, менеджеру, в силу непредвиденных

обстоятельств, часто приходится нагружать сотрудников работой, не преду-

смотренной в данных документах. Следовательно, сотрудники могут отка-

заться от выполнения такой работы.

3. Использование неформальных связей. Сотрудники являются члена-

ми многочисленных неформальных групп вне организации, которые могут

иметь значение как для менеджеров, так и для организации в целом. Эта зна-

чимость и определяет влияние подчиненных на руководителей.

Эти и другие средства воздействия на руководителя могут существен-

ным образом повлиять на деятельность менеджеров. Однако подчиненные

далеко не всегда используют указанные и прочие инструменты влияния, час-

то эти инструменты привлекаются в критических ситуациях. Эффективный

менеджер всегда соблюдает разумный баланс власти, то есть использует ее

таким образом, чтобы не вызвать противодействия со стороны подчиненных,

ограничить сферу использования инструментов влияния подчиненных.

Кроме подчиненных и руководства, властью над менеджером обладают

и его коллеги. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг

один руководитель предоставляет другому, тем сильнее его власть над этим

руководителем.

Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под

своим контролем то, что имеет значение для исполнителя. Власть опирается

на активные потребности исполнителя. Руководитель может упрочить свою

7 8

власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах

ресурсов, необходимых для работы – доступ к информации, услугам, финан-

сам, важным персонам и т.п.

Эффективный менеджер умело использует различные типы власти в за-

висимости от ситуации. Однако следует учитывать положительные и отри-

цательные стороны применения того или иного типа власти. Выделяют сле-

дующие типы власти:

1) власть, основанная на страхе, на принуждении;

2) власть, основанная на вознаграждении;

3) традиционная власть;

4) харизматическая власть;

5) экспертная власть;

6) власть основанная на убеждении.

Власть, основанная на страхе, на принуждении. Исполнитель верит,

что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который по-

мешает удовлетворению какой–либо потребности. Можно выделить такие

положительные стороны данного типа власти, как

􀂃 высокая скорость воздействия, если угроза удовлетворения какой-

либо потребности для исполнителя достаточно высока;

􀂃 как правило, отсутствие финансовых затрат или незначительные за-

траты.

С другой стороны, недостатки применения власти, основанной на стра-

хе, тоже очевидны. Это плохой психологический климат в коллективе, малая

инициативность сотрудников, высокая текучесть кадров.

Каждый менеджер вынужден использовать этот тип власти. Однако эф-

фективность воздействия и возможные последствия во многом зависят от си-

туации, от полноты полномочий руководителя, от умения не нарушать ба-

ланс власти. В книге Мескона М.Х., Альберта М. и Хедоури Ф. приводятся

7 9

два очень любопытных примера неэффективного и эффективного примене-

ния данного типа власти.

Пример 1. Банкротство У.Т.Гранта.

Компания У.Т.Гранта, владевшая сетью магазинов в США, в 1970-х гг. на-

чала испытывать серьезные финансовые трудности. У.Т.Грант предложил для

исправления положения программу под названием «Бифштекс и бобы», бази-

рующуюся на использовании власти, основанной на страхе. Руководители мага-

зинов, не выполнявших поставленные задачи, подвергались унизительным

процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли носом катать орехи по полу,

бегать задом наперед по торговому залу, разрезали пополам галстук и т.п. Все

это происходило на глазах покупателей, менеджеров, продавцов. Эффект был

потрясающий. Практически мгновенно выросли объемы продаж. Однако через

очень короткий период фирма обанкротилась. Главной причиной быстрого бан-

кротства стали приписки, с помощью которых руководство магазинов пыталась

избежать унизительных наказаний. У.Т.Грант не учел того факта, что при на-

рушении баланса власти сотрудники начинают противодействие власти, и чем

больше нарушается баланс власти, тем сильнее и дороже должна быть система

контроля за действиями подчиненных. При этом стоимость системы контроля

может превысить прибыль, получаемую от применения власти, основанной на

страхе.

Пример 2. Страх банкротства.

Компания «Огайо Белл» на определенном этапе своего существования

также испытывала серьезные финансовые проблемы. Для решения этих про-

блем также решено было повысить эффективность работы сотрудников, исполь-

зуя власть, основанную на страхе. В качестве базового элемента программы был

использован специальный фильм, в котором моделировалась ситуация банкрот-

ства фирмы. Фильм изобиловал фрагментами, изображающими реакции со-

трудников обанкротившейся фирмы, естественно, все эти реакции были резко

отрицательными. Этот фильм показали во всех подразделениях «Огайо Белл».

Эффект был удивительным – в результате мобилизации усилий сотрудников в

течении трех лет компания не только ликвидировала угрозу банкротства, но и

увеличила свои доходы на 29 млн.долларов.

8 0

Власть, основанная на вознаграждении. Этот тип власти оказывает

влияние через положительное подкрепление потребностей подчиненного с

целью добиться от него желаемого поведения. Несомненно, это один из наи-

более приятных способов воздействовать на людей. При корректном исполь-

зовании этого типа власти, как правило, в коллективе наблюдается хороший

психологический климат, высокая скорость воздействия на подчиненных.

Это касается не только вознаграждений, связанных с материальной выгодой,

но и с моральным воздействием на людей: грамоты, благодарности, доска

почета и т.п. Однако существуют и проблемы, которые существенно ограни-

чивают применение власти, основанной на вознаграждении.

Во-первых это ограниченность ресурсов и/или наличие лимитов. Финан-

совые возможности организаций не безграничны, а значит и применение раз-

личного рода премий, других материальных стимулов имеет ограничения.

Ограничения могут быть поставлены и извне, например, в коллективном до-

говоре с профсоюзом часто оговаривают, какие виды вознаграждений за те

или иные работы предусматриваются в организации. Моральные вознаграж-

дения также имеют свои ограничения, связанные как с возможными лимита-

ми (например, правительственные награды), так и с большей вероятностью, в

отличие от материальных стимулов, привыкания, снижения статуса такого

рода вознаграждений.

Второй проблемой при применении данного типа власти является неод-

нозначность вознаграждения. Для одних людей премия в 100 рублей будет

выступать как стимул для дальнейшего повышения эффективности работы,

другие могут воспринять такую сумму как насмешку. Для кого-то в первую

очередь важны материальные выгоды, для кого-то моральные. Вознагражде-

ние должно восприниматься конкретным человеком как достаточно ценное.

Традиционная власть. Это власть основанная на статусе личности, по-

ложении человека в иерархии управления. Однако этот подход будет дейст-

венным только при условии, что исполнитель уже освоил традиции, нормы и

8 1

ценности организации. Естественно, что традиции важны особенно для фор-

мальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет пол-

номочия руководства отдавать приказы. Этот тип власти характеризуется вы-

сокой скоростью и предсказуемостью воздействия на подчиненных. Важен

также такой аспект, как безличность: исполнитель реагирует на должность, а

не на конкретного человека.

Однако традиции могут действовать и во вред организации. Часто моло-

дых руководителей, предлагающих какие-то нововведения, останавливают,

ссылаясь на традицию: «Мы всегда работали таким образом, и все было хо-

рошо».

Недостатком традиционной власти является и определенное отторжение

этого типа власти у молодежи. Возможно, одной из причин такого отторже-

ния является так называемый юношеский максимализм. Другая причина кро-

ется в укоренившейся в России традиции опеки родителями уже взрослых

детей. Молодежь, как правило, ощущает поддержку родителей, возможность

получить материальную помощь родителей в случае разрыва отношений с

руководством или потери работы.

Нельзя не отметить также, что в последнее время эффективность тради-

ционной власти в России существенно снизилась и у более старшего поколе-

ния. По нашему мнению, основной причиной этого явления стали демонстра-

тивные «ножницы» в материальном положении различных уровней населе-

ния. Многие высокооплачиваемые руководители не принимают во внимание

тот факт, что демонстрация своего статуса и высоких доходов ведет к сниже-

нию мотивации сотрудников, их веры в руководство.

Харизматическая власть базируется на силе личных качеств и способ-

ностей руководителя, его харизме. Харизматическое влияние целиком лично-

стное, в отличие от безличной традиционной власти. Как источник власти,

харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководи-

теля влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руково-

8 2

дства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать

свое влияние на подчиненных. Многие считают, что обладание харизмой свя-

зано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и

даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют ха-

ризму как набор специфических лидерских качеств. Например, называют

следующие качества:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что такие личности излу-

чают некую энергию и заряжают ею окружающих людей.

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер, как правило,

привлекателен, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится.

Многие харизматические лидеры подчеркивают свою неординар-

ность с помощью одежды.

3. Независимость характера. В своих действиях и устремлениях эти

люди полагаются в первую очередь на свои силы.

4. Хорошие риторические способности. Умеют говорить, умело строят

речь, воздействуют на окружающих, обладают способностью к

межличностному общению.

5. Восприятие восхищения своей личностью. Чувствуют себя уверен-

но, комфортно, когда другие выражают восхищение, и при этом не

становятся надменными и самовлюбленными.

6. достойная и уверенная манера держаться. Всегда выглядят собран-

ными и владеющими ситуацией.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона,

связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самом

себе, и позитивная, связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией

к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу

между такими лидерами, как А.Гитлер, В.И.Ленин, и такими, как

А.Д.Сахаров, М.Лютер и им подобными.

8 3

Следует заметить, что власть, основанная на харизме, во многом зависит

от функциональной готовности лидера (здоровье, активность и т.п.) и общей

обстановки, в первую очередь, от экономической ситуации.

Еще одной проблемой харизматической власти является наличие пусть

небольшой, но очень активной оппозиции. Люди, не попадающие под влияние

харизматического лидера, как правило, не только игнорирую такого лидера, но

и противостоят ему. Особенно много примеров можно привести из жизни по-

литических лидеров: оппозиция Ф.Кастро, А.Гитлеру, А.Сахарову и т.п.

Экспертная власть подразумевает веру в способности, профессиональ-

ную компетентность руководителя. Сотрудник, имея высокое мнение о зна-

ниях и умениях руководителя, верит в то, что его распоряжения, приказы, ре-

комендации правомерны.

Обладание таким типом власти требует от руководителя высокого про-

фессионализма во всем, а не только в том, что включается в сферу профес-

сиональной деятельности. Любая ошибка, допущенная руководителем, ведет

к снижению экспертной власти над сотрудниками. Примером являются взаи-

моотношения отцов и детей: часто экспертная власть родителей невелика

вследствие тех ошибок, которые они совершили и свидетелями которых бы-

ли дети.

С другой стороны, «эффект масштаба» и «эффект технологии» приводят

к снижению возможности для руководителя быть экспертом: «Нельзя объять

необъятное».

Власть, основанная на убеждении базируется на способностях руково-

дителя убеждать людей. Очень часто на рабочем месте возникают ситуации,

когда руководитель вынужден требовать от своих подчиненных выполнять

функции, не зафиксированные в должностных инструкциях, и для качествен-

ного выполнения таких функций приходиться применять убеждение. В сле-

дующем разделе будет представлен ряд рекомендаций, каким образом при-

менить мастерство убеждения.

8 4

В табл.5.1 приведены обычно реализуемые сочетания конкретных типов

власти и результатов ее применения.

Таблица 5.1. Применение различных типов власти и возможный результат