Опыт некоторых компаний России в освоении систем, методов и концепций Всеобщего управления качеством.

Внастоящий момент некоторые российские компании демонстрируют впечатляющий опыт внедрения отдельных элементов системы управления качеством.

Отношение к TQM у российских компаний неодинаковое: от понимания необходимости соответствовать некоторым минимальным требованиям, как, например, стандарты ISO 9000, до полного поворота к концепции TQM. Компаний, выбравших концепции TQM как способ жизни, немного. Наиболее известные примеры таких компаний уже подробно описаны в специальной литературе. К ним относятся, например, ЗАО «Инструм-Рэнд», ЗАО «Вологодский подшипниковый завод» и другие.

Одной из наиболее успешно и правильно продвигающихся к TQM компаний является ЗАО «Инструм-Рэнд»⁷. Об опыте этого завода написано немало, в том числе и в связи с внедрением отдельных инструментов и методов концепции всеобщего управления качеством и системы «Шесть сигм» [см., например, Кублицкая, 2001; Щербо, 2003]. Компания не начинала с внедрения стандартов ISO 9001 или ISO 9002.

 

⁷ Компания «Инструм-Рэнд» основана в 1993 г. в виде закрытого акционерного общества. Учредителями выступили: американская компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25% акций) и «Мехинструмент» (15% акций). Более 80% продукции поставляет на зарубежные рынки под торговыми марками Ingersoll Rand, Select, IR, ARA, Central Pneumatic. Среди потребителей продукции — General Motors, Ford, «Формула-1».

 

Вначале задача была скромнее: снизить катастрофически высокий уровень дефектности. Далее, шаг за шагом, определялись методы и подходы к улучшению качества. Самое важное — «Инструм-Рэнд» продемонстрировал успешное применение концепции непрерывного улучшения качества. Наиболее заметным изобретением компании в области инструментов непрерывного улучшения качества является система «Бриллиант». «Бриллиант» — это обнаруженная деталь, которая имеет отклонения от требований чертежа. Нужно заметить, что необнаруженный дефект — это дефект. Только обнаружение дефекта делает дефектную деталь «бриллиантом». Когда работник «Инструм-Рэнда» производит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с параметрами отклонений и выявлением причин дефектов.

Суперзадача каждого руководителя — получить как можно больше истинной информации с производства, поскольку это дает возможность ликвидировать недостатки. «Бриллиант» — это самое дорогое, что есть на заводе, т. к. именно эта деталь несет информацию о том, что в производственном процессе что-то не так. Обладая такой информацией, можно исправить ошибки процесса.

Система неспроста названа «Бриллиантом». Руководители компании объяснили ее суть рабочим: «Не бойтесь раскрыть то, что вы сделали или обнаружили брак или дефект. Для нас это огромная ценность — бриллиант, потому что мы, видя его, можем понять, найти и исключить в дальнейшем эти дефекты. Ведь работа — это процесс, и надо поправлять процесс, а не наказывать людей». В центре цеха установили стенд с названием «Бриллианты», и рабочие несли дефектную продукцию на эти столы [Лапидус, 2000].

Когда система себя исчерпала, т. е. снижение уровня дефектности прекратилось, компания перешла на новые методы управления качеством — вовлечение персонала и обучение «философии Кросби». С 1998 г. компания начала внедрение статистических методов управления качеством, в том числе:

♦ гистограмм;

♦ контрольных карт, методов Тагути;

♦ диаграммы Ишикавы («рыбий скелет»).

С 2001г. компания начинает внедрять систему «Шесть сигм»⁸. В настоящий момент компания добилась снижения уровня дефектности до 0,03% и достигла уровня «пяти сигм», что соответствует мировому уровню конкурентоспособности. Это позволило компании войти в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка — «Мерседес-Бенц» [Щербо, 2003].

 

⁸ Более подробно о системе «Шесть сигм» см. тему 8 настоящего учебного пособия.

 

Еще одним интересным примером в области внедрения системы управления качеством может послужить компания ОАО «Борский стекольный завод» (БСЗ). Акционерное общество БСЗ — самый крупный поставщик автомобильного стекла для российских автопредприятий. Завод также выпускает полированное листовое стекло, зеркала, стеклопакеты и посуду. В области качества БСЗ отличается от других отечественных предприятий тем, что на заводе никогда не существовало ОТК и не действовала госприемка. Еще одной особенностью Бор-ского стекольного завода является практическое применение систем качества [Лапидус, 2000].

БСЗ начал работы по качеству относительно давно — в 1992 г. В 1993 г. завод приступил к разработке и внедрению рабочих процедур статистического анализа и стимулирования снижения дефектности производства триплекса (стеклопакета, состоящего из двух стекол и пленки между ними, используемого в автомобилестроении).

Для анализа уровня дефектности и поиска причин была создана специальная информационная система. В 1993 г. ежедневно в каждую смену заполнялось примерно 250 контрольных листков девяти видов. Общий объем информации, обрабатываемой с помощью компьютерной системы Quality Infor-tnator, составил около 40 тыс. данных. На первых этапах возникла очень острая проблема — обеспечение достоверности данных. Поэтому потребовалось много усилий, чтобы добиться включения в контрольные листки достоверных данных.

Создание системы сбора и анализа данных было своего рода фундаментом для разработки методики стимулирования снижения уровня несоответствий (дефектности). Кроме того, были введены организационные изменения для обеспечения ритмичности производства, в частности, были выделены две «•оставляющие заводских потерь от дефектности:

♦ собственно дефектность отдельных технологических операций по участкам;

♦ обработка дефектных стекол, которые не отбраковываются на входном и операционном контроле.

В 1993 г. вовлечение рабочих представлялось возможным только через материальное стимулирование. Этот способ применяется и сейчас. Стимулирование осуществляется по результатам работы за месяц в форме дополнительной премии за качество. Размер премии определяется как разница между плановой премией и штрафом за дефектность.

Производственные отношения рабочих были построены в виде цепочек «поставщик — потребитель», рабочий отвечал за свою операцию, выходной контроль ее качества и за входной контроль. При этом за дефект, полученный на своей операции, полагался штраф в определенном фиксированном размере, а за дефект, пропущенный на следующую операцию и обнаруженный следующими по цепочке рабочими — потребителями, сумма штрафа была троекратной. В результате всех тих усилий и сбора информации доля брака в 1999 г. снизилась и составляла уже менее 15%. В настоящий момент завод активно внедряет статистические методы. К главным достижениям завода нужно отнести создание статистической информационно-аналитической системы, которая позволяет управлять качеством на основе данных и фактов.

ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ) находится в числе крупнейших в России предприятий — поставщиков двигателей внутреннего сгорания. ЗМЗ одним из первых среди предприятий автомобильной отрасли начал работу в области качества. В 1995 г. ЗМЗ вошел в список лидирующих промышленных предприятий России. Завод не ограничивается внедрением стандартов ISO 9001(2), а уделяет внимание разным аспектам качества [Лапидус, 2000]:

♦ статистическим методам;

♦ мотивации к улучшению качества:

♦ обучению персонала различным аспектам менеджмента качества;

♦ работе с поставщиками и потребителями;

♦ вовлечению высших менеджеров в процессы улучшения качества через клуб качества высших менеджеров и экспертный совет по качеству;

♦ развитию корпоративной культуры завода на основе концепций качества, в частности созданию собственной деловой философии.

К 1998 г. ЗМЗ получил два сертификата на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9002 — систем качества литейного производства и производства вкладышей. ЗМЗ начал применять систему оценки поставщиков и аудиты их систем качества независимыми аудиторами. ОАО «Заволжский моторный завод» движется, пусть не очень быстро и неровными шагами, к намеченной цели — концепции всеобщего управления качеством, TQM [Лапидус, 2000].

Еще один интересный пример — Горьковский автомобильный завод (ГАЗ). Руководство завода, завершив реструктуризацию системы продаж и избавившись от предприятий социальной инфраструктуры, сосредоточило свое внимание на организации труда. Преобразования проводятся по системе компании Toyota — Toyota Management System [Голунов, 2004].Системе организации труда, предложенная вначале 1970-х гг. вице-президентом автомобильной компании Toyota Тайчи Оно, известна как система «Канбан», или «Just in time».

Суть этой системы заключается в повышении качества сборки без дополнительных инвестиций, исключение излишних запасов и производство качественных продуктов в необходимом количестве в необходимое время. В марте 2003 г. длявнедрения на производстве элементов Toyota Management System руководство ГАЗа пригласило американскую консультационную компанию Yomo Consulting, которая специализируется на внедрении японских методов организации производства в различных отраслях промышленности. Система внедрения рассчитана на 18 месяцев.

На основе Toyota Management System была создана свояпрограмма — «Производственная система ГАЗ». Для отработки новой методики был выбран цех производства грузовых автомобилей, выпускающий кабины для самой продаваемой марки ГАЗ-3302 «Газель». В течение двух недель консультанты Yomo Consulting с помощью видеокамер наблюдали за технологическими процессами, засекали, сколько времени тратится на каждую операцию. Затем проанализировали все элементы действия сборщика, его перемещения и долю работы вхолостую. Пристальное внимание было уделено рабочим местам: расположению инструмента, транспортировке деталей от стола к конвейеру, ширине рабочей зоны вдоль конвейера, выполнению операций левой рукой, лишним переходам и исправлению брака [Голунов, 2004].

Для внедрения новой системы были предприняты следующие шаги:

1. Модернизация конвейера — переход на единый пластинчатый конвейер, что позволило сократить количество рабочих и снизить время остановки кабины в одной рабочей зоне с 237 до 180 секунд.

2. Изменение планировки рабочих мест. Площадь рабочих зон была сокращена с 5,5 до 2 кв. м — за счетсокращения запасов деталей и тары для них.

3. Привлечение конструкторов и технологов для выявления конструктивных дефектов и упорядочения выполнения повторяемых операций. В результате уменьшилось количество производимых операций.

4. Введена новая система мотивации. Рабочие, сработавшие без дефектов, помимо 20%-ной базовой премии получают еще 35%-ную надбавку, а по результатам рейтинга могут быть приплюсованы еще 5-8%. Средняя заработная плата за 2003 г. возросла почти вдвое.

Таким образом, в конце 2003 г. новая производственная система была внедрена во всех подразделениях завода. Рост производительности труда на экспериментальном участке составил 52%. В течение смены теперь вместо 98 кабин выпускают 116, при этом 75% кабин сдается с первого предъявления.

Приведенные примеры показывают, что российские компании могут с успехом внедрять как отдельные инструменты и методы концепции всеобщего управления качеством, так и систему TQM в целом. Принципы и практика работы рассмотренных компаний могут стать примером для пристального изучения, а в некоторых случаях и копирования, хотя, как говорит В. Лапидус: «Копировать без теории — накликать на себя беду» [Лапидус, 2000, с. 376]. Особо следует обратить внимание на временную последовательность работ по качеству, что можно считать красноречивой иллюстрацией к положениям концепции TQM.

Можно предложить краткий план по внедрению системы качества, который основан на опыте российских компаний и предложений и рекомендаций В.Лапидуса [Лапидус, 2000, с. 409-412]. Основные этапы внедрения:

1 этап. Получение поддержки всего высшего менеджмента в части необходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента качества.

2 этап. Приглашение квалифицированных консультантов, лучше российских, хорошо знающих зарубежный опыт. Возможны смешанные команды, включающие как российских, так и зарубежных консультантов.

3 этап. Создание команды высших менеджеров, которая будет разрабатывать основные направления действий и коллективно осуществлять основные преобразования.

4 этап. Разработка новых политики и философии качества, отражающие принципы менеджмента качества, соответствующие парадигме TQM.

5 этап. Определение базовых стандартов систем качества и моделей, которым ваша система качества должна соответствовать. Можно предложить следующий перечень:

♦ международный стандарт серии ISO 9000;

♦ отраслевые стандарты качества;

♦ международный стандарт ISO 14000;

♦ модели Европейской и Российской премий по качеству.

Продолжительность этапов зависит от конкретной компании и интенсивности работ. В среднем продолжительность этапа — от полугода до двух лет.

6 этап. Организация обучения персонала методам статистического управления процессами, групповой работы. Первостепенное внимание уделяется повышению знаний и уровню интеллекта компании, созданию «обучающейся организации».

7 этап. Организация групп качества и групп совершенствования разработки проекта, решение задач по улучшению качества процессов и продукции.

8 этап. Изменение системы оплаты труда и системы мотивации персонала. Материальное стимулирование следует применять только за достигнутые улучшения качества.

9 этап. Введение управления на основе бизнес-процессов. Каждый процесс должен иметь «хозяина», или «владельца»⁹.

⁹ Методика внедрения управления на основе бизнес-процессов рассматривается в теме 5 настоящего учебного пособия.

10 этап. Создание информационной системы, сбор информации о реальном качестве процессов, своевременное доведение информации до конструкторов и технологов.

11 этап. Вовлечение персонала в процессы улучшения качества. Создание процедур рассмотрения и внедрения рационализаторских предложений.

Конечно, это только наброски плана, а не сам план, который может и должен включать в себя сроки внедрения и конкретных ответственных за исполнение. Но это уже задача самих компаний, если они действительно хотят начать глубинные преобразования по изменению всей организационной культуры и основ философии своей компании.

 

6.4. Стандарты серии ISO 9000

как инструмент организационных изменений

 

История возникновения стандартов качества. История стандартов качества ISO 9000 восходит к Британским стандартам BSI 5750, которые были одобрены Британским институтом стандартов (British Standard Institute — BSI) в 1979 г. Часто считают, что эти стандарты берут начало от американских военных стандартов MIL-Q9858, принятых в конце 50-х гг. XX в. в США. Стандарты серии ISO 9000 — это пакет документов по созданию системы качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной как ISO/Технический Комитет 176 (ISO/TC 176). Ныне стандарт BSI 5750 известен как стандарт ISO 9000 версии 1987 г. Термин «версии» означает, что в настоящее время данный стандарт пересмотрен. Причиной пересмотра стала необходимость учета в стандартах требования к качеству ряда специфических продуктов, которые не были предусмотрены при разработке первой версии стандартов. Например, одним из таких специфических продуктов было программное обеспечение, которое теперь тоже подлежит сертификации по ISO. В настоящий момент сертификация осуществляется по стандарту ISO 9000:2000, т.е. версии 2000 г.

Стандарт ISO 9000 представляет общие требования к построению системы учета и управления на предприятии с целью гарантированной работы производственной системы в соответствии с требованиями системы качества. Очень важен тот факт, что этот стандарт не может обеспечить гарантированное качество выпускаемой продукции, но призван гарантировать устранение всех недостатков процесса производства, которые существенно влияют на качество продукции. Таким образом, продукция выпускается «наиболее вероятно качественная» [Колесников, 2001]. При этом в стандарте указывается только «что надо сделать». В принципе, это разумно, поскольку метод достижения поставленной цели (т.е. «как» добиться) зависит в большей мере от предприятия, причем один и тот же результат может быть достигнут различными методами (более или менее ресурсоемкими). В результате должны получиться качественные процессы (производство, закупка, продажи, складирование и т. д.). Кратко стандарт можно сформулировать следующим образом: все процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой продукции, должны быть документированы. За выполнение процессов, за их качество должна быть установлена персональная ответственность. Необходима регулярная проверка соответствия реальных процессов документированным требованиям.

Понятно, что предприятию имеет смысл выкладывать деньги за сертификацию только в том случае, если оно при этом получит определенные преимущества. Почему же сертификация стала весьма популярна, в том числе и у нас в стране? Все объясняется достаточно просто. Сертификация обязательна для поставок продукции по государственному заказу, а во многих странах, где его в явном виде нет, для нужд военной, космической и связанных с ними индустрии. Косвенным следствием этого является желательная сертификация практически всей промышленной продукции, поставляемой из России на экспорт.

В противном случае покупатель вынужден будет проводить дорогостоящие процессы входного контроля партий продукции (чтобы иметь право самому на сертификацию), что естественно, скажется на цене (как говорят, сертифицированную продукцию можно продать в среднем в 2 раза дороже, чем ^сертифицированную), а иногда, если покупатель не хочет возиться с входным контролем, отсутствие сертификата может стать препятствием для заключения контракта.

Мотивы российских предприятий к сертификации системы качества могут быть самыми разными. Например:

♦ требования потребителей при заключении контрактов (договоров);

♦ стремление повысить конкурентоспособность продукции;

♦ необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях, которые могут закончиться контрактом и служат рекламой предприятию;

♦ условие получения государственного заказа, льготного кредитования или страхования;

♦ осознанное желание высшего руководства предприятия быть уверенным в соответствии условий производства продукции международным требованиям, чтобы в любой момент быть готовым к возможным выгодным предложениям.

Опыт западных компаний во внедрении стандарта ISO 9000. Опыт западных исследователей показывает, что основная мотивация получения сертификата для большинства компаний — внешнее давление со стороны потребителей. Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как одно из условий ведения бизнеса.

Исследование, которое проводил Ван дер Вил (Van der Wiele) в течение пяти лет, показало, что положительный результат от применения серии стандартов серии ISO 9000 может быть достигнут только тогда, когда внедрение связано с мотивацией менеджеров и нацелено на проведение изменений и постоянного внесения улучшений в бизнес-процессы [Van der Wiele, 2001]. Это включает организационные изменения и затрагивает такие вопросы, как мотивация менеджеров, знание системы менеджмента качества и организационных порядков, стимулирующих постоянное улучшение и вовлечение сотрудников.

По результатам статистического анализа выявлена значительная корреляция внутреннего давления с улучшением результатов ведения бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе; внешнее давление связано с улучшением результатов только по одному из трех выбранных критериев и лишь в краткосрочной перспективе.

Основная причина ускоряющегося распространения применения серии стандартов ISO 9000 заключается в том, что крупные потребители, включая правительство, требуют от поставщиков пройти сертификацию на соответствие стандарту; свою роль играют также причины, связанные с выходом на европейский рынок. Как только несколько организаций отрасли получают сертификат, срабатывает эффект лавинообразного спроса на получение сертификата, поскольку конкуренты вынуждены сделать то же самое.

Решение о получении сертификата соответствия серии стандартов ISO9000 принимается организациями по различным причинам (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Причины получения сертификата по уровню важности

Причина получения сертификата	Уровень важности, балл
Удержание/увеличение доли рынка	4,08
Повышение эффективности	4,07
Участие в тендерах	3,98
Маркетинговые выгоды	3,96
Создание основы для TQM	3,66
Изменение корпоративной культуры	3,22

Примечание. Цифры указывают среднюю важность причины по пятибалльной шкале.

Источник: [Van der Wiele, 2001, p. 23].

 

Выделяют пять типов стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000 [Van der Wiele, 2001, p. 28].

Тип 1. Минималистский подход (вынужденное прохождение сертификации, TQM не рассматривается). Основные черты:

1. Вынужденное получение сертификата, обусловленное политикой правительства или требованиями потребителей.

2. Ожидание незначительных выгод от сертификации, поскольку она рассматривается как весьма затратное мероприятие.

3. Привлечение консультантов в области управления при подготовке к получению сертификата.

4. Незначительное привлечение сотрудников при разработке стандартов, положений и инструкций.

5. Стратегия характерна для малых и средних предприятий.

Тип 2. Вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки TQM. Основные черты:

1. Первоначальный скепсис по отношению к ISO 9000.

2. Цель — разработка эффективной системы менеджмента качества.

3. Вовлечение сотрудников в разработку положений и инструкций.

4. Информированность сотрудников относительно важности системы и ее применения.

5. Изначально позитивное восприятие выгод для организаций от системы менеджмента качества.

Большинство российских компаний выбирают именно эти рассмотренные стратегии — 1 и 2 типов.

Тип 3. Добровольное получение сертификата соответствия ISO 9000, что рассматривается как возможность и основа для TQM, однако менеджеры скептически относятся к возможным выгодам от ISO 9000¹⁰.

 

¹⁰ Автор этой книги имеет опыт работы в качестве консультанта при подготовке к сертификации по стандарту ISO 9000 в одной из российских компаний, которая выбрала именно данную стратегию качества. Более подробно данный опыт представлен в работе [Широкова, Нодельман, 2002].

 

Основные черты:

1. Некоторые элементы системы менеджмента качества уже присутствуют.

2. ISO 9000 рассматривается как малая часть менеджмента качества.

3. ISO 9000 не считается причиной успеха в бизнесе, выражающейся в удовлетворенности потребителей или расширяющейся доле рынка.

Тип 4. Сертификация ISO 9000 и внедрение TQM проводятся одновременно: приверженность и интеграция. Основные черты:

1. Осознание потенциальных выгод сертификации и применения TQM.

2. Получение сертификата рассматривается как осязаемая, измеряемая, внешняя оценка качества.

3. Принятие решения о необходимости соответствия серии стандартов ISO 9000 в рамках TQM для улучшения результатов бизнеса.

4. TQM предоставляет помощь и направляет менеджмент, поддерживая уверенность в том, что организационная культура способствует постоянным изменениям.

Тип 5. Акцент на TQM: осознанное желание и приверженность философии качества. Основные черты:

1. Детализированная система менеджмента качества имеется в наличии.

2. Рассмотрение варианта представления заявки на известный приз в области качества.

3. Компания работает на зарубежных рынках.

4. TQM внедряется в течение трех и более лет.

5. Стратегия характерна для крупного бизнеса.

Ван дер Вил исследовал степень влияния полученного сертификата на результаты бизнеса. Речь идет о том, какую роль играет сертификат в улучшении некоторых показателей деятельности компании. В табл. 6.2 приведены итоги этого исследования.

Таблица 6.2

Влияние получения сертификата ISO 9000 на результаты бизнеса

Результаты	Степень влияния, балл
Улучшенное понимание качества	3,97
Лучшая осведомленность о проблемах	3,89
Улучшение управленческого контроля	3,59
Улучшение обслуживания потребителей	3,57
Улучшение качества продукции и услуг	3,52
Соответствие единой цели во всей организации	3,49
Улучшение удовлетворенности потребителей	3,44
Способность участвовать в тендерах	3,42

Примечание. Цифры указывают среднюю степень влияния по пятибалльной шкале.

Источник: [Van der Wiele, 2001, p. 28].

 

В настоящее время достигнуто понимание того, что стандарты серии ISO 9000, обеспечив построение системы качества на предприятии, не могут, однако, обеспечить: во-первых, ее совершенствование; во-вторых, удовлетворенность конечного потребителя, что является основным для рыночно-ориентированной экономики. Для того чтобы разрешить возникающие противоречия и создать всеобъемлющую концепцию качества как систему удовлетворения потребителя, и разрабатываются концепции всеобщего управления качеством — TQM (Total Quality Management). Предполагается, что все новые стандарты управления качеством будут строиться на основании именно этой концепции.

 

Резюме

 

1. Всеобщее управление качеством (TQM) — подход к менеджменту компании, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

2. Один из подходов к периодизации истории возникновения и становления TQM выделяет четыре этапа: появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.); зарождение концепции TQM, миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.); постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт (конец 1970-х — середина 1990-х гг.); институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время).

3. Основные принципы концепции Всеобщего управления качеством: вовлеченность высшего руководства, ориентация на процессы, концентрация внимания на потребителях, цепочки «поставщик — потребитель», персонал как ценность номер один, ориентация на факты, ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов, постоянное непрерывное улучшение.

4. Российские компании, которые только начинают путь к концепции TQM, могут изучить опыт как западных, так и отечественных компаний, с успехом освоивших некоторые инструменты и методы концепции Всеобщего управления качеством. В качестве основы для разработки плана по внедрению системы качества руководство может использовать так называемую «звезду качества», которая включает: документированную организационную систему менеджмента качества, систему взаимоотношений с поставщиками и потребителями, систему мотивации качества и систему обучения персонала.

5. Мотивы российских предприятий к сертификации системы качества по стандарту ISO 9000 могут быть следующие: требования потребителей при заключении контрактов (договоров); стремление повысить конкурентоспособность продукции; необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях; условие получения государственного заказа, льготного кредитования или страхования; осознанное желание высшего руководства предприятия быть уверенным в соответствии условий производства продукции международным требованиям, чтобы в любой момент быть готовым к возможным выгодным предложениям, и пр.

6. Выделяют пять подходов к стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000: 1) минималистский подход; 2) вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки TQM; 3) добровольное получение сертификата соответствия ISO 9000; 4) сертификация и внедрение TQM проводятся одновременно; 5) акцент на TQM — осознанное желание и приверженность философии качества.

Вопросы для обсуждения

 

1. Какова связь и соотношение стандартов ISO 9000 и концепции Всеобщего управления качеством (TQM)?

2. Какие этапы в становлении и развитии TQM выделяют разные авторы? Назовите особенности каждого этапа. Какова роль гуру в области качества в становлении и развитии концепции Всеобщего управления качеством?

3. Как можно применять «звезду качества» для внедрения системы управления качеством в российских компаниях?

4. Приведите примеры российских компаний, уже внедривших или находящихся в процессе внедрения систем качества или стандартов ISO 9000.

5. Какие стратегии качества Вы можете назвать? Какая из этих стратегий наиболее адекватна для внедрения в российских компаниях?

 

Тема 7