Трансформация управления в компаниях

Начало нового тысячелетия ознаменовалось дискуссией о том, какими будут компании: какие они будут проповедовать ценности, ставить перед собой цели, как они будут устроены. Большинство ученых соглашаются с тем, что значительные изменения произой­дут в организационных структурах компаний. Уйдут в небытие такие реалии, как иерархическая лестница армейского образца, обшир­ные офисы компаний, большие трудовые коллективы. Компании станут подвижными, безграничными и нематериальными.

Международные корпорации останутся лишь торговыми мар­ками, «крышей», объединяющей в виртуальные коллективы тыся­чи внештатных специалистов, постоянно передвигающихся как по странам, так и по просторам Интернета. Общение между ними будет происходить посредством электронной почты. С развитием глобаль­ной экономики компаниям, работающим по правилам и в соответ­ствии с традициями одного региона, придется приспосабливаться к особенностям других регионов. Все больше отраслей будет рабо­тать с информацией, а не с материальными объектами. А компа­нии, выросшие на технологиях и традициях прошлого века, будут вынуждены заново пройти весь путь к успеху.

Известный ученый в области менеджмента Питер Друкер пред­сказывает изменения принципиальных основ деятельности компа­ний. Он считает, что произойдет переход от компаний, базирующихся на рациональной организации, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации.

Вступление человечества в новую стадию своего развития — в эпоху построения информационного общества — предъявляет соответствую­щие требования к проектированию компаний, формированию струк­тур управления, объединению или разделению их функций.

Компании постепенно будут отказываться от узкой функцио­нальной специализации. Особое значение приобретут многочислен­ные горизонтальные связи на различных уровнях иерархии. Ком­пании будут иметь квазииерархические структуры.

Изменятся не только сами компании, но и традиционные связи между ними и их взаимоотношения, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.

Более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда. Значительно сократится число иерархических уровней управ­ления в компаниях.

Все большее значение в структуре управления компаниями бу­дут приобретать центры прибыли — автономные подразделения, стратегические центры хозяйствования с большей степенью само­стоятельности и ответственности за свою деятельность.

Ведущие позиции займут венчурные компании (компании риско­вого капитала), которые станут нововведенческими центрами в круп­ных компаниях.

Внутри организаций будут формироваться творческие команды, способные решать весь комплекс поставленных перед ними про­блем.

Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволят использовать специфические рыночные возможности, что недоступно отдельно взя­тым компаниям.

Закономерным является вопрос о том, по каким критериям будет оцениваться деятельность компаний.

В настоящее время наличие обширных физических активов не всегда повышает значимость компании. Интернет-компании и про­изводители программного обеспечения (как, например, корпора­ция Microsoft) имеют баснословную рыночную стоимость и доволь­но мало реальных активов, таких, как заводы, механизмы, сложные машины. А автокорпорация General Motors богата физическими ак­тивами, но ее рыночная капитализация существенно ниже, чем у Microsoft. В будущем большее значение для стоимости корпорации приобретут такие нематериальные активы, как изобретательность дизайнеров (например, у корпорации Inter), профессионализм про­граммистов (как в случае с Sun Microsystems), опыт маркетологов (как у Procter & Gamble) и даже мощь внутренних ресурсов (как в случае с Southwest Airlines).

Что же касается размеров компаний будущего, то они будут са­мыми разными, даже несмотря на большую специализированность.

Размер компании имеет значение даже в условиях Интернет-экономики. В отраслях, базирующихся на сети компаний, напри­мер, в сферах программного обеспечения, развлечений или марке­тинга схожих товаров, когда сходство с известным продуктом од­ной компании позволяет популяризировать товар другой, требуется, чтобы начинающие компании быстро достигали критической мас­сы. Поэтому венчурный капитал все чаще направляется на разви­тие новых компаний.

Основными видами компаний будущего будут горизонтальные и сетевые компании.

 

Горизонтальные компании

Горизонтальными принято считать компании с плоской иерар­хией, при которой сокращается вертикальное администрирование и сочетаются фрагментарные задачи.

Организационные структуры горизонтального типа повышают гибкость компании, позволяют ей максимально приспособиться к постоянно меняющимся требованиям рынка, сократить нерацио­нальные затраты и мобилизовать все ресурсы компании.

Основными базовыми процессами таких компаний являются разработка новых изделий, производство, сбыт продукции и т.п. Таким образом, упраздняется функциональное разделение труда. Затем компании стремятся минимизировать деятельность внутри каждого базового процесса. Основными структурными подразде­лениями, ячейками становятся межфункциональные рабочие группы, имеющие определенные цели, за реализацией которых осуществ­ляется контроль.

Группы (команды) — основные «строительные» блоки компа­нии. В них могут входить представители всех функциональных служб, им предоставляются необходимые ресурсы. Группа харак­теризуется получением определенного синергетического эффекта, когда целое больше суммы частей. Такие автономные рабочие груп­пы зачастую получают статус центра прибыли, а в отдельных случа­ях являются самостоятельными компаниями.

Горизонтальные принципы управления привносят серьезные изменения в систему подготовки кадров. Системы и оценки оплаты труда направлены не только на индивидуальные действия и достижения работников, а прежде всего на результаты деятельности груп­пы (команды) в целом. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях внедряются так называе­мые 360-градусные шкалы оценки, в соответствии с которыми тру­довой вклад каждого сотрудника оценивается всеми участниками группы, как равными ему по должности, так и выше- и нижестоя­щими.

В идеальном, законченном виде горизонтальная организация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура будет ограничиваться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управ­ления базовыми процессами. Компании будут стремиться исполь­зовать минимально возможное количество автономных групп, глав­ной задачей которых станет наиболее полное удовлетворение потреб­ностей конкретного покупателя.

Именно степень удовлетворения таких потребностей будет основ­ным критерием эффективности деятельности компании, а не ее прибыльность или котировка акций. Предполагается, что, если по­требители будут удовлетворены, будут обеспечены прибыль и рост производства товаров.

Замена иерархических структур более плоскими часто представ­ляет собой сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление основных направлений деятельности компаний, базовых процессов порой является сложной и трудоемкой задачей.

Пионерами внедрения подобных горизонтальных структур управ­ления считаются компании АТ&T, General Electric, Volvo.

Сетевые компании

В основе построения сетевой организации лежит принцип орга­низационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, компаниями и группами компаний. Стратегия сетизации заключа­ется в том, что компания перестает сама заниматься какими-то на­правлениями и передает их внешним пользователям. Например, маркетинговые исследования, обеспечение сырьем и материалами, составление бухгалтерской отчетности, подбор кадров и повыше­ние их квалификации, послепродажное обслуживание продукции могут быть переданы специализированным компаниям. Это явление получило название аутсорсинга (от англ. outsourcing — процесс получения чего-либо из внешних источников).

Таким образом, компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации и собственных уникальных процес­сах. Уникальными для компании являются те области, которые могут создавать ей конкурентные преимущества. Прежде всего к ним следует отнести научно-технические разработки и производствен­ный процесс. Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и компаниями. Коор­динация действий осуществляется небольшим центральным офисом. Главное отличие такой структуры в том, что основные опера­ции, такие, как производство, разработка новой продукции, сер­вис, бухгалтерский учет, выполняются отдельными компаниями (подразделениями) по контракту или согласно какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными компаниями (подразделениями), как правило, осуществляется с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Револю­ционность такого подхода к организации бизнеса состоит уже хотя бы в том, что, полагаясь на привычные определения и понятия, труд­но представить, что из себя представляет и где именно находится подобная компания.

В качестве примера можно привести компанию, занимающую­ся разработкой программного обеспечения. К разработке различ­ных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, привлекают команды со всего мира. Крупные промыш­ленные компании, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие, как Compaq и IBM, прежде пол­ностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и про­изводства техники, теперь заказывают по своим чертежам и техно­логическим картам изготовление аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается снизить себестоимость своей продукции и легче выдерживать конкуренцию с производителями более дешевых ана­логов. Компаний, передающих производство на контрактной осно­ве внешним исполнителям, т.е. оболочечных компаний, становится все больше. Такие компании сами занимаются трансакционными составляющими бизнеса: определением объемов производства и сбыта, ассортимента продукции. Самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглушительного успеха, стала Nike — лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одеж­ды и инвентаря (рис. 8.1) [81. С. 176].

 

 

Рис. 8.1. Укрупненная структура сетевой организации компании Nike

Сетевая (модульная) компания представляет собой костяк, окру­женный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструкторе могут быть задействованы (исключены) по мере необходимости. Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

1) сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная ком­пания является ядром сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания является головным заказчиком и занимает доми­нирующее положение в деловых операциях. Совершенно очевид­но, что мелкие компании становятся очень зависимыми от круп­ной компании;

2) сеть компаний, близких по масштабам. Это объединение юри­дически самостоятельных компаний, поддерживающих друг с дру­гом устойчивые хозяйственные отношения.

Важнейшими преимуществами сетевых компаний являются:

■ присутствие компании во многих странах и возможность за­воевывать в них рыночные позиции;

■ консолидация ресурсов по всему миру. Позволяет добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами;

■ гибкость в выборе рабочей силы. Выполнение любой функ­ции, будь то инженерная разработка или сервис, можно заказать любой профильной компании в какой угодно точке мира;

■ практически неограниченная возможность замены компании — исполнителя каждой функции более предпочтительной;

■ возможность постоянно менять свою структуру для того, что­бы выходить на рынок с новой продукцией;

■ более высокая производительность, а следовательно, и удов­летворенность головного руководства выполняемой работой бла­годаря намного более гибкой структуре компании.

Вместе с тем сетевые компании не лишены недостатков.

К ним относятся:

■ слабый непосредственный контроль над всеми процессами. Руководители компании не имеют возможности наблюдать за хо­дом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалены географически и доступны только по каналам электрон­ной и телефонной связи;

■ сильная зависимость от работы смежников. Если нанятая ком­пания не выполнит свои обязательства по поставкам, работам, услу­гам, уйдет из бизнеса, то весь бизнес окажется под угрозой провала;

■ недостаточная преданность общему делу удаленных работни ков. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадеж­ности их рабочих мест в связи с большой возможностью заключения контрактных соглашений со сторонними организациями, поэтому текучесть кадров, как правило, в таких организациях выше, чем в традиционных бизнес-структурах;

■ необходимость перетасовывать сотрудников в случаях смены линии продукции или рыночной ниши для достижения оптималь­ного набора квалификаций (skillmix).

Сетевые компании часто называют виртуальными, поскольку основным средством взаимосвязи в них выступают телекоммуника­ционные средства. Современные телекоммуникационные техноло­гии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совмест­ной работы больше не требуется пространственное сосредоточение персонала (работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране). Современные компьютерные тех­нологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Поэтому межфункциональные рабочие группы (команды), ко­торые являются основой построения горизонтальных организаций, также могут быть виртуальными. Виртуальными они становятся не только в силу того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некое неосязаемое электронное простран­ство, но и в силу того, что изменяется сам статус работника в ком­пании: его рассматривают уже не с позиции занимаемой должности, не как функционера, а как потенциальный ресурс, представляю­щий собой совокупность знаний и умений и доступный для всех в рамках компании.

Формально для виртуальной компании имеют значение только содержание ресурса и его доступность. Структура сетевой (вирту­альной) корпорации представляет самую гибкую из всех возмож­ных форм существования деловых организаций.

Формирование сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых эта­пов. Это интерактивный, непрерывный и очень длительный про­цесс. Однако многие ученые и предприниматели высказывают уве­ренность в том, что именно формирование сетевых организацион­ных структур станет важнейшим направлением реструктуризации компаний.

 

Вопросы для самопроверки

Как происходит трансформация управления в международных компаниях?

Как Питер Друкер описывает компании будущего? Какие компании принято считать горизонтальными? На каких принципах основано построение сетевых организацион­ных структур?

В чем преимущества и недостатки сетевых структур?

 

 

Литература

1. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирм/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.-288 с.
2. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект// Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 2.— С. 58—72.
3. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний// Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 6.— С. 113—129.
4. Дафт Ричард Л. Менеджмент.— СПб.: Издательство «Питер», 2000,— 832 с, ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
5. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер, с англ.: Учеб­ное пособие.— М.: Издательский дом «Вильяме», 2001.— 272 с, ил.— Парад, тит. англ.
6. Дэниеле Д., Рабеда Ли X. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операци/Пер. с англ.— М.: Дело, 1998.—- 784 с, 16 вкл.
7. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Миль-нера, Ф. Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.- XVIII.- 586 с.
8. Richard L.Daft. Management, Third Edition.— USA: The Dryden Press, USA, 1994.- 489 s.

 

Глава 9

Менеджмент в компании General Electric

История компании

История компании General Electric (GE) берет начало с 1878 года, когда знаменитый американский изобретатель Томас Алва Эдисон основал компанию General Electric Light. В 1892 году после слияния Thomson-Houston Electric компания была преобразована в General Electric.

General Electric является единственной компанией, которая была включена в индекс Dow Jones в 1896 году и остается в его расчетной базе по сей день.

За свою 125-летнюю историю компания GE внесла существен­ный вклад в развитие общества.

В 1902 году GE выпустила первый в мире электровентилятор, в 1903 году — электроутюг и тостер. В том же году компания созда­ла крупнейшую по тем временам паровую турбину. В 1906 году GE выпустила первую радиопередачу, в 1908 году — первую лампу нака­ливания с вольфрамовой нитью.

В 1910 году GE изготовила первую партию электроплит, в 1917 го -ду — бытовых холодильников, в 1918 году был изобретен метод при­готовления пищи, используемый в микроволновых печах.

В 1913 году была изобретена рентгеновская трубка, а в 1920-м — переносной рентгеновский аппарат.

В 1923 году GE построила первый в США дизель-электровоз. В 1926 году запатентовала метод записи звука на фотопленку, благо­даря чему появилось звуковое кино. В 1927 году компания провела первую телетрансляцию и создала крупнейший в мире электрогене­ратор.

В 30-е годы был налажен выпуск электрических бытовых при­боров — от кондиционеров до миксеров.

В 1940 году появилась первая телевизионная сеть. Для военных нужд в 1941 году компания выпустила первый реактивный авиационный двигатель, в 1943 году создала автопилотное устройство, а в 1945 году — навигационные радары. В 1942 году GE выпустила первый в мире электронный микроскоп, в 1947-м — первую авто­матическую стиральную машину. В 1946 году компания разработа­ла технологию рассеивания туч и облаков.

В 1955 году в GE был открыт метод выращивания искусствен­ных алмазов, в 1960-м появились карбидные шарики для шариковых ручек и был создан космический аппарат многоразового использо­вания.

В 1962 году компания создала сверхпроводящий магнит и твер­дотельный лазер, благодаря которому появились проигрыватели компакт-дисков, лазерные принтеры и современная оптоволокон­ная связь.

В 1969 году американский астронавт Нил Армстронг первым ступил на поверхность Луны в ботинках из силиконовой резины, разработанной в GE.

Большие достижения у GJE¹ и в области медицинского оборудо­вания: в 1968 году был создан рентгеновский аппарат с понижен­ным вредным воздействием излучения, в 1976-м — разработан ска­нер компьютерного томографа, в 1993-м — изобретен метод маг­нитно-резонансной терапии, в 1999-м — метод функциональной анатомической картографии, в 2000 году разработана хирургическая визуальная система, в 2001 -м — цифровая рентгенографическая кар­диологическая система.

В 1992 году компания создала космический корабль «Марс-Обзервер».

Это лишь незначительная часть изобретений компании. Всего в GE с момента ее возникновения до 2002 года было зарегистрировано 67 588 патентов, а два ее изобретения удостоены Нобелевской премии.

General Electric является одной из самых многопрофильных ком­паний в мире. Свое предназначение она формулирует следующим об­разом: «General Electric — многопрофильная компания, работающая в сфере высоких технологий и производственных услуг. Деятель­ность General Electric охватывает разнообразные сферы: от произ­водства авиационных двигателей, турбин и пластмасс до оказания финансовых услуг, разработки методов визуализации в медицине и создания телевизионных программ».

В списке Financial Times 500 по уровню капитализации GE за­няла первое место в 2005 и второе в 2006 году (353,3 млрд дол. На19 марта 2007 г.).

По итогам 2006 года оборот компании составил 163,4 млрд дол. (для сравнения: в 2005 году —147,9 млрд дол.); чистая прибыль ком­пании составила 26,3 млрд дол. (в 2005 году — 23,4 млрд дол.)

Число занятых в компании — 290 тыс. человек. Штаб-квартира расположена в городе Фэйрфилд, штат Коннектикут, США.

Миссия компании General Electric «We bring good things to life», что по русски звучит «Мы приносим хорошее в жизнь».

Задача компании «Driving a 21t century GE», что можно переве­сти как «GE — движущая сила XXI века».

Главную цель своей деятельности GE определяет следующим образом: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».

До недавнего времени в состав GE входили телекомпания NBC и 12 отделений (рис. 9.1). Практически все они — мировые лидеры в своей области.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Компания General Electric

GE Aircraft Engines

NBC

GE Power Systems

GE Industrial Systems

GE Plastics

GE Specialty Materials

GE Medical Systems

GE Consumer Product

GE Transportation Systems

GE Equipment Management

GE Consumer Finance

GE Insurance

GE Commercial Finance

 

Рис. 9.1. Структура компании General Electric

В течение 2003-06гг. GE провела реорганизацию корпоративной структуры, по состоянию на 1 января 2007 года компания объеди­няла шесть отделений:

GE Infrastructure

GE Healthcare

GE Commercial Finance

GE Money

GE Industrial

NBC Universal

Цели и девизы компании определены следующим образом:

■ «Прогресс — наш самый главный продукт»;

■ «Жизнь лучше электрифицированная»;

■ «GE имеет богатые традиции построения компании, основы­вающиеся на прогрессе. Это очень традиционно, что мы привлекаем Вас копыту».

General Electric выделяет три свои основные традиции:

1) безупречная корпоративная репутация;

2) высокая результативность;

3) стремление к переменам.

Ценности компании сегодня определяет так:

■ желания наших клиентов: наши успехи — это успехи наших клиентов, подкрепляемые программой качества 6 Sigma и духом новаторства;

■ система определений: создавать благоприятные условия для профессионального роста лучших специалистов GE во всем мире, направленные на рост и исполнение их желаний;

■ ускорение процессов, глобальная ориентация: рост наших людей, рынков и бизнеса во всем мире;

■ каждый индивидуум, каждая идея учитываются: уважение к индивидуальности и ценность вклада каждого работника;

■ активная наступательная позиция: идти на риск и реализовывать новые идеи, используя преимущества крупной компании. Не до­пускать ситуации, когда масштабы компании становятся препят­ствием для ее дальнейшего динамичного роста;

■ скорость воплощения идей и стремление к совершенству: исполь­зование выгод от «трехзначного» возраста компании для ускорения нашего успеха и построения динамичной и высокоинтеллектуаль­ной компании.

Действующие принципы GE:

■ стремление к обучению и обмену идеями;

■ максимальная результативность работы в любых условиях;

■ способность заряжать энергией и вдохновлять на новые дости­жения коллективы (Ж по всему миру;

■ жить интересами компании и заказчиков, принося пользу той стране, где работает GE. Быть частью мирового сообщества.

Определяя сегодняшние ориентиры, цели, GE выделяет наибо­лее значимые бизнес-стратегии. К ним относятся: 1)глобализация;

2) программа качества 6 Sigma;,

3) расширение сферы производственных услуг;

4) использование цифровых технологий во всех аспектах бизнеса.

General Electric имеет уникальный опыт реструктуризации ком­пании и реализует в настоящее время несколько новых программ развития бизнеса.

 

 

9.2. Трансформация менеджмента в GE

Наиболее значительные изменения в управлении компанией General Electric связаны с именем легендарного Джона Фрэнсиса Уэлча, который возглавлял GE в 1981—2001 годы. Джек Уэлч, так называют его чаще, вывел компанию в лидеры по многим направ­лениям бизнеса, за что вполне заслуженно на протяжении многих лет признавался человеком № 1 в мире бизнеса.

За 20 лет Джек Уэлч осуществил в компании пять «революций», превративших «динозавра» американской индустрии в открытую для новаций корпорацию, которая сегодня занимает ведущие позиции в мире по всем направлениям своей деятельности.

Джек Уэлч окончил Массачусетский университет, после чего ему было предложено продолжить образование в аспирантуре универ­ситета Иллинойса. В 1960 году 25-летний доктор химических наук получил три приглашения на работу, выбрав из них отделение GE в Питтсфилде. Уэлч начал свою карьеру в GE, имея в помощниках всего одного лаборанта, а в итоге его руководства подразделением GE Plastics привело к появлению многомиллиардного бизнеса.

В 1968 году Уэлч стал самым молодым генеральным менедже­ром в GE, пройдя затем за тринадцать лет путь до самого молодого в истории Сопредседателя Совета директоров. Тогда никто еще не предполагал, какие перемены произойдут в одной из крупнейших компаний мира.

На первом же собрании в присутствии 500 генеральных менед­жеров Джек Уэлч изложил свое кредо: «В мире бизнеса можно быть только первым номером или, в крайнем случае, вторым. Третье место нас уже не устраивает. Малодоходные предприятия должны быть либо реорганизованы, либо закрыты, либо проданы».

Так началась грандиозная реструктуризация GE, в целесообраз­ности которой не был уверен никто, кроме Уэлча.

Первая революция. Если в каком-то из направлений бизнеса у GE не было шансов догнать ушедших вперед конкурентов, Уэлч отка­зывался от этого направления, даже несмотря на то, что этот бизнес приносил доход на внутреннем американском рынке.

В итоге за время реструктуризации Уэлч продал более 300 ма­лорентабельных компаний на сумму почти 15 млрд дол., одновре­менно приобретя свыше 500 перспективных предприятий на сумму 53,2 млрд дол. Численность работающих в GE уменьшилась с 440 тыс. в 1981 году до 290 тыс. в настоящее время. За это Уэлч получил в начале 80-х годов прозвище «Нейтронный Джек» — по аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей людей, но остав­ляющей невредимыми промышленные объекты. Однако из 12 ос­тавшихся производственных подразделений GE 11 стали занимать первые или вторые места в мире в своей сфере бизнеса. Реструк­туризация принесла компании рост ежегодной прибыли по США с 1,7 до 2,3 млрд дол.

В 1985 году, когда программа реструктуризации была в основ­ном завершена, уже никто не вспоминал о прозвище «Нейтронный Джек». А в 90-х, когда многие ведущие мировые компании столк­нулись с трудностями, вызванными несовершенством их структу­ры, стало ясно, что Уэлч обошелся малой кровью, предвосхитив грядущие проблемы. Если в начале 80-х годов практически всем сокращенным работникам GE удавалось без труда найти новую работу, то социальные последствия реструктуризации в 90-е годы оказались для сотрудников других компаний гораздо более плачев­ными.

Однако структурные изменения были лишь первым этапом в планах Уэлча по преобразованию GE.

Вторая революция. «В первой половине 80-х мы провели рест­руктуризацию и изменили внешний облик компании,— говорил Уэлч.— Это был самый легкий этап. После него нам предстояло изменить самих себя» [28]. Лен Шлезингер — консультант, которо­го пригласили для претворения в жизнь этой программы Уэлча, на­звал ее самым крупномасштабным запланированным изменением человеческого поведения после Китайской культурной революции.

Программа была направлена на достижение четырех основных целей:

1) создание в компании атмосферы доверия;

2) придание всем без исключения работникам уверенности в себе;

3) ликвидация ненужных бюрократических препонов;

4) создание компании, свободной от барьеров.

Прежде всего в компании началась борьба с бюрократией. По образному выражению вице-президента GE Денниса Даммермана, на кухне внезапно включили свет, и вдруг выяснилось, что укрыть­ся в привычных щелях бюрократизма уже невозможно. Бюрократы уходили из компании толпами [27].

Управленческая вертикаль GE в эти годы представляла собой систему барьеров и фильтров, через которые трудно было пробить­ся наверх идеям, рожденным на нижних управленческих уровнях. Например, работу бойлерной на одном из заводов контролировал пятиступенчатый менеджмент.

В соответствии с новой программой роль менеджеров менялась кардинально. Теперь работник любого уровня мог стать генера­тором идеи, не боясь того, что инициатива будет наказана. Он же мог стать человеком, которому эту идею поручали претворить в жизнь, причем в этом случае он имел прямой выход на самый верх, а ме­неджерам предписывалось ликвидировать все барьеры, мешающие реализации идеи.

Принцип «свободы от барьеров» превратил 12 существовавших тогда глобальных подразделений GE в одну громадную лаборато­рию по генерированию новых идей.

Благодаря этой «культурной революции» компания в 1992 году получила прибыль в 4,7 млрд дол. (в 2002 году — 14,1 млрд дол.).

Третья революция. Далее Джек Уэлч поставил задачу ускорения перемен, происходящих в компании, и сокращения времени на при­нятие самих решений. Свобода от барьеров помогла внедрить но­вый механизм решения проблем и принятия решений.

Любое из 12 подразделений теперь могло подключиться к реа­лизации задачи, с выполнением которой у другого подразделения возникали проблемы. Если раньше неудача какого-либо подразде­ления воспринималась другим подразделением как фон, на кото­ром она будет выглядеть еще лучше, то теперь GE рассматривает все свои составляющие как единое целое.

Джек Уэлч добился этого, в том числе, благодаря 17-миллиард­ной программе по выкупу собственных акций, начатой в 1994 году. К концу 1998 года GE выкупила 287 млн акций (на сумму 13,6 млрд дол.), которыми владеют более 27 тыс. работников компа­нии. Теперь в подразделениях GE нет понятия «это не моя проблема» и все заинтересованы в общем успехе.

Достижением компании можно считать значительное ускоре­ние процесса принятия решений. Решения в GE принимаются за считанные дни, в то время как в других компаниях на это уходят месяцы и годы. Своеобразный рекорд — покупка телекомпанией NBC, являющейся подразделением GE, эксклюзивных прав на трансляцию Олимпийских игр вплоть до 2008 года. Решение о сделке стоимостью 4 млрд дол. было принято за два дня.

Четвертая революция. В 1995 году Джек Уэлч объявил о начале внедрения в компании программы 6 Sigma (более подробно см. п. 9.3), которая призвана сократить количество допускаемых ра­ботниками компании ошибок путем обучения сотрудников статис­тическим методам анализа деятельности. Эффективность работы до­стигает уровня 6 сигм, когда количество совершаемых ошибок равно 3,4 на один миллион действий.

Достичь такого уровня GE, по замыслу Джека Уэлча, должна была к 2000 году. По его мнению, только подобным образом можно было заставить работников мобилизовать все свои ресурсы. Выполнить эту задачу было невероятно сложно, поскольку в 1997 году эффективность GE no этой шкале равнялась 3,5 сигм — примерно 50 тыс. ошибок на миллион.

На эту программу компания тратит почти по 0,5 млрд дол. в год. В 1997 году на обучение сотрудников GE было потрачено 325 млн дол., а в 1998 году — 450 млн дол. Отдача от программы составила 600 млн дол. в 1998 году, чистая прибыль — 200 млн дол. Прибыль второго года реализации программы — 700 млн дол.; от­дача от ее реализации в 1999 году составила уже 1,2 млрд дол. [46].

Пятая революция. Пятый этап преобразований —развитие электронного бизнеса — в GE был также начат Джеком Уэлчем и продол­жен его последователем Джеффри Иммельтом. В настоящее время это направление является для компании приоритетным. Стратегия развития электронного бизнеса GE с 2000 года предполагает, что каждое отделение компании будет оснащено web-центром; заказы для внутренних нужд GE будут переведены в режим online. GE на­мерена искать новые решения и внедрять новые услуги для увели­чения объема продаж в режиме online.

Примером успешного освоения электронных технологий в сфере продаж является подразделение Polymerland, входящее в отделение GE Plastics. В 1997 году Polymerland открыло свой пробный web-сайт, услугами которого пользовались тогда не более десяти клиентов, а объем продаж не превышал 10 тыс. дол. в неделю. Вначале 1999 года объем продаж через Интернет составил 50 тыс. дол. в неделю, чис­ло постоянных клиентов возросло до 50, а к концу года объем про­даж Polymerland в режиме online превысил 100 млн дол., что соста­вило примерно 13% доходов этого отделения. На сегодняшний день услугами сайта пользуются около 900 постоянных клиентов, а еже­дневный объем продаж достигает 1,5 млн дол. Объем продаж, осуще­ствляемый в режиме online, планируется довести до 60—70% общих продаж. В результате внедрения программы электронного бизнеса в 2000 году объем продаж бытовой техники увеличится на 10—20%.

Электронный бизнес (e-business) помогает GE сокращать время и стоимость затрат на проведение сделок. Затраты на оформление необходимой документации по приобретению товаров обычно со­ставляют от 50 до 200 дол., а в режиме online — всего 1 дол. Электрон­ная коммерция позволила сократить издержки компании в 2000 году на З%.

Стратегия GE no вне