Современные технологии работы с персоналом и мотивации труда в телекоммуникационных компаниях

Рассмотренные в предыдущем разделе резервы роста производи­тельности труда отражают в принципе общие направления улучшения использования трудовых ресурсов, которые могут быть реализованы в любой сфере деятельности. В то же время специфика работы производ­ственного персонала в телекоммуникационных компаниях, обусловленная сложностью технологического оборудования, значительным числом кана­лов взаимодействия между работниками в процессе создания сетевых услуг, расширением спектра задач по формированию потребительского спроса для сохранения и расширения рыночной доли компании в условиях конкуренции, требует применения современных, научно обоснованных методов при формировании корпоративной кадровой политики.

Опыт работы зарубежных и отечественных телекоммуникационных компаний свидетельствует о том, что комплексная система управления человеческими ресурсами должна охватывать следующие основные направления:

оценку персонала для определения уровня профессиональной подготовки, личностно-деловых характеристик и результатов труда;

 

Экономика связи

Экономика связи

планирование карьеры сотрудников как необходимое условие развития производства, повышения его эффективности и конкурен­тоспособности;

ротацию кадров, предусматривающую перемещение работников внутри компании по горизонтальным и вертикальным карьерным уров­ням;

мотивацию трудовой деятельности, основанную на сочетании материальных льгот и моральных стимулов, побуждающих персонал к производительному труду;

формирование единой корпоративной культуры, включающей набор ценностей, убеждений, традиций и нравственных норм, обяза­тельных для каждого сотрудника компании.

Работа по созданию эффективной системы работы с персоналом, основанной на идеологии «Успешная компания — успешные люди», начинается с разработки и реализации проектов по оценке персонала, которая рассматривается как своеобразный базис для планирования карьеры сотрудников, их развития и обучения, ротации кадров и моти­вации их деятельности. Фактически этот этап создает основу для совершенствования работы с персоналом по всем другим направле­ниям.

Проекты по оценке персонала предусматривают тестирование работников с целью получения объективной характеристики их личност­ных и деловых качеств. Программы тестирования разрабатываются для отдельных категорий и функциональных групп производственного пер­сонала с учетом специфики их труда. Например, при оценке личностно-деловых качеств топ-менеджеров, сотрудников функциональных служб и руководителей подразделений целесообразно учитывать следующие характеристики:

аналитическое и системное мышление, которое характеризует способность работника к выявлению взаимосвязей между разнородны­ми явлениями, нахождению причинно-следственных зависимостей, систематизации и структурированию разнородной информации, к логическому, четкому и последовательному мышлению;

ответственность, то есть готовность принимать на себя личную ответственность за реализацию поставленных целей и выполнение стандартов работы; упорство в достижении целей; надежность в работе с информацией;

открытость новому, что выражается в стремлении развиваться, спо­собности быстро осваивать новые знания и методы работы, в готовности

к изменениям, поиску вариантов решения проблем, в умении адаптиро­вать свой стиль работы, в проявлении активности при создании новых воз­можностей для улучшения работы и внедрения инноваций;

командная работа, то есть ориентация на достижение общего результата и интересов компании; стремление к эффективной коорди­нации своей работы со смежными подразделениями, оптимизации взаимодействия на стыках между подразделениями; оптимизация про­цедуры обмена информацией между подразделениями в необходимом объеме; умение и готовность разрешать конфликты и находить взаимо­выгодные способы решений;

влияние на окружающих — умение устанавливать контакт и выстраивать отношения с разными людьми, выявлять интересы и потребности партнера, способность договариваться, обращаясь к базовым интересам сторон;

умение управлять людьми — способность организовать деятель­ность подразделения, ставить цели и контролировать их выполнение; обеспечить готовность подчиненных действовать в заданном направле­нии; владение различными стилями руководства; стремление оказать помощь подчиненным в освоении новых инструментов работы.

Для каждого из направлений разрабатывается шкала оценки уров­ня мастерства, сопровождаемая описанием присущих ему качествен­ных характеристик. Причем, количество уровней не должно быть боль­шим, чтобы не усложнять процесс оценки, сделать его максимально понятным, а главное, обеспечить однозначное позиционирование каж­дого тестируемого по уровню его компетентности.

В отечественной и зарубежной практике наибольшее распростра­нение получила четырехуровневая шкала следующего вида:

3 — уровень мастерства;

2 — уровень опыта;

1 —уровень развития;

О — уровень некомпетентности.

В таблице 6.1 в качестве примера приведено описание уровней компетенции по направлению «Умение управлять людьми», из которого можно судить о требованиях к компетенции сотрудников телекоммуни­кационных компаний по установленным уровням.

Параллельно с оценкой личностно-деловых качеств, проводится тестирование уровня профессиональной подготовки. При этом провер­ку профессиональных знаний сотрудников конкретных подразделений рекомендуется проводить по расширенной программе.

 

Экономика связи

Экономика связи

Таблица 6.1 Характеристика уровней компетенции в области

____________________ умения управлять людьми ______________________

Уровни компетенции Описание компетенции ~

3 - уровень мастерства Видит сам и транслирует подчиненным целостную систему

взаимосогласованных долгосрочных и краткосрочных планов.

При постановке задачи показывает ее место в системе других

целей и задач подчиненного.

Применяет различные управленческие инструменты для

руководства сотрудниками разной квалификации и опыта.

Демонстрирует системный подход к обучению подчиненных.

Выступает для подчиненных в качестве наставника.

Разрабатывает системные методы мотивации сотрудников

_____________________ подразделения ___________________________________

2 - уровень опыта Эффективно организует работу своего подразделения,

трансформируя общую цель в ряд конкретных задач. Четко

ставит задачи перед подчиненными, выделяет ключевые

параметры контроля. Точно выбирает исполнителей с учетом

их профессионально-делового опыта и потенциала.

Последовательно осуществляет контроль промежуточных и

конечных результатов.

Умеет заручиться поддержкой и обеспечить готовность

подчиненных действовать в заданном направлении.

Мотивирует подчиненных, увязывая воедино индивидуальные и

корпоративные цели.

Ощущает личную ответственность за развитие сотрудников.

Систематически помогает им в освоении новых инструментов

_____________________ работы _________________________________________

1 - уровень развития Старается управлять подчиненными. Распределяет задания,

однако не всегда верно выбирает исполнителей. Ставит задачу

в общем виде, не выделяет параметры контроля.

Осуществляет контроль недостаточно последовательно.

Ограничен в способах воздействия на настрой подчиненных и

их готовность работать. В первую очередь опирается на

административные рычаги.

Руководит непоследовательно, не гибок в выборе стилей

руководства. Эпизодически оказывает подчиненным помощь в

_____________________ освоении новых инструментов работы _________________

О - уровень Устраняется от организации работы подчиненных - ждет, что

некомпетентности они сами поймут, что надо делать. Раздает малопонятные или

противоречащие друг другу поручения.

Не способен повлиять на готовность подчиненных действовать

в заданном направлении.

Не владеет разными стилями руководства.

Не берет на себя ответственность за развитие подчиненных.
__________ Не помогает им осваивать новые инструменты работы_____

Экономика связи

В нее необходимо включить блоки вопросов (тестов) по смежным областям деятельности, связанным с основной специальностью. Например, работников, занятых вопросами бюджетирования, целесо­образно протестировать по инвестиционному планированию и плани­рованию затрат. У сотрудников планово-экономических служб рекомен­дуется проверять знания и практические навыки по вопросам бизнес-планирования, прогнозирования и тарифной политики.

По каждому направлению личностно-делового и профессиональ­ного тестирования разрабатываются анкеты, включающие необходи­мые вопросы и задания, выполнение которых конкретным работником позволит объективно оценить его личные качества и профессиональ­ные знания.

Рассмотренный подход к оценке персонала был использован в ОАО «Связьинвест», входящих в его состав межрегиональных компаний и их филиалов при тестировании сотрудников, занимающих должности руководителей, начальников отделов, а также специалистов бухгалтер­ских, финансовых и экономических служб. До каждого работника, уча­ствующего в проекте, были доведены результаты его индивидуального тестирования в сравнении со средними показателями по профильной группе.

Сводные данные о результатах тестирования сотрудников соответ­ствующих компаний были представлены руководителями МРКдля озна­комления и выработки эффективной кадровой политики. Обобщенные данные по всем МРК ОАО «Связьинвест» приведены на рис. 6.3*.

Результаты оценки кадров кладутся в основу разработки предло­жений по формированию кадрового резерва, рекомендаций о необхо­димости направления сотрудников на учебу, семинары, курсы повыше­ния квалификации по конкретным темам. Они также используются для внутренней ротации кадров и заполнения вакансий.

Тестирование специалистов и оценка персонала должны прово­диться регулярно с периодичностью, например, один раз в год. Это позво­лит руководству сравнивать результаты в динамике, оценить, насколько эффективно сотрудники реализовали возможность дополнительного обучения, переподготовки, самосовершенствования и т.п. и использовать эти данные при планировании карьерного продвижения работников.

Не менее актуальной является увязка результатов оценки персона­ла с мотивацией их труда. Здесь также должен быть индивидуальный

* Филиппова Н.В., Мурашов B.A. Нет идеальных сотрудников - есть люди с разными личмостно-деловыми компетенциями // СВЯЗЬИНВЕСТ. Корпоративное издание, 2003 г., № 4.

Экономика связи

подход с тем, чтобы установить, какая мотивация требуется конкретно­му работнику для успешного продвижения по службе и эффективного выполнения возложенных на него обязанностей.

В условиях рыночных отношений, когда вклад каждого работника в общие результаты деятельности приобретает все большее значение для укрепления позиций компании на рынке, возникает объективная необходимость поиска новых, более эффективных способов управле­ния трудовыми ресурсами в части активизации человеческого фактора. Иными словами, важнейшей составляющей кадровой политики органи­заций связи является исследование причинно-следственной зависимо­сти между мотивами трудовой деятельности и ее результативностью.

Проблемы мотивации труда являются предметом глубокого иссле­дования в странах с развитой рыночной экономикой. Этот аспект вклю­чен в систему ключевых факторов формирования концепции нового качества трудовой жизни. При этом под мотивацией труда понимает­ся процесс формирования у работников определенной устойчивой системы стимулов (мотивов) для достижения личных целей и (или) целей всего коллектива.

В современном постиндустриальном обществе, где человеческому фактору принадлежит решающая роль в реализации потенциала, зало­женного в ИТП, мотивы трудовой деятельности становятся значительно шире по своему качественному и количественному содержанию. В общем виде наиболее важные, по оценке специалистов, мотивы к более произво­дительному и эффективному труду приведены на рис. 6.4.

В условиях товарно-денежных отношений материальное стимули­рование рассматривается в качестве приоритетного фактора улучше­ния использования трудовых ресурсов организаций. В системе денеж­ного вознаграждения за результаты производственной деятельности работников накоплен значительный опыт. Вопросы разработки и приме­нения различных форм и методов стимулирования труда подробно рас­смотрены в главе 7. В телекоммуникационных компаниях традиционные системы заработной платы дополняются адекватными рыночным меха-

Материальное вознаграждение

Возможность

продвижения

Социальные льготы

МОТИВЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Возможность реализации творческого потенциала

Условия труда и его безопасность

Участие в управлении организацией

Повышение квалификации

Социальный климат в коллективе

по службе

 

Рис. 6.3. Распределение специалистов МРК, участвующих в тестировании личностно- деловых и профессиональных качеств

Экономика связи

Рис. 6.4. факторы мотивации труда

Экономика связи

-

низмам способами материального вознаграждения работников, вклю­чая участие в собственности и прибыли предприятия, получение бону­сов (единовременных премий), выпуск опционов для их выкупа мене­джерами компании и других. В целом можно сказать, что в условиях рыночной экономики происходит усиление роли материальных мотивов и стимулов, обусловливающих заинтересованность каждого члена кол­лектива в улучшении общих результатов производства и повышении лояльности сотрудников к компании.

Прямая материальная компенсация затрат труда дополняется многочисленными социальными льготами и выплатами, которые уси­ливают мотивацию работников к более производительному труду. Перечень социальных гарантий, льгот и компенсаций для работников связи рекомендован Отраслевым тарифным соглашением, заключа­емым между Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации и Общероссийским профсоюзом работников связи. Этот перечень может быть значительно расширен в конкрет­ных компаниях при заключении коллективных договоров и соглаше­ний между администрацией, представляющей работодателя, и проф­союзными объединениями, выражающими интересы трудовых кол­лективов. Так, в организациях связи широко используются такие виды социальных льгот как медицинская страховка, транспортное обслуживание, оплата занятий в спортивных центрах, получение вто­рого высшего образования за счет компании, предоставление льгот­ных путевок для лечения и отдыха, оплата лечения работников и чле­нов их семей, выплаты единовременных и постоянных доплат пенсио­нерам, длительное время проработавшим на данном предприятии, предоставление беспроцентных ссуд на строительство и покупку жилья и многие другие.

Нетрудно заметить, что социальные льготы, предоставляемые работникам, являются по своей сути не явно выраженной формой мате­риального стимулирования, поскольку они повышают реальную зара­ботную плату. Все это побуждает работников к более производительно­му труду, который не только обеспечивает рост личного материального вознаграждения, но и способствует увеличению возможностей компа­нии по расширению видов и размеров социальных выплат для всего коллектива.

Однако по мере роста доходов сотрудников материальные стиму­лы постепенно утрачивают свою приоритетность, а на первые позиции по значимости выходят факторы, связанные с возможностью повыше-

Экономика связи

ния квалификации и самореализации, престижностью профессии и усилением творческого начала в работе. Все большее значение приобретают факторы, определяющие возможность работника влиять на процесс принятия решений в коллективе, участвовать в управлении производством на различных уровнях. Немаловажную роль играют и социально-психологические факторы мотивации, включая взаимоотно­шение с коллегами, формы организации коллективной деятельности, стиль работы руководителей.

Характерно то, что приоритетность факторов мотивации суще­ственно различается у работников, занимающих различные должности, имеющих разный возраст и стаж работы. Об этом свидетельствуют, например, данные, приведенные в таблице 6.2, где представлены результаты оценки факторов трудовой мотивации в одной из телеком­муникационных компаний.

Таблица 6.2