Факторов мотивации трудовой деятельности

 

Факторы мотивации труда	Средняя оценка в баллах 1 группа 2 группа
1. Размер заработной платы	3,6	4,5
2. Возможность дополнительного приработка	1,8	1,9
3. Наличие льгот, компенсаций, доплат	2,3	3,6
4. Дополнительное пенсионное обеспечение	1,5	3,8
5. Уровень организации труда	2,7	3,9
6. Санитарно-гигиенические условия	1,9	2,3
7. Наличие системы медицинского обслуживания	U	3,6
8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников	2,6	3,0
9. Престижность должности (профессии)	4,9	4,1
10. Возможность реализации индивидуальных способностей	4,7	3,9
11. Уровень корпоративной культуры	4,3	3,5
12. Карьерный рост	4,4	4,6
13. Взаимоотношения с коллегами	4,1	4,4
14. Возможность инициативной и творческой работы	4,6	4,2
14. Удовлетворенность уровнем принятия решений в организации	3,8	3,3
16. Уровень информированности сотрудников о положении дел в организации	4.2	3,8
17. Возможность участия в принятии решений	4,5	4,2
18. Стабильность работы	4,0	4,3
19. Оценка заслуг	3,8	3,7

Экономика связи

В первую группу анкетируемых (графа 2) входили сотрудники эко­номических подразделений, отдела маркетинга и продажи услуг, чей средний возраст составил 34 года, а стаж работы в компании в среднем не превышал 5 лет. Вторую группу представляли работники технических служб, средний возраст которых был равен 52 годам при среднем стаже работы 17 лет. Всем опрашиваемым предлагалось оценить по 5-ти бал­льной системе значение перечисленных в таблице факторов для усиле­ния мотивации повышения эффективности их труда. Факторам, оказы­вающим наибольшее влияние, необходимо было присвоить высший балл — «5», а наименее важные факторы оценивались нулевой оцен­кой.

Как видно из данных таблицы для первой, наиболее молодой груп­пы менеджеров безусловный приоритет имели такие факторы, как «Престижность профессии (должности)» (4,9 балла), «Возможность реализации индивидуальных способностей» (4,7 балла), «Возможность инициативной и творческой работы» (4,6 балла), «Карьерный рост» (4,3 балла). Фактор же оплаты труда занимал в данной группе лишь девятую позицию. Еще более скромные места занимают другие льготы и воз­можности, предоставляемые компанией.

Во второй группе опрашиваемых, наряду с фактором «Карьерный рост» (4,6 балла), предпочтение было отдано факторам «Размер зара­ботной платы» (4,5 балла), «Взаимоотношение с коллегами» (4,4балла), «Стабильность работы» (4,3 балла), «Возможность инициативной и творческой работы» (4,2 балла), «Возможность участия в принятии решений» (4,2 балла).

Несмотря на достаточно высокую дифференциацию мнений двух групп анкетируемых, по ряду позиций представители обеих групп были достаточно солидарны. Это касается, прежде всего, возможности продви­жения по службе, возможности проявления творчества при выполнении профессиональных обязанностей, хорошего взаимоотношения с коллега­ми, возможности влияния на процесс принятия управленческих решений, стабильность работы, а также оценка личного вклада в общие результаты труда. По этим факторам респонденты двух групп дали достаточно близ­кие оценки. В целом и в первой, и во второй группе факторы социально-психологического характера превалируют над материальными стимулами активизации трудового потенциала сотрудников.

В этих условиях перед руководством организаций и службами по работе с персоналом встает задача создания такого механизма мотива­ции труда, который бы гармонизировал трудовые отношения, способ-

ствовал слиянию личных интересов исполнителей с общими ценностя­ми и целями организации. По сути, речь идет о формировании новой корпоративной культуры, способствующей улучшению взаимодействия подразделений, повышению эффективности труда и лояльности персо­нала, стимулированию инициативы и развития сотрудников, воспита­нию чувства сопричастности к компании и как результат — достижению общих стратегических целей ее развития.

С учетом этого интересен опыт экономически развитых стран в области использования резервов активизации интересов и повышения мотивации всех участников трудового процесса в достижении макси­мальных результатов деятельности. По оценкам зарубежных специали­стов в области трудовых отношений, более половины всех работников, занятых на предприятиях с высоким уровнем технологий, ориентируют­ся на удовлетворение преимущественно моральных потребностей, свя­занных с развитием общечеловеческих, личностных, профессиональ­ных, социальных и нравственных сторон жизнедеятельности. Поэтому развитие личности и самореализация работников становятся решаю­щими условиями повышения эффективности труда, с которыми пред­приниматели не только считаются, но и заботятся о создании соответ­ствующих условий для их реализации.

В целях обеспечения карьерного роста многие фирмы создают своим работникам условия для повышения квалификации или овладе­ния новыми профессиями, поощряют обучение своих работников вне предприятия, часто оплачивая его. Американские корпорации, напри­мер, расходуют на эти цели гораздо больше средств, чем государство на все виды профессиональной подготовки.

В ряде фирм используется такой способ признания заслуг и стиму­лирования повышения квалификации, как «плата за знания». Они исхо­дят из того, что для повышения заинтересованности в повышении ква­лификации и росте эффективности труда в равной степени важно воз­награждение не только за фактически выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми человек обладает, но по объективным причинам не может в настоящее время реализовать. Такой подход не только создает у исполнителя заинтересованность в совершенствова­нии своего профессионального уровня, но и обеспечивает уверенность в продвижении по службе, успехе своей карьеры.

Для реализации индивидуальных способностей конкретных работ­ников, обеспечения условий для инициативной и творческой работы в зарубежных фирмах широко используется ротация должностей. Осо-

 

Экономика связи

Экономика связи

бенно большое распространение ротация получила на японских пред­приятиях, где все служащие, кроме высшего персонала, переводятся с одной работы на другую не реже чем раз в пять лет. Работники могут использоваться по своей специальности, но в разных филиалах или производственных подразделениях. При этом справедливо считается, что новому человеку более ярко видны недостатки в организации труда и производства, а значит их легче выявить и устранить. Для специали­стов, занятых управлением, ротация заключается в переводе из одного функционального отдела в другой, например, из финансового отдела в бухгалтерию, из отдела маркетинга в отдел планирования и т.д. Ротация часто сопровождается продвижением по службе.

Важное место в мотивации труда зарубежных компаний принадле­жит привлечению работников фирм к управлению. Формы участия работников в этой деятельности отличаются большим разнообразием. В Германии, например, законодательно закреплено участие рабочих в совете директоров корпораций, в Великобритании такая система вве­дена в ряде компаний на основе добровольного соглашения между представителями администрации и рабочими. В этой же стране на ряде фирм созданы так называемые «органы совместных консультаций», в числе задач которых важное место занимают разнообразные вопросы мотивации труда. На французских предприятиях действуют наблюда­тельные советы, созданные из менеджеров высшего звена, специали­стов и рабочих, которые на паритетных началах участвуют в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Широкое распространение в зарубежных фирмах получила такая форма привлечения рабочих к управлению, как кружки качества, группы бездефектного труда и т.п., которые представляют собой неформаль­ное объединение работников, основанное на самоуправлении. Их дея­тельность направлена на изыскание и использование резервов повы­шения производительности труда и качества работы. Члены таких групп собираются не менее одного раза в неделю во внерабочее время для того, чтобы обсудить проблемы, связанные с деятельностью конкретно­го первичного коллектива, рассмотреть предложения по совершен­ствованию норм и методов труда, изменению технологии производ­ственного процесса. Наиболее рациональные из них включаются в «план предложений» и реализуются на рабочих местах. В крупных японских компаниях такие планы включают в себя сотни тысяч предло­жений, экономический эффект которых достигает десятков миллионов долларов.

Усилению роли производственных коллективов в управлении про­изводством способствует создание автономных бригад, которым пере­даются такие функции, как планирование работ, распределение обязан­ностей между членами коллектива, контроль качества и ряд других. Такая форма участия работников в управлении способствует обогаще­нию труда через расширение производственных функций, повышает значимость результатов деятельности рядовых работников, является стимулом к более производительному труду.

В целом же идеология социального партнерства в производствен­ной сфере занимает одно из ведущих положений в концепции нового качества трудовой жизни. Осознание нужд компании как собственных потребностей, возможность оказывать влияние на политику фирмы повышает социальный статус работников и является реальным побуди­тельным мотивом к высокопроизводительному труду.

Вопросы для самопроверки

1. В чем состоит значение и механизм регулирования трудовых ресурсов связи?

2. Дайте характеристику подотраслевой и функциональной струк­туры работников связи. Какова ее динамика?

3. Как влияет НТП на профессионально-квалификационный состав производственного персонала связи?

4. Какова методика расчета оптимальной численности работников по функциональным группам и в целом по организации?

5. Каково значение производительности труда в отрасли связи, и какими показателями она характеризуется?

6. Как оценить эффективность роста производительности труда?

7. Какие группы факторов определяют уровень и динамику произ­водительности труда в связи?

8. Какие внутрипроизводственные факторы оказывают наиболь­шее влияние на производительность труда работников отрасли?

9. Как организуется работа по оценке персонала в телекоммуника­ционных компаниях?

10. Охарактеризуйте мотивы и стимулы повышения производи­
тельности труда в условиях рыночных отношений.

 

Экономика связи

Экономика связи 257

17 3-907

ГЛАВА 7.